招聘管理与面试技巧

null招聘管理与面试技巧 方焕锋 2009年5月 招聘管理与面试技巧 方焕锋 2009年5月 培训目的及内容培训目的及内容一、了解招聘及面试工作的重要性 　　知识点：选拔优于培训、选对人的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 二、理解人力配置流程 知识点：招聘类别、招聘流程、招聘渠道 三、 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 、掌握基本面试技巧 知识点： 简历 个人简历下载免费下载简历模版总经理简历下载资料员简历下载资料员简历下载 筛选、面试技巧 内容提要内容提要一、招聘管理———————了解 二、简历信息代码解析———理解 三、面试技巧———————掌握 基于对有成功招聘体系和招聘实践公司的研究总结出的招聘体系成功的驱动要素和原则基于对有成功招聘体系和招聘实践公司的研究总结出的招聘体系成功的驱动要素和原则确信好的招聘至关重要，如果一个公司希望有管理的优势就必须有有效的招聘总是知道你在寻找什么： 那些认同公司的目标和拥有成功的关键素质的人总是确保招聘活动和决策在高绩效的一线经理的带领之下 总是能成功的让他人了解本公司的价值定位 成功的招聘体系总是知道到哪里去找到合适的候选人 导入：从操作角度讲，要想获得高质量的人才，必须具备高质量的招聘流程、方法以及能够熟练运用这种流程、方法的人从操作角度讲，要想获得高质量的人才，必须具备高质量的招聘流程、方法以及能够熟练运用这种流程、方法的人高效的甄选 流程和方法负责和参与招聘面试工作的人员熟练掌握流程及方法对招聘重要性 的充分认识导入：招聘中的常见误区招聘中的常见误区招聘的事情全权交给人事部，我们忙业务吧； 公司中谁闲着谁就去面试吧； 招聘选人凭感觉就可以了； 现在市场上劳动力富余的很，缺人登个广告就可以了，随时都应者如潮； 招聘中可以标准低一点，进来后不胜任可以再去招； 招聘面试的问题翻来覆去就那么几个，简单的很； 十多分钟就可以凭感觉判断一个人； 凭我的经验，面试前哪里还需要准备，手到擒来； ……导入：为强调招聘的重要性，世界知名高绩效公司的CEO本人通常会亲自参加到关键岗位的人员招聘工作中去为强调招聘的重要性，世界知名高绩效公司的CEO本人通常会亲自参加到关键岗位的人员招聘工作中去对集团最重要的120人的招聘和提升拥有否决权－ 批准或增加提名，亲自面试进入最后一轮的候选人 强调在招聘中寻找具有成功习惯的人LARRY BOSSIDY – 联合通讯集团JACK WETCH –通用电器负责批准最重要的600个工作岗位的候选人 亲自参与面试前125名的管理人员候选人 坚信战略始于你所拥有的人才ANDREA PEARLSON －百事可乐 以直接下属是否重视人员招聘和发展作为绩效评估 重要指标 在年度人员评估会议时，他会观察哪位经理具有包 容的特点，哪位善于吸引和开发人才 ANDREA PEARLSON －百事可乐面试申请前500个最重要岗位的申请人 “我所作的工作中，没有什么比人员管理更重 要”WAYNE CALLOWAY － 百事可乐导入：优秀的公司通常清楚地定义自己所需要的员工的特征，并通过严格的选拔流程来保证招聘的质量优秀的公司通常清楚地定义自己所需要的员工的特征，并通过严格的选拔流程来保证招聘的质量“我们最大的优势是在人员招聘上比其他公司做得好” “公司50％的成功取决于我们招到了什么人” “优秀的员工不能保证公司一定成功，但没有他们，任何公司都不会成功”最初级的职位 总是在寻找好的人才，总是能为好的人才提供空缺 市场经理的招聘要求 －优秀的MBA －10－15年的消费品、营销公司的经验 －没有快餐业的经验，所以也就没有“坏习惯” 清晰定义的标准（如成就导向，忠诚自律等等） 人才来源： 4－5个地方性规模中等的猎头公司；通过更有声望的猎头公司来招聘高级职位的经理；所有的高级管理人员都有为公司招聘和推荐候选人的责任 