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品质管理之一品质意识培训.ppt

品质管理之一品质意识培训

凌风
2010-11-09 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《品质管理之一品质意识培训ppt》,可适用于人力资源领域

品质意识培训内容第一章:品质的重要性第二章:品质意识理念第三章:意识决定行动第一章品质的重要性?如果让一个日本人每天擦遍桌子他们会一丝不苟每天擦遍而我们中国的员工第一天擦遍第二天也会擦遍第三天擦遍第四天遍……正如其所说:“工艺上的小差距往往显示民族素质上的大差异”海尔张瑞敏举过一个经典例子:我们为什么不能邓小平说:“产品质量的问题从一个侧面反映出民族素质”中国人不缺乏勤劳智慧缺乏的是做细节的精神细节决定成败缺乏的是敬业精神责任心!不良的品质水准代表什么意义?还是不够好每小時有﹐邮件丟失每周有﹐手术错误主要机场每天至少有次事故每年有﹐药物处方错误每月有七天停电而“阿波罗”登月号共有万个零件如果以不良算的话就有万个零件有问题即使以目前最好的公司的质量水平(PPM)也有个零件有问题哪怕是一亿分之一的不良都会造成致命的危害不良的品质水准代表什么意义?还是不够好美国“哥仑比亚”航天飞机著陆前发生爆炸名宇航员全部遇难全世界为之震惊美航天负责人为此辞职美航天事业一度受挫。事后的调查结果也比较令人惊压造成此灾难的兄手竟是一块脱落的隔热瓦“哥仑比亚”航天飞机有万多块隔热瓦能抵御度高温避免航天飞机返回大气层时外客被融化。航天飞机是高科技产品许多标准是一流的非常严格的但就一块脱落的隔热瓦差错葬送了价值连成的航天飞机还有无法用价值衡量的宝贵的条生命。我国的澳星发射失败只是因为配电器上多了毫米的铝物质正是这点小小的东西使澳星发射失败。不良的品质水准代表什么意义?还是不够好质量提高竞争力的利器质量提高竞争力的利器上海有一家咨询公司调查上海的名中外企业的经营者当时提出这样一个问题:你认为在市场上要想提升你的企业产品的竞争力的主要措施是什么?当时被调查的名中国企业家有认为提升企业竞争力最好的方法是降价但是的被调查的外国企业家认为要提高质量。就提升质量的这个观点来讲中外的企业家观点差别比较大。我国企业与国外企业相比在资金技术实力差距较大唯有在质量成本服务上做好企业才能立于不败之地质量利润之源获取巨额利润对每一个渴望生存和发展的公司来说都是至关重要的利润是企业生存的基础为了取得更好的利润企业通常采取不同的手段其一扩大营销增加产能(开源)其二通过合理安排活动降低成本(节流)通过提高产品质量来提高公司利润的方法通常被忽视。一般地说质量成本约相当于销售额的%到%较正常差以上很差。利润=销售额(质量成本制造成本管理成本)所以降低质量成本就能获得巨额利润盖洛普民意测验公司调查顾客愿意为高质量额外支付多少钱?车:电视机:鞋:一倍质量利润之源获取巨额利润对每一个渴望生存和发展的公司来说都是至关重要的利润是企业生存的基础为了取得更好的利润企业通常采取不同的手段其一扩大营销增加产能(开源)其二通过合理安排活动降低成本(节流)通过提高产品质量来提高公司利润的方法通常被忽视。一般地说质量成本约相当于销售额的%到%较正常差以上很差。利润=销售额(质量成本制造成本管理成本)所以降低质量成本就能获得巨额利润盖洛普民意测验公司调查顾客愿意为高质量额外支付多少钱?车:电视机:鞋:一倍所谓的质量成本指的是与质量有关的一切成本的总称它包括不符合质量要求而造成的人财物浪费所花的成本及为了预防这些浪费发生所花的钱。质量成本=预防成本()鉴定成本()内部损失成本()外部损失成本()所谓的质量成本指的是与质量有关的一切成本的总称它包括不符合质量要求而造成的人财物浪费所花的成本及为了预防这些浪费发生所花的钱。