边界组织企业组织结构变革的新模式

第19卷第4期 2008年8月 同济大学学报(社会科学版) TongjiUniversityJournalSocialScienceSection VOI．19No．4 Aug．2008 无边界组织：企业组织结构变革的新模式 王松涛 (同济大学经济与管理学院，上海200092) 摘要：信息技术已成为组织获取竞争优势与提高竞争力的有力工具，越来越多的现代企业采用将信息 技术和组织结构的创新日益结合在一起，实现了组织机构的新变革。无边界组织正是借助信息技术对传统组 织结构的创新组织形式。本文对无边界组织的形成、内涵做出了详尽的阐述，还提出借助信息技术的推动力 来打破组织边界．构建无边界组织的 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 ，最后通过GE公司的无边界组织的实践模式分析，提出了基于此模 式的组织结构变革的具体措施。 关键词：无边界组织；信息技术；组织变革；模式 中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1009—3060(2008)04—0118—07 20世纪90年代初，随着市场竞争的日益激烈、信息技术的快速发展以及全球化的到来，企业的竞 争已经不再是在单一的区域内进行，而是以全球作为竞争的舞台；企业将在全球范围内配置资源，寻找 市场，提高产品和地区的税收差异和金融风险来配置资本，依据不同地区的技术发展特点来设置技术 开发中心，依据不同地区的经营需要合理地利用和开发人力资源等。因此，企业内外部环境由稳定的 变为极具变化性和不可预测性，实业界和理论界迫切需要新的组织形式来变革企业组织，它能快速的 满足顾客的需求，弹性化的工作，整合各种资源以及不断的创新，以提高组织的综合竞争力和适应 能力。 一、无边界组织的形成及其内涵 传统组织 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 理论正式产生并盛行一般认为是19世纪末20世纪初，其主要倡导者有泰勒(F．w． Taylor)、法约尔(H．Fay01)和韦伯(Max．Weber)等。泰勒的科学管理理论中关于组织设计的内容有三 个重要观点：设计 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 部门；实行“职能制”和实行“例外管理”。法约尔则主张采取金字塔型的等级系 列并且设置参谋机构。而韦伯的贡献主要在于倡导官僚行政组织。此后强调运用数学方法解决管理 问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 的管理科学理论进一步强化了以上三位学者的理论在组织设计的运用，这种情况一直延续到20 世纪80年代末期形成了大批被理论分析和管理实践证实为最有效的组织结构——官僚体制。其共同 的特点是：以专业化为基础进行劳动分工；采取严格的层级结构；规模庞大；高度集权化、正规化、复杂 化；职责固定而清晰；与外部环境竞争大于合作等。它们共同的前提条件是假设外部环境是稳定的。 随着信息技术的发展，传统的时空观念发生了根本性改变，人与人之间的距离在缩短，国与国之间的边 界变得越来越模糊。扁平化组织、多功能团队、流程再造、学习型组织、虚拟企业、战略联盟、网络组织 等概念纷至沓来。从不同角度阐述新环境下组织结构的变革，新的组织结构共同的特点，就是组织边界 的模糊化和可渗透性，理论界将其统称为无边界组织。 GE前任董事长兼CEO杰克·韦尔奇先生这样描述无边界的理念：“预想中的无边界公司应该将各 个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明”“一个 收稿日期：2008—03—26 作者简介：王松涛(1977一)，男，山东临沂人，同济大学经济与管理学院博士研究生，助理研究员。 