筛选： 大量的面试加上性格测试；对事业部总经理位置，需要经过10个人的面试，面试人包括一个同等级别的人，一个职能部门经理，业务经理，高级副总裁，人力资源副总裁等；CEO Wayne Calloway 本人是最后一个把关的人，通常只有60％的人能通过其面试导入：几个核心观点几个核心观点null1、选拔优于培训－－有些素质是培训不出的，只能靠选拔 选活鱼的故事 航天员是天生的 null2、招聘错误成本巨大（以招聘月工资4000元工程师为例）52500null3、什么是选对人 讨论：我们招不招北大、清华的学生？ null3、什么是选对人 　满足岗位需求 　特定发展阶段的需要 　企业文化要求 　期望对接内容提要内容提要一、招聘管理———————了解 二、简历信息代码解析———理解 三、面试技巧———————掌握 1-招聘类别1-招聘类别内部调配 社会招聘 校园招聘2-招聘流程人员需求计划制订招聘 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 1.定编图 2.职位分析发布招聘信息 收集/筛选简历体 检背景调查复试/测评初 试报到手续办理提交审批流程转 正1.年度人才招聘方案 2.预算外人员招聘方案1.新员工录用申请表 1.邀请函/员工入司手续办理单 2.入职和上岗培训1.面试评估 2.说服 1.面试技巧 2.面试评估 结束1.知识技能素质要求 2.应聘申请表筛选1.新员工转正申请表招聘流程1234562-招聘流程null控制关键点: 1) 考虑人员满足周期，制定人员招聘计划 2) 招聘素质要求要明确 3) 面试是关键环节 4)背景调查（对关键岗位很重要） 5)预算外人员需求满足难度大3-招聘渠道3-招聘渠道招聘网站： 综合网站：前程无忧、中华英才、智联招聘、天基等 专业网站：客车网、汽车人才网、外语人才网等 报刊杂志：前程招聘专版、大河报 猎头招聘： 定向招聘： 内部推荐：《内部推荐制度》 其它渠道：行业协会、客车展等内容提要内容提要一、招聘管理———————了解 二、简历信息代码解析———理解 三、面试技巧———————掌握 面试前的阅读个人申请表是整个筛选过程中的重要环节面试前的阅读个人申请表是整个筛选过程中的重要环节可以大大减少面试中的时间浪费（不然面试中会去问一些简历中本来有的信息） 可以有的放矢地设计问题，提高在面试中信息收集的效率 简历及应聘申请表中的“硬”信息可靠度较高 至少可以保证面试有一个良好的开端 通过阅读简历及应聘申请表，可以建立一个对应聘者的初步印象。这个印象与实际见面时的感觉差距是宝贵的问题来源 对应聘者来说也是个尊重 对于几个人同时面试一个人的情况，大家共同讨论一下简历和应聘申请表更有必要。可以避免在面试中发生信息收集的方向性差异看简历和应聘申请表主要看什么看简历和应聘申请表主要看什么教育背景及经历：要保证应聘者的教育程度达到公司要求 所在地及背景 ：佐证与宇通的适合度 校内外社团活动及兼职经历：特别是那些含金量高的经历。注意这些经历问题回答中“创造, 领导, 发展, 设计，发起，负责”等与成果有关的用词，这些词要比"支持, 处理, 协调,帮助, 参与“ 等用词有意义得多 回答问题中：个人的标准（比如个人认为得意或复杂问题）与我们的要求是否存在较大差距；是否反应出我们希望的素质能力；反映出的个人在有限空间内的文字表达能力、条理性 薪资的期望：如果个人期望超过？？原则上不予考虑 到宇通的原因及目标:来宇通的理由是否充分？目标是否与其经历、能力基本匹配？ 参与式问题讨论参与式问题讨论如何对待填写不认真、不整洁、不完整、不仔细－比如薪资填为每月的期望等情况 如何对待教育背景？ 研究生以上、本科、大专、中专 本科，自学考试专升本，成教专升本 一般本科与重点本科 文科、理科、工科 如何对待证书？ 