质量成本=预防成本()鉴定成本()内部损失成本()外部损失成本()质量成本质量成本与产品合格率关系图质量成本与产品合格率关系图、鉴定成本预防成本、内部与外部损失成本、总品质成本应有趋势  预防成本()预防成本是为了保证产品质量的稳定和提高控制工序质量减少故障损失而事先采取的预防措施所发生的各项费用,它一般包括下列项目。)质量计划工作费。)设计评审费。)供应商评价费用。)质量审核费。)顾客调查费用。)质量培训费。以达到质量要求或改进产品质量为目的而对企业人员进行的正式培训或临时培训包括制订培训计划直到实施所发生的一切费用。) 质量改进措施费。)质量奖。质量奖及质量管理小组奖等用于质量(包括安全、节能)的奖金。)过程控制费用。过程控制费用是为质量控制和改进现有过程能力的研究和分析制造过程(包括供应商的制造工序)所需全部时间的费用支出为有效实施或执行质量规划而对车间工作人员提供技术指导所需的费用支出在生产操作过程中自始至终进行控制所支出的费用。  预防成本()预防成本是为了保证产品质量的稳定和提高控制工序质量减少故障损失而事先采取的预防措施所发生的各项费用,它一般包括下列项目。)质量计划工作费。)设计评审费。)供应商评价费用。)质量审核费。)顾客调查费用。)质量培训费。以达到质量要求或改进产品质量为目的而对企业人员进行的正式培训或临时培训包括制订培训计划直到实施所发生的一切费用。) 质量改进措施费。)质量奖。质量奖及质量管理小组奖等用于质量(包括安全、节能)的奖金。)过程控制费用。过程控制费用是为质量控制和改进现有过程能力的研究和分析制造过程(包括供应商的制造工序)所需全部时间的费用支出为有效实施或执行质量规划而对车间工作人员提供技术指导所需的费用支出在生产操作过程中自始至终进行控制所支出的费用。    鉴定成本()鉴定成本是“用于试验和检验以评定产品是否符合所规定的质量水平所支付的费用”一般包括以下各项。 )  进货检验费。)  工序检验费。产品制造过程中对在制品或中间品质量所进行的检验而支付的费用。  )  成品检验费。对完工产品鉴别是否符合质量要求而进行的检验或试验所发生的费用包括产品质量审核费用。)  试验设备维修费。 )  试验材料及劳务费。破坏性试验所消耗产品成本以及耗用的材料和劳务费用。    鉴定成本()鉴定成本是“用于试验和检验以评定产品是否符合所规定的质量水平所支付的费用”一般包括以下各项。 )  进货检验费。)  工序检验费。产品制造过程中对在制品或中间品质量所进行的检验而支付的费用。  )  成品检验费。对完工产品鉴别是否符合质量要求而进行的检验或试验所发生的费用包括产品质量审核费用。)  试验设备维修费。 )  试验材料及劳务费。破坏性试验所消耗产品成本以及耗用的材料和劳务费用。   内部损失成本()内部损失成本是交货前因产品不能满足质量要求所造成的损失如返工、复检、报废等等。也就是指产品在出厂前由于发生质量缺陷而造成的损失以及为处理质量故障所发生的费用之和。包括以下各项。)  废品损失。)  返工损失。指为修复不良品而发生的成本费用及为解决普遍性质量缺陷在定额工时以外增加的操作成本。)  复检费。指对返工或校正后的产品进行重复检查和试验所发生的费用。)  停工损失。)  产量损失。指由于改进质量控制方法使产量降低的损失。)  质量故障处理费。指由于处理内部故障而发生的费用它包括抽样检查不合格而进行筛选的费用。)   质量降级损失。   内部损失成本()内部损失成本是交货前因产品不能满足质量要求所造成的损失如返工、复检、报废等等。也就是指产品在出厂前由于发生质量缺陷而造成的损失以及为处理质量故障所发生的费用之和。包括以下各项。)  废品损失。)  返工损失。指为修复不良品而发生的成本费用及为解决普遍性质量缺陷在定额工时以外增加的操作成本。)  复检费。指对返工或校正后的产品进行重复检查和试验所发生的费用。)  停工损失。)  产量损失。指由于改进质量控制方法使产量降低的损失。)  质量故障处理费。指由于处理内部故障而发生的费用它包括抽样检查不合格而进行筛选的费用。)   质量降级损失。   