第4期 王松涛：无边界组织：企业组织结构变革的新模式 119 无边界公司将把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分。”因此，企业组织就 像生物有机体一样，存在各种隔膜使之具有外形或界定。虽然这些隔膜有足够的结构强度，但是并不 妨碍食物、血液、氧气、化学物质畅通无阻地穿过。得益于这一启发，无边界组织的理念认为信息、资 源、构想及能量也应该能够快捷便利地穿越企业的“隔膜”，这样，虽然企业各部分的职能和界定仍旧存 在，仍旧有权高位重的领导，有特殊职能技术的员工，有承上启下的中层管理者。但组织作为一个整体 的功能却能已远远超过各个组成部分的功能。它以计算机网络化为基础。强调速度、弹性、整合、创新 为关键成功因素的一种适应环境快速变化的组织，完全不同于在传统的组织思想中占统治地位的官僚 组织(见表1)。可以从以下主要几个方面进行理解无边界组织。 表l传统官僚组织与无边界组织的比较 组织特性 传统官僚组织 无边界组织 外部环境 简单、稳定 复杂、快速变化 成功关键因素 规模、职责清晰、专业化和控制 速度、弹性、整合、创新 较为封闭，难以对环境作出有效反应；通过选择 开放性 较为开放，能接受环境变化并具有对环境的反应能力 环境来减少不稳定性 结构的稳定性 倾向干同定不变，组织结构的刚性较强 弹性、动态性及多样性，具有持续适应新环境的能力 协调方式 硬性协调方式 “软硬结合”的新型协凋方式 任务与职能 通过组织 根据有关的情况以及彼此之间的期望值等随机性说明 具有多而具体的正规的成文性规定，且严格按 程序与规则 成文性规定较少且往往是非正规的 规定程序和规则行事 决策方式 集权式，集中于高层 分权式，分散于整个组织 权力结构及来源 具有集中的、等级的权力结构。权力来源于职位 分散的、多样化的权力结构。权力来源于知识和专门特长 活动的差异性及专业化 专业明确的、互相孤立的职能和部门 工作丰富化和丁作扩大化，通常或有时为重叠的活动 活动的正规性 在刚性结构的基础l：具有更多的正规性 在弹性结构的基础L具有较少的止规性 资料来源：刘巨钦等著：《现代企业组织设计》上海：上海三联书店，2007年。 1．无边界组织实际是以有边界为基础的，并非对所有边界的绝对否定 传统企业组织结构一般包括五种边界：垂直边界、水平边界、外部边界、地理边界、心理边界。垂直 边界是指企业内部的层次和职业等级；水平边界是分割职能部门及规则的围墙；外部边界是企业与顾 客、供应商、管制机构等外部环境之间的隔离；地理边界是区分文化、国家和市场的界限。心理边界是 组织内部成员和外部利益相关者对企业的价值观，观念，认知，感受和评价等认识的心理界线。无边界 组织是打破组织的各种边界而形成的新的组织。它并不意味着企业原先各界限的完全消失，而是将传 统企业中的边界模糊化，形成像“隔膜”一样的新边界，通过组织协调，提高整个组织信息的传递、扩散 和渗透能力，实现信息、经验与技能的对称分布和共享，达到激励创新和提高工作效率，使各项工作顺 利的开展和完成。 2．无边界组织的优点在于边界更易于信息、资源及能量的渗透扩散 就像在生物有机体中，存在各种隔膜使之具有外形或界定。虽然这些隔膜有足够的结构强度，但 是并不妨碍食物、血液、氧气、化学物质畅通无阻地穿过。得益于这一生物现象的启发，无边界组织将 传统组织中边界模糊化形成了“隔膜”，虽然“隔膜”能使组织具有外形和界定，但信息、资源、构想及能 量能够快捷便利地穿越组织“隔膜”，促进各项工作在组织中顺利展开和完成，组织作为一个整体的功 能已远远超过各个组成部分的功能。可以看出，无边界原理其实际是以有边界为基础，并非对所有边 界的否定，其目标在于让各种边界更易于渗透扩散，更利于各项工作在组织中顺利展开和完成。 3．无边界组织强调速度、弹性、整合和创新 许多学者认为官僚体制成功的关键是规模、职责清晰、专业化和控制。