计算机等级、外语等级、会计证等申请表筛选分类方法申请表筛选分类方法应聘者不是很多的情况：二分法 明显不合适的（C，淘汰的） 可进一步考察的（A ，通知初试的） 应聘者很多的情况：三分法 明显不合适的（C，淘汰的） 非常有希望的（A，肯定通知初试的） 有待研究的/边缘的（B,）案例：实际筛选简历－－总装工艺师案例：实际筛选简历－－总装工艺师要求： 各自独立判断5份简历并分别给出评判：分为A/B/C；（时间10分钟） 小组内讨论，确定小组的评估 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 并登记；（时间5分钟） 对于有争议的决定，小组派代表讨论。（时间5分钟） 内容提要内容提要一、招聘管理———————了解 二、简历信息代码解析———理解 三、面试技巧———————掌握 不同的人员甄选评估方法有不同的效度，面试只是一种评估方法，不是全部，必须与其它方法结合在一起完美的预测综合评价中心（以内部发展提升为目的） 360度反馈评估能力测试/工作案例实操综合评价中心（以甄选招聘为目的）工作相关的个性测试/结构化行为面试他人介绍非结构化面试/经验年限/教育背景 年龄、星象学、笔迹法、随机挑选兴趣不同的人员甄选评估方法有不同的效度，面试只是一种评估方法，不是全部，必须与其它方法结合在一起注：这里所讲的评价中心一般包括性格测试、情景模拟、结构化面试等手段面试是什么及不是什么面试是什么及不是什么面试本身首要是一个信息收集的过程。 面试是一个双向信息交流的过程。 面试是业务经理的本职工作，而不是额外工作也不只是人力资源部的工作。 面试是艰苦而有乐趣的工作，而不是轻松而乏味的工作。 面试是个谈话，但不是闲聊。 面试是甄选的一部分，而不是全部。 面试不是要把应聘者考倒（部分面试官以提问能难倒应聘者为自己或公司的本事） 面试过程中不要教育、指责、向应聘者下结论或许下承诺 null面试可以分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试结构化面试：有明确的考察维度、严格按顺序依次提问、临场情境化程度低、刻板、灵活性差 半结构化面试：有明确的考察维度、有问题的提纲、操作时可根据应试者情况灵活变化提问顺序或题目 非结构化面试：没有明确的考察维度、完全根据面试官的经验临场发挥 半结构化面试是效果、效率比较高且较为容易掌握的一种面试方法null面试过程分为面试前、面试中、面试后三个阶段，不同阶段的目的不同面试前阅读应聘者的相关资料，确定考察维度，准备面试问题。 面试中对考察的素质进行深入挖掘，收集具体事例、信息。 面试后整合各方面的信息，进行判断。null面试技巧 — 面试前————职位分析/简历筛选 — 面试中 — 面试后 — 其它null面试技巧 — 面试前 — 面试中 — 面试后 — 其它面试过程中获取信息的时间有限，要合理分配时间面试过程中获取信息的时间有限，要合理分配时间30分钟 45分钟 60分钟 90分钟开场白－建立默契收集信息提供信息/结束语2分钟 2分钟 3分钟 3分钟 23分钟 35分钟 47分钟 72分钟5分钟 8分钟 10分钟 15分钟 开场白的目的是营造面谈氛围并让应聘者了解面试的进程每个人可以将自己的开场白标准化开场白的目的是营造面谈氛围并让应聘者了解面试的进程每个人可以将自己的开场白标准化开场白 问候应聘者 建立并保持目光接触 介绍自己及他人（多人参与面试时可以由主面试官介绍） 微笑，放松 向应聘者介绍面试时间如何分配，并建立面试是由公司方主导来收集信息的基调 向应聘者介绍不同面试官的身份 告诉应聘者你会做简单的记录 建立对应聘者回答问题方式的期望（如希望你以实际的例子来回答） 当然这种方式不适合于那种非正式的面试 每个人可以将自己的开场白标准化，这样可以确保每个面试都有一个良好的开端每个人可以将自己的开场白标准化，这样可以确保每个面试都有一个良好的开端开场白 练习：准备一个1分钟左右的开场白面试－－开场白范例面试－－开场白范例 你好，你是…吧，请坐，欢迎参加我们的面试。