外部损失成本()外部损失成本是交货后因产品不能满足质量要求所造成的损失如保修、保换、保退、撤销合同及有关质量的赔偿、诉讼费用等。也就是指产品在用户使用中发现质量缺陷而产生的一切费用和损失总和。它同内部损失成本的区别在于产品质量问题是发生在发货之后。包括以下各项。)  索赔费用。)  退货损失。)  保修费用。指在保修期间或根据合同规定对用户提供修理服务的一切费用。)  降价损失。指由于产品质量低于标准经与用户协商同意折价出售的损失和由此所减少的收益。)  诉讼费用。即因产品质量问题而造成的诉讼费用。)  返修或挑选费。即产品不合格而退换后返工修理或挑选的人工、材料、复检及有关设备折旧费用。)  其他。如公司信誉的损失无法用金钱来衡量。   外部损失成本()外部损失成本是交货后因产品不能满足质量要求所造成的损失如保修、保换、保退、撤销合同及有关质量的赔偿、诉讼费用等。也就是指产品在用户使用中发现质量缺陷而产生的一切费用和损失总和。它同内部损失成本的区别在于产品质量问题是发生在发货之后。包括以下各项。)  索赔费用。)  退货损失。)  保修费用。指在保修期间或根据合同规定对用户提供修理服务的一切费用。)  降价损失。指由于产品质量低于标准经与用户协商同意折价出售的损失和由此所减少的收益。)  诉讼费用。即因产品质量问题而造成的诉讼费用。)  返修或挑选费。即产品不合格而退换后返工修理或挑选的人工、材料、复检及有关设备折旧费用。)  其他。如公司信誉的损失无法用金钱来衡量。质量成本与我们每个人都有关认识质量成本就要求我们有成本意识我们的工作就是零缺陷第一次就把事情做对最经济每个人员非常清楚的知道自己的工作要求并且使自己所做的每一件事情都符合要求就是对降低质量成本在做贡献公司也会感谢你的!质量利润之源!第二章品质意识理念质量管理发展阶段质量管理发展阶段质量管理的发展大致经历了三个阶段:质量检验阶段统计质量控制阶段全面质量管理阶段  质量检验阶段质量检验阶段质量检验是在成品中挑出废品以保证出厂产品质量。但这种事后检验把关无法在生产过程中起到预防、控制的作用。且百分之百的检验增加检验费用。统计质量控制阶段统计质量控制阶段这一阶段的特征是数理统计方法与质量管理的结合休哈特发明了控制图。统计质量管理也存在着缺陷它过分强调质量控制的统计方法使人们误认为质量管理就是统计方法是统计专家的事。全面质量管理阶段全面质量管理阶段年菲根堡姆提出了全面质量管理的概念。所谓全面质量管理是以质量为中心以全员参与为基础旨在通过顾客和所有相关方受益而达到长期成功的一种管理途径。全面质量管理阶段全面质量管理阶段全面质量管理以往通常用英文缩写TQC来代表现在改用TQM来代表。其中“M”是“Management”的缩写更加突出了“管理”。树立正确的品质理念树立正确的品质理念品质理念主要是指质量管理的观念就是对质量管理的一种总的看法态度。而且理念一经形成之后就会使人对某种对象或事物采取相应的行为模式“态度决定一切思想决定行动”品质是由人做出来的取决于人员的品质观念和态度如果人员的品质观念和态度发生偏差则品质体系再完善品质控制方法再先进也没用。把产品当做为自己生产的把产品当做为自己生产的自己建造的房子思想决定行动企业流程的研究学者佩帕德和罗阑說:绝大多数管理者和工人的思想意识决定了生产作业的状况。如果你接受事情总會出差错的观点那么问题就一定会出现。如果你认为你的产品从本质上生产成本就低不了认为这是常有的情況那么事情定会如你所想。如果你觉得交货时拖延是所在行业的特点那么这也会一样如你所愿。思想决定行动企业流程的研究学者佩帕德和罗阑說:绝大多数管理者和工人的思想意识决定了生产作业的状况。如果你接受事情总會出差错的观点那么问题就一定会出现。如果你认为你的产品从本质上生产成本就低不了认为这是常有的情況那么事情定会如你所想。如果你觉得交货时拖延是所在行业的特点那么这也会一样如你所愿。