组织的规模越大，平均生产 120 同济大学学报(社会科学版) 第19卷 成本越低，和供应商和顾客谈判时越有讨价还价的能力；职责清晰有利于提高内部的生产效率；强调劳 动分工产生高度专业化的部门和员工；这些都需要有强有力的控制。为适应快速变化的环境，无边界 组织则强调速度、弹性、整合和创新。它根据外部环境的变化快速反应；员工做弹性制工作，经常变换 工作岗位，持续的学习新技能；依据特定的需要，整合不同的员工和部门，更加强调流程，而不是单独的 专业化；无边界组织还形成机制、培养氛围鼓励创新和变革。 4．无边界组织的技术基础是计算机网络化 使得组织边界模糊化并顺利运行的技术推动力是计算机网络化，这类工具使人们超越组织内外的 界限进行交流。如Intranet使企业内部成千上万的员工可以同时分享信息；电子数据交换(EDI)技术 使企业和顾客之间信息同步；Extranet使企业和供应商之间随时交流信息；而Internet使企业能在全 球范围进行经营活动。 5．无边界组织的形式多样，具有不固定性 根据边界模糊化过程中边界的种类不同，无边界组织有以下几种典型的组织形式。扁平化组织是 组织垂直边界模糊化的结果；多功能团队、流程再造跨越了组织的水平边界；学习型组织加强了组织垂 直边界和水平边界的可渗透性；组织外部边界模糊化产生了网络组织、虚拟企业、战略联盟、供应链、企 业集群等多种跨组织的组织形式；地理边界模糊化一般存在于跨国公司里，而组织心理边界的可渗透 性存在于学习型组织之中。 二、以信息技术为基础，构建无边界组织 无边界组织是借助信息技术对传统组织结构的创新组织形式，信息技术已成为组织获取竞争优势 提高竞争力的有力工具。从经济学观点看，信息技术可以被看作生产要素，可以和资本、劳动等生产要 素部分替代。随着劳动力成本的日益提高和信息技术成本的急剧下降，企业大规模地应用信息技术， 减少劳动力的数量，从而降低交易成本。另一方面，通过网络和信息技术的应用，可以提高信息沟通的 效率，从而更加方便、全面地监控员工的行为，减少委托人(股东)和代理人(经理人员)的信息不对称， 有效降低员工的道德风险，促进双方目标保持一致，提高企业运作效率。基于企业之间信息交流的畅 通，一种相互关联的、柔性的、灵活的无边界组织将会应运而生。越来越多的现代企业采用将信息技术 和组织结构的创新Et益结合在一起，实现了组织结构的新变革。 1．打破组织的垂直边界，实现组织的扁平化 垂直边界主要是传统的金字塔式组织结构引起的内部等级制度，组织按各自的职权划分为层层的 机构，各个机构都界定了不同的职位、职责和职权。无边界组织实质是组织扁平化的过程，它突破了这 种僵化的定位，权力下放到基层，让对事实的结果负责的人做出决策；职位让位于能力，绩效突出都能 获得较高的报酬。在无边界组织中各个层级之间是互相渗透的，能够最大限度地发挥各自的能力。 (1)权力分散化。在传统的组织中，决策由上层做出，然后由中下层程序化的执行。这种决策方式在相 对稳定的环境中运行似乎良好，但在迅速变化的环境中，信息的层层传递将会延迟决策的时间，使企业 难以做出迅速的反应，从而丧失竞争能力。无边界组织将上层充分授权给下属，使下属有一定程度的 自主权，决策由直接对事实的结果负责的那些员工做出，这既增加了员工的参与应，又缩短了从决策到 执行的时间，并提高决策的准确性。(2)信息共享。高度集中的决策方式相对应的是信息仅由上层几 个人所拥有，分散化的决策方式则要求各个员工拥有足够的信息作为决策的基础，所以无边界组织要 求从高层到普通员工之间充分的分享信息，这样员工才会做出与组织的目标和战略一致的决定。具体 技术通过Intranet、信息管理系统、ERP或数据交换系统等计算机网络工具来实现。(3)培养员工的领 导能力。高度集中的决策方式只要求上层具有较强的决策能力，下层员工只需有狭隘的技术能力即 可，分散化的决策方式则要求各个层次的员工都具备与决策相符合的领导能力。无边界组织鼓励员工 第4期 王松涛：无边界组织：企业组织结构变革的新模式 121 做他所能够做的工作，而不被等级制度或工作职位描述所限定，它也非常重视各层次员工包括战略管 理等方面的培训与发展。