我是…，职务是… （如果有其他人的话，这是… ，职务是，这是… ，职务是… ）。   我们今天的面试大约…分钟。 我们今天面试的目的是为了更多地收集关于你的信息以判断你是否适合…面试的过程中会由我来主要问问题，其它几位会不时地问一些问题。我们会在面试结束前留几分钟给你来问问题。   在回答问题的时候，我希望您能尽量用具体的、您实际发生过的实例来回答问题。我们会适当记录，请您不必介意。   我们问的有些问题可能不容易回答。你可以略作思考后再回答。另外如果有的问题你听得不太理解，请直接提出来。 你都清楚了吗？那我们就开始吧。从你的简历里，我们看到… 开场白现场演练面试的核心是要收集信息，收集信息的两个关键观念是：关键行为事件面试，追问面试的核心是要收集信息，收集信息的两个关键观念是：关键行为事件面试，追问收集信息 关键行为事件法（Critical Behavior Event Interview) 当时的情形，你采取的行动，取得的结果 关键/典型行为 追问probing 就是刨根问底 详细地了解“当时的情形，你采取的行动，取得的结果”关键行为事件面试按照素质行为的要求来询问、收集应聘者以往关键工作经验、工作方式、取得的成就等方面信息关键行为事件面试按照素质行为的要求来询问、收集应聘者以往关键工作经验、工作方式、取得的成就等方面信息行为事件面试的理论依据是一个人“过去所为是其未来表现的最佳预测” 如果你在过去的工作中表 现出较强的领导技能你很可能在未来的工作中发挥领导力完整的关键行为事件实例应该包括3个方面信息，它通常需要通过追问才能实现完整的关键行为事件实例应该包括3个方面信息，它通常需要通过追问才能实现收集信息 当时的情况怎么样？CONTEXT / SITUATION & TASK（收集判断事情本身的复杂程度） 为什么要这么做？什么时候？在哪里？ 主要的问题和困难在哪里？ 有什么数字可以衡量当时的情况吗？ 是你主动发现的这个问题还是领导交代的任务？… 你做了什么？ACTION （主观判断其采取了我们期望的行为，数量和质量） 你是怎么分析的？与谁一起做？ 这个决定需要谁批准？你是怎么说服其接受的？ 你个人具体做了什么？ 花费了多长时间？主要克服了哪些困难？… 结果怎么样？RESULT （客观收集其行为导致的结果，并且可继续追问） 有什么数字衡量？ 客户有什么反应？有没有提供后续服务？ 有没有总结经验教训？…5分钟追问技巧练习练习：下面问题哪些是针对关键行为事件的提问? 请给我们一个例子,说明你所在班级或社团某项业绩若你未参与其中的话就不会取得。 你为什么选择历史作为专业？ 请给我讲一个你为自己设立的可实现的目标或正在为之努力的目标。 请举一例, 说明你曾深入分析的某个问题,判断什么是错误的, 并采取一些什么行动。 十年之后, 你希望做到什么职位? 当你处于某个领导职位时，你觉得获得他人合作的最有效的方法是什么? 你认为你的优点和缺点各是什么？收集信息练习：下面问题哪些是针对关键行为事件的提问? 如何设计面试问题如何设计面试问题 案例：校园招聘面试要点及面试问题 如何设计面试问题如何设计面试问题案例：校园招聘面试要点及面试问题 如何设计面试问题如何设计面试问题 案例：校园招聘面试要点及面试问题 如何设计面试问题设计面试问题要点 1) 找到能够反映这些素质的关键行为事件类型 2)   开放式的问题 3)   针对细节进行追问，直至了解到体现这些素质行为的信息 4）尽量不问假设性的问题 如何设计面试问题练习：如何设计面试问题 针对销售业务员的“承受压力能力”，研讨确认需要考察的要点，并设计一些合适的问题 练习：如何设计面试问题收集信息练习：如何设计面试问题练习参考答案：承受压力能力考察要点练习：如何设计面试问题1.   在时间安排紧迫时，仍能有条不紊地执行工作安排并确保进度 2.   