不好的品质理念品质是件奢侈的事情(其实真正费钱的正是不符合要求的事而如果第一次就把事情做对那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免)品质好一定要投入很多的钱品质是检查出来的不是设计出的生产出来的预防出来的品质仅是一线作业员工的事品质是品质部的事与我们无关(品质改善人人有责)品质是由管理人员来控制的与我们一线作业员工无关品质是很抽象的东西需要很高深的知识的才可以掌握意味着一个公司的质量水平已经很高了是不可能完全达到的不好的品质理念品质是一种时髦象一阵风一样吹一阵就过去了设法把每件事情都做对是不切合实际的不可能的事品质不会增加产量产量第一质量第二发生这样的事情是很正常的差不多就行的……………等等以上说法无疑是对品质的误解如果以此来对待品质则品质怎能做好哪?预防大于治疗质量重在预防俗话说:「预防重于治疗」能防患于未然之前更胜于治乱于已成之后有位客人到某人家里作客看见主人家的灶上烟囱是直的旁边又有很多木材。客人告诉主人说烟囱要改曲木材须移去否则将来可能会有火灾主人听了没有做任何表示。不久主人家里果然失火四周的邻居赶紧跑来救火最后火被扑灭了于是主人烹羊宰牛宴请四邻以酬谢他们救火的功劳但是并没有请当初建议他将木材移走烟囱改曲的人。  有人对主人说:“如果当初听了那位先生的话今天也不用准备宴席而且没有火灾的损失现在论功行赏原先给你建议的人没有被感恩而救火的人却是座上客真是很奇怪的事呢!”  主人顿时醒悟赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。检验是在过程结束后把坏的从不好的里面挑选出来的是“马后炮”而不是促进改进。检验告知已发生的事情太迟、缺陷工作产生会遗漏一些缺陷不能产生符合项。而预防采取一切措施避免不良发生就像用免疫和其他预防的方法治疗疾病一样防止产生不符合要求而付出过多代价的问题。传统的观念把重点放在产品完工后的检验。我们想要做的则是完善产品服务的系统工作)  预防大于治疗质量重在预防俗话说:「预防重于治疗」能防患于未然之前更胜于治乱于已成之后有位客人到某人家里作客看见主人家的灶上烟囱是直的旁边又有很多木材。客人告诉主人说烟囱要改曲木材须移去否则将来可能会有火灾主人听了没有做任何表示。不久主人家里果然失火四周的邻居赶紧跑来救火最后火被扑灭了于是主人烹羊宰牛宴请四邻以酬谢他们救火的功劳但是并没有请当初建议他将木材移走烟囱改曲的人。  有人对主人说:“如果当初听了那位先生的话今天也不用准备宴席而且没有火灾的损失现在论功行赏原先给你建议的人没有被感恩而救火的人却是座上客真是很奇怪的事呢!”  主人顿时醒悟赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。检验是在过程结束后把坏的从不好的里面挑选出来的是“马后炮”而不是促进改进。检验告知已发生的事情太迟、缺陷工作产生会遗漏一些缺陷不能产生符合项。而预防采取一切措施避免不良发生就像用免疫和其他预防的方法治疗疾病一样防止产生不符合要求而付出过多代价的问题。传统的观念把重点放在产品完工后的检验。我们想要做的则是完善产品服务的系统工作)  ==攻亏一窥的错误导致的失败。我们的不良送到客户那就是不良。我们生产工序上任何一个环节出问题就会使我们全部的努力白费。无论是工作标准还是产品标准我们都要向合格努力还是不够好。不良的品质水准代表什么意义?还是不够好实际上我们大部分人一直坚持双重标准一个是生活上追求完美无缺陷的零缺陷标准一个是工作上马马虎虎、差不多就行的标准。如果我们在工作上也坚持零缺陷的标准每个人都坚持第一次做对不让缺陷发生或流至下道工序或其他岗位。我们的工作中就可以减少太多处理缺陷和失误造成的成本工作质量和工作效率也可以大幅度提高经济效益也会显著增长。不要持双重标准正确的品质观念正确的品质观念品质不是检查出来的是设计出的生产出来的预防出来的习惯出来的是以客户的满意度为依归的品质与每个人息息相关(作业员管理人员技术人员等)每个人员非常清楚的知道自己的工作要求并且使自己所做的每一件事情都符合要求就是对品质在做贡献零缺陷是可以完全达到的品质的提升不能一蹴而就必须通过持续改进而达到正确的品质观念正确的品质观念别人能做好品质我们为什么不能做好?