(4)建立基于绩效的薪酬体系。在传统组织中，薪酬体系主要以职位为基础， 致使员工努力的目标就是能更快的晋升。在无边界组织中，员工的薪酬主要是以绩效为基础，而不管 员工所在组织的层次，较低层次的员工只要绩效突出也能获得较高的报酬。这样员工就能专注于自己 业绩的提高，而不一定非要进入组织的管理层，减少了员工追求进入组织上层的动力，从根本上打破了 组织的等级。 2．打破组织的水平边界，组建多功能团队 由于各职能部门都依据自身职能的特点行事，往往与其它部门发生矛盾和冲突。无边界组织则要 突破各个职能部门之间的边界，真正使计划、生产和销售等各部门连为一体，形成统一的系统。正如杰 克·韦尔奇提出“应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自 由流通，完全透明。”在这个过程中，应遵循以下几个原则：(1)一切以顾客为中心。要求各个部门总的 目标就是从顾客的角度去理解他们的需要，尽量满足他们各种需求，对于不符合这一目标的行为将受 到排斥。它还要求员工都理解顾客的需求，并且加强与外部顾客的关系，以顾客的需求作为行动的准 则。(2)用一个面孑L面对顾客。无论什么时候、什么地点，生产、营销、维修等各职能部门的员工都拥有 相同的顾客的信息以及以相同的方式面对顾客，保证在顾客面前，企业是一个可信赖的整体。(3)组建 多功能团队。这种团队划分为若干具有相对独立性的单位，以拓展新地区、新领域、新业务为目的，最 终达到优化企业的各种资源的运用，增进企业应变能力和提升企业整体竞争能力。在特定目标的基础 上，最大限度的集合了多种职能部门。例如施乐公司现在通过多专业交叉的团队参与整个工作流程工 作，而不是围绕狭窄的职能任务来开发新产品，他们要参与整个过程。(4)分享知识与经验。为顾客提 供服务时，团队中的每个成员都获得大量的信息，拥有不同的经验和方法。同时无边界组织建立了相 应的知识分享机制以分享其中的观念、信息和最好的方法。 3．打破组织的外部边界，实现企业集群化，虚拟化经营 无边界组织则把外部的围墙推倒，让企业与供应商、顾客、竞争者、政府管制机构、社区等外部环境 融合，成为一个创造价值的系统，真正做到为顾客服务。(1)供应链管理。供应链管理则是指利用管理 的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对供应链中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值 流以及业务流进行的合理调控，形成最佳组合，迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。它把供 应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条链路上的所有环节都联系起来了，各企业之间关系变得更加 紧密，信息流通更加频繁，组织边界变得更加模糊。(2)战略联盟管理。它是指与其它有着对等经营实 力的企业(或特定事业和职能部门)，通过签订协议、契约而结成优势相长、风险共担、要素水平式双向 或多向流动的松散型组织，以达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标。战略联盟加强了各企业 之间的联系，战略联盟管理模糊了组织和各联盟企业之间的界限。具体可采用技术许可证、供应协定、 营销协定以及合资企业等多种形式。(3)虚拟化经营。企业虚拟化经营时，关键是要掌握企业的核心 功能，将企业有限的功能集中在附加值高的部门，在保持竞争优势的基础上注重品质、成本及周期等其 他功能的平衡。虚拟化经营模糊了组织与合作伙伴之间的界限，具体可采用虚拟生产、虚拟设计、虚拟 销售以及业务外包等多种形式。(4)网络化经营。网络化经营是各种行为者之间基于信托、相互认同， 互惠和互赠优先权等结成长期的关系网络，并随时间推移而强化组织交易的一种经营方式。