在压力、疲劳和前途未卜的情况下仍能够有效地工作 3.   在目标不清晰和经常改变的时候能为快速调整作好充分的准备 4.  面对挑剔的客户或客户故意刁难，能够及时自我调节，将重点放在寻找其他可能的处理方法上 5.    始终保持“每单必争”的斗志 6.    面对强劲的竞争对手的挑战，能作到不气馁，知难而上 7.    对经常变化的外部市场环境保持积极的应对心态 8. 能找到相应的措施来改变压力产生的条件 收集信息练习：如何设计面试问题练习参考答案：根据考察的要点，设计问题 练习：如何设计面试问题问题:请讲一个在销售过程中，你碰到的竞争最激烈并且成功拿下的一个单子？或你成功处理最难对付的一个客户？ 追问： 客户的需求是怎样的？ 当时遇到的竞争对手实力如何？他们的竞争策略是什么？ 你采取了哪些策略？为什么采取这些策略？ 取得了怎样的效果？ 你认为你成功的最关键的因素是什么？还有没有更好的方法？收集信息有些面试官在面试中会问一些假设性问题，这样的问题有其作用但不应在面试中占主要地位有些面试官在面试中会问一些假设性问题，这样的问题有其作用但不应在面试中占主要地位 行为事件问题： 假设性问题：－ 引导应聘者以具体实例回答 － 可有效的收集判断依据－ 会得到笼统的回答，可能是很模糊，而不能说明他、她的所作所为及取得的成绩 －能反映部分表达、分析能力，但不代表他的行为 － 能有效地建立良好的关系，验证应聘者的职业目标，在某种程度上评估其解决技术问题的能力。（如果－怎么样？） 收集信息行为事件问题和假设性问题练习:以下问题是行为事件问题还是假设性问题行为事件问题和假设性问题练习:以下问题是行为事件问题还是假设性问题1、如果你可以成为某种动物的话, 你想成为什么动物? 2、如果B和C向你反馈关于A的评价相互矛盾，你会怎么办？ 3、你为什么选择历史作为专业？ 4、请给我讲一个你为自己设立的可实现的目标或正在为之努力的目标。 5、你是怎样被评选为销售标兵的? 6、请举一例, 说明你要深入分析某个问题,判断什么是错误的, 并采取一些行动。 7、三年之后, 你希望做到什么职位? 8、当你处于某个领导职位时，你觉得获得他人合作的最有效的方法是什么? 9、你的大学经历对你的职业发展有何作用? 10.、你认为你的最大的弱点是什么? 11、进入宇通这样的公司里，你觉得需要多长时间才可以取得成功。收集信息对于面试官来说，面试过程中正确的使用身体语言也很重要应当采用的身体语言对于面试官来说，面试过程中正确的使用身体语言也很重要 应避免的身体语言 目光接触 向前倾斜 距离适中、位置合适（面试官应与学生坐得距离多远比较合适？） 翘二郎腿 打哈欠，伸懒腰 将手搂在头后 双臂交叉于胸前 来回抖动大腿 当然有时也可以有策略地运用这些身体语言及情绪去向学生传递一些信息收集信息几种需要注意的提问方式（1）几种需要注意的提问方式（1）已经给出答案的问题/诱导式问题 问题引导应聘者给出希望得到的答案（只要其不是“木头”，一定不会答错） 举例： 面试官：你应该知道，这种工作要求一个人很强的主动性，我们寻找具有积极进进取精神和发展潜力的人才，你觉得自己是不是很有进取精神呢？ 学生： 是的。 面试官：在你所在的集体中，你是不是担任过领导职务？ 学生：是的。封闭式问题 应聘者用“是”，“不是”，“对”等封闭式的回答 举例： 面试官：你是不是在XX上的大学？ 学生：是的。 面试官：你参加过EMBA的培训？ 学生：是的。 面试官：还在工作之外还是兼职的出租车司机？ 学生：是的。收集信息几种需要注意的提问方式（2）多重性问题为收集素质相关的信息做最后的努力。 举例：   我们需要具有领导能力的人才，请你选一个最能说明你领导能力的例子讲一讲。收尾问题与“绝望式”问题相似。 在面试即将结束时，给应聘者最后一个机会。同时暗示面试即将结束。 举例： 在接下来的两分钟里，你能不能谈一些我没有谈到，但你认为我应该知道的你所取得的关键成绩。 