优秀的产品是优秀的人干出来的烂的品质是烂的人干出来的你的下一道工序就是你的市場下一道工序是用户!將下一道工序當作是你的消費者每一个人都對自己的品质、對消費者負責。全員品质全面品管全員参与。我们的工作就是零缺陷质量是免费的质量重在预防正确的品质观念正确的品质观念品质改善无止境质量第一产量第二品质是价值与尊严的起点是企业赖以生存的命脉品质没有折扣品质就是按照客户的要求不折不扣的执行!品质没有折扣这是一个发生在第二次世界大战中期美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。在当时降落伞的安全度不够完美即使经过厂商努力的改善使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说No,他们要求所交降落伞的良品率必须达到。于是降落伞制造商的总经理便去飞行大队商讨此事看是否能够降低这个水准?因为厂商认为能够达到这个程度已接近完美了没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝因为品质没有折扣。后来军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中随机挑出一个让厂商负责人装备上身后亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后不良率立刻变成零。在品质问题上我们没有折扣可打。你对品质上打折扣客户也会对你打折扣的!我们要极力预防错误的发生而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了这就是“零缺陷”品质没有折扣这是一个发生在第二次世界大战中期美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。在当时降落伞的安全度不够完美即使经过厂商努力的改善使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说No,他们要求所交降落伞的良品率必须达到。于是降落伞制造商的总经理便去飞行大队商讨此事看是否能够降低这个水准?因为厂商认为能够达到这个程度已接近完美了没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝因为品质没有折扣。后来军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中随机挑出一个让厂商负责人装备上身后亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后不良率立刻变成零。在品质问题上我们没有折扣可打。你对品质上打折扣客户也会对你打折扣的!我们要极力预防错误的发生而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了这就是“零缺陷”品质就是按照客户的要求不折不扣的执行!    公司不缺乏各种规章、流程、标准、制度缺乏的是对规章制度不折不扣的执行。如果没有不折不扣的执行那么即使品质体系再完善品质控制方法再先进设备再先进好的品质也不可能达到。    丰田社长认为“其公司最为艰巨的工作不是汽车的研发和技术创新而是生产流程中一根绳索的摆放要不高不矮不偏不歪而且要确保每位技术工人操作绳索时都要无任何偏差”    联想公司的干部会议制度谁迟到谁受罚柳传志违反制度后带头执行规定。品质就是按照客户的要求不折不扣的执行!    公司不缺乏各种规章、流程、标准、制度缺乏的是对规章制度不折不扣的执行。如果没有不折不扣的执行那么即使品质体系再完善品质控制方法再先进设备再先进好的品质也不可能达到。    