网络化经 营所形成的结果——网络组织可看作是核心企业组织边界的扩展，或者看作核心企业组织的边界模 糊。具体有小企业网络、电子商务、网上社区以及企业集群等多种形式。 4．打破组织的地理边界，实现跨国公司组织 地理边界的存在往往使得新方法、新思想局限于跨国公司的某一市场或区域内而难以传播。而在 无边界组织中，跨国公司的地理边界慢慢被打破。不同国家的组织部门相互学习，跨国公司慢慢的与当 地的文化相融合。(1)制定全球化的战略和本土化的策略。无边界组织站在全球的高度，将全球视为一 122 同济大学学报(社会科学版) 第19卷 个市场，把具有相似需求的潜在购买群体归入一个全球细分市场，制定全球化的战略。但根据不同国 家、不同地区在文化和风俗习惯等方面的独特性，对战略在各国家、各地区的执行做一些局部的调整， 即实施本土化的策略。例如麦当劳在全球实施统一 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化的汉馒和薯条，但在不同地区的麦当劳又提 供适合当地口味的不同食品。(2)建立全球化组织。全球化战略的实施必须有全球化的组织作为支 持，其形式具体有：像保洁、GE一样的国际间公司。转移母公司的信息和资源以面对国外的市场；像菲 利普、联合利华一样的国别公司，根据每个国家的不同情况，几乎制定独立的计划，属于多中心导向；像 可口可乐、爱立信一样的全球公司，将全球看作一个市场，由一个强有力的中心整合全球的资源，以满 足全球市场的需求。(3)雇佣具有全球背景的高级管理人员。雇佣具有全球背景的高级管理人员是适 应全球化的战略这一要求的有效方法。全球管理人员比一般管理人员素质更高，除了基本的管理技 术，还拥有很强的语言能力和文化沟通能力。这样，有利于突破国家和文化的界限，从全球的角度对组 织的发展进行系统的思考和规划，从而打破组织的地理边界。(4)克服文化的差异性。由于历史的原 因，各个国家和民族都有各自的文化和风俗习惯，忽略这种差异性，就会造成跨国经营的失败。而无边 界组织非常重视培养文化的敏感性，尊重其他国家与民族的文化，并利用其差异性，建立起促进当地优 秀经验和方法向跨国公司其它地区流动的传播机制。 5．打破组织的心理边界，创建学习型组织 在现代社会要求学习的速度必须大于其环境变化的速度的形势下，学习型组织打破了传统的官僚 组织的心理边界，使每个员工都终身学习，并将学习到的知识与其他员工共享，每个员工都系统思考， 进而增强个人知识与经验，改变整个组织行为以强化组织变革和创新能力的组织。(1)培养共同语言。 共同语言是指组织员工的共同愿景重要的表达方式。一般而言，共同语言的形成有两种方式：一是在 组织运作过程中将组织某些小团体的共同语言归纳引申为整个组织的共同语言，当然小团体的共同语 言应该有其很好的内涵，与组织的价值观相符。二是将组织制定的官方语言强制性灌输给全体员工， 最终形成以此为基础的共同语言。(2)开展团队学习。团队学习是指这些小团体的成员不断地进行对 话和讨论，共同参与相互学习，以产生集体智慧，培养集体地共识和行动，使组织发挥最大地效能。一 方面，它可以把共同愿景化为团队的努力方向，从而克服小团体的局部利益，坚持组织的共同愿景；另 一方面，对组织最终目标的实现来说，一项决策的执行大都直接或间接地由团队来完成，而不是靠单个 个人能够完成；最后，通过团队学习更容易形成共同语言。(3)实现自我超越。只有组织的员工具有一 种不断自我超越的欲望，产生于个人愿景中的共同愿景才有了激励动力，一般而言，自我超越的员工首 先有自己的目标、愿望或愿景，然后有不满足现状永远追求新目标的动力，通过不断学习，不断接受新 事物，发现原来的想法、目标和愿望的不足以及自己各个方面的缺陷，提出自己新的目标和愿望，付诸 行动，实现超越自我。最终实现共同愿景的构建。(4)训练系统思考。