连珠炮。同时问几个相关 的问题。可用在应聘者相 当放松的情况下，因为他 /她得记得回答几个问题。 举例： 在你任项目经理期间，你的主要责任和主要任务是什么？ 哪项是关键职责？“绝望式”问题几种需要注意的提问方式（2）收集信息除了正确有效的提问之外，倾听对于面试官也非常重要，它是有效追问的关键除了正确有效的提问之外，倾听对于面试官也非常重要，它是有效追问的关键耳朵 加上一颗心眼睛收集信息不应该犯的两个错误不应该犯的两个错误不赞成应聘者的观点不赞成意味着：“你说得不对” 举例： 面试官： 你为什么选择了这个房地产公司 应聘者： 我父母都是在这个公司的，他们鼓励我去，所以我就选择了它 面试官： 我觉得要是你根据公司的状态，而不是父母的意愿来选择，也许会更好些 面试官说得太多 面试官占用了大部分时间： 听得少（面试官非常健谈；） 习惯于处在支配、权威的地位； 不习惯于聆听他人； 不知道该怎样面试收集信息必须掌握和应用的两个技巧允许甚至鼓励应聘者澄清问题 允许甚至鼓励应聘者在回答问题前略作思考必须掌握和应用的两个技巧收集信息有效传达公司的信息，以增加对应聘者尤其是有希望的应聘者的吸引力也很重要有效传达公司的信息，以增加对应聘者尤其是有希望的应聘者的吸引力也很重要提供信息、结束面试 合上文件以正式表明你已问完问题 询问应聘者需要一些什么信息以帮助他/她判断本公司是不是他们想工作的地方 一些标准的、基本信息应该在面试前就让应聘者知道（如公司历史、工作责任、薪酬福利制度、职业发展机会等） 这是向极有希望被供职的应聘者透露意向的好机会, 但注意不要承诺任何事, 面试只是获取有效的信息 确认收集信息已经比较完整，可以自然地结束面谈，给对方留下良好印象确认收集信息已经比较完整，可以自然地结束面谈，给对方留下良好印象 感谢应聘者费时参加面试 说明招聘工作下一阶段做些什么，如大约在什么时候得到通知 再次提醒你： 不要做任何承诺 参考： “那好，我们今天的面试就先到这儿，再次感谢您对我们的支持，关于面试的结果，我们会在3天之内通知您，再见。提供信息、结束面试null面试演练：招聘HR专员null 面试技巧 — 面试前 — 面试中 — 面试后 — 其它 如果是小组面试，需要各自独立评估后再讨论作出一致的决定忘掉不同面试官的级别，确保是多人评估而不是一个人评估 提高每个面试官的独立判断能力 如果你不试着去做判断，你的判断能力就不会提高！如果是小组面试，需要各自独立评估后再讨论作出一致的决定null一些典型的决策错误： － 光环效应 － 中庸 － 无意识的偏见(还不如有意识的偏见） － 仓促做出决定 － 共同经历(面试官与应试者有相同的经历或相似的背景） ！保持清醒、明智的态度，确保你是在评估应聘者的真实能力 招聘甄选是个主观的过程，加之面试官面试技能不一定非常纯熟，难免会做出不尽客观的决策null 面试技巧 — 面试前 — 面试中 — 面试后 — 其它 null有亲和力、较强的客户意识，尊重对方。 面试人员需要给人一种好感，能够很快地与应聘者交流意见 不论应聘者的出身、背景高低，面试人员都应设法去尊重应聘者所表现出的人格、才能和品质 面试人员应在面试结束前，告诉对方会在何时通知对方面试结果，并将应聘者送至前台 了解公司状况和职位要求。 公司面试人员必须深入了解公司的业务情况、人员状况、用人政策、用人理念等，并需详细了解应聘者应聘职位的素质要求、岗位职责等相关情况 能公正、客观地评价应聘者。 面试人员应培养极为客观的个性，理智地去判断一些事务。人员招聘是为公司选拔所需的人才，故不可因个人的好恶或应聘者的外表、习惯、家庭背景等非评价因素影响评价的结果。 能有效地面对各类应聘者，控制面试的进程。 面试过程中要把握时间，注意面试内容不要偏离主题，控制面试节奏。使面试进程和目的免受破坏。对面试官的要求知识点回顾：？知识点回顾：？null宇通的未来尽在你的选择！ END