丰田社长认为“其公司最为艰巨的工作不是汽车的研发和技术创新而是生产流程中一根绳索的摆放要不高不矮不偏不歪而且要确保每位技术工人操作绳索时都要无任何偏差”    联想公司的干部会议制度谁迟到谁受罚柳传志违反制度后带头执行规定。认清问题才是解决问题的关键认清问题才是解决问题的关键一、如何关住袋鼠?如何找到问题症结如何找到问题症结没有标准的情况下可以按下面四个步骤去做:确认绩效不佳的事实自我叙述一下怎么样才是好的表现怎么样才是不好的表现以此为标准衡量一下工作中所有自认为好的表现看看是否有失真的地方(列一张表)细心倾听其他人对自己工作的反应可以让一些潜在的问题浮出水面W连问五次为什么?(W分析法)―一种根本系统解决问题的办法W连问五次为什么?(W分析法)―一种根本系统解决问题的办法丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因有一次大野耐一在生产线上的机器总是停转虽然修过多次但仍不见好转。于是大野耐一与工人进行了以下的问答:问“为什么机器停了”答“因为超过了负荷保险丝就断了。”问“为什么超负荷呢”答“因为轴承的润滑不够。”问“为什么润滑不够”答“因为润滑泵吸不上油来。”问“为什么吸不上油来”答“因为油泵轴磨损、松动了。”问“为什么磨损了呢”再答“因为没有安装过滤器混进了铁屑等杂质。”经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法在油泵轴上安装过滤器。如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题我们很可能只是换根保险丝草草了事真正的问题还是没有解决。W连问五次为什么?(W分析法)―一种根本系统解决问题的办法W连问五次为什么?(W分析法)―一种根本系统解决问题的办法车间有一滩油为什么?因为接油盘漏油为什么?因为接油盘的漏斗口裂了为什么?因为使用不当造成接油盘漏斗开裂为什么?因为员工不熟悉接油盘操作方法为什么?因为没有接油盘使用操作规程其实由于我们视而不见缺乏改善意识或未能刨根问底错失了许多改善的机会以至问题越解决越多同样的问题接而连三的发生我们整天疲于奔命四处救火。把它清理掉 将裂口焊接好操作不当损坏制定操作规程所以我们必须有发现问题和解决问题的意识和意愿并附诸于行动海尔生产线的十个重点工作程序都有品质控制台一百五十五个品质控制点都有品质跟踪单。产品从第一道程序到出厂都建立了详细的档案。产品到了用户家里如果出了问题哪怕是一根门封条也可以凭着「出厂纪录」找到责任人和原因。海尔生产线的十个重点工作程序都有品质控制台一百五十五个品质控制点都有品质跟踪单。产品从第一道程序到出厂都建立了详细的档案。产品到了用户家里如果出了问题哪怕是一根门封条也可以凭着「出厂纪录」找到责任人和原因。品质管理是环环相扣的质量管理关键点的控制质量管理关键点的控制坚持WH把关:将质量责任直接落实到人哪些事情(What)什么地点(Where)什么时间(When)什么人(Who)为什么做(Why)如何做(How)将问题汇总成统计图表了解质量状况并PDCA案例分析案例分析一、产品中出现作业工具训练训练我学会了。。。。我感到奇怪的是。。。。。我了解。。。。。。。张瑞敏说:我经常思考这样一个问题,大陆改革开放以来海尔最本质、最核心、最打动人的东西是什呢想来想去,我认为就是四个字:张瑞敏说:我经常思考这样一个问题,大陆改革开放以来海尔最本质、最核心、最打动人的东西是什呢想来想去,我认为就是四个字:观念革命三、意识决定行动转变观念思想改变意识就改变意识改变行为就改变行为改变习惯就改变习惯改变人格就改变人格改变命运就改变结语从今天起请大家行动起来:客户第一质量第一积极参与品质改善坚持零缺陷的精神作好自己每一项工作!THEEND!THEEND!

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