因为在组织中，每个成员都有他 自己习用的直线式心智模式，每个人的心智模式都只专注于系统的不同部分，每个人都强调不同的因 果链，如何形成各个员工都认同的愿景，要求员工本身用系统的思维来思考，从总体的角度把系统中的 人、物、能量、信息加以处理和协调，更易于接受共同愿景。 三、无边界组织的实践模式分析：以GE为例 ． GE公司是美国通用电气公司的简称。由爱迪生创建于1878．年。历经百年沧桑的GE公司，到20 世纪80年代初，因不堪自身组织结构的重负而濒于破产。1981年，年仅44岁的杰克韦尔奇走马上任 为GE的董事长兼总裁。短短的20年内，韦尔奇竞使GE的市值由他上任时的130亿美元上升到4500 亿美元，1989年跻身世界百强第7位。然而在韦尔奇看来却存在诸多的问题，其中最为严重的是人员 机构臃肿，管理层级复杂，层次过多，灵活性低，僵化的官僚气息更令他头痛。官僚作风吞噬了组织对 变化的嗅觉，它让“GE穿上水泥鞋与对手竞争赛跑”。从上任起，就一直致力于打破这种官僚机制，将 第4期 王松涛：无边界组织：企业组织结构变革的新模式 123 GE改造成一个真正的无边界组织。他们将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及 其他部门之问能够自由流通，完全透明；融合国内业务和国外业务；把外部的围墙推倒，让供应商和用 户成为一个单一过程的组成部分；推倒那些不易看见的种族和性别藩篱；把团队的位置放到个人前面， 实行“工作外露”(work—out)计划，倡导“群策群力”、团队精神等。通过群策群力的方法大规模清除企 业的界限。从各个企业、各个层次来的员工济济一堂，发泄他们的不满，提出各种建议，清除一个又一 个不具有生产能力的工作，员工不必担心冈为发表意见而受批评。群策群力方法开放了GE的企业文 化，使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意。 那么，正是GE公司敢于打破各种组织边界，不断创造一个无边界组织的过程，是融人GE在各个 方面的无边界理念，才可能支撑了公司20多年的增长神话。 1．打破GE的垂直有形边界——倾力解决例会 打破GE的垂直有形边界的最普遍的例子是倾力解决例会。倾力解决例会是一种给基层员工提 供发表意见和建议，以改善GE日常经营活动的会议。例会开始之前，组织者发出邀请信，说明会议主 题和目标，然后对其表示兴趣的人员发出第二封信，说明会议地点和时间。倾力解决例会的参与者代 表了不同的群体，从高级管理者到初级管理者，从正式工到钟点工。在倾力解决会议的最后，经理只能 采取以下三种方式答复：(1)当场同意实施建议；(2)拒绝建议说明理由；(3)要求更多的信息，实际是推 迟了决定。在这种情况下，经理必须给出一个截至日期，确保如期答复。倾力解决例会在实施中最重 要的两个技巧是：第一，雇员必须能够面对面地向经理提出建议。第二，经理应该尽可能当场答复雇 员。倾力解决例会地实质就是打破经理与雇员之间的隔阂，实现无边界。 2．打破GE的水平有形边界——推进各事业部合作 GE处理致力于层级间的无边界，在推进事业部之间合作的努力也大大克服了一般事业部的缺陷。 GE事业部之间的无边界不仅在于资金、人员的流动。还包含了其他很多东西，如技术、设计、人员补给、 评价系统、生产以及顾客和地区信息等。这种打破水平有形边界的努力给GE带来了卓越的成效，成 本大大节约。下面就是GE打破水平有形边界的一些例子：(1)汽轮机事业部分享了飞机发动机事业 部的制造技术。(2)照明事业部和医用事业部合作改进了x线管。(3)医用系统事业部起用最新型的 技术以便知道如何过程检测一个GE的CT的扫描仪，并在顾客尚未觉察前就能发现和修改操作运行 过程中出现的故障。医疗系统事业部没有保守这个秘密，它让GE飞机发动机、汽车、工业系统等事业 部也学会了如何过程监控其产品。而这种能力为通用带来了能够创造数10亿美元收人的服务业的 机会。 3．打破GE的外部有形边界——推进与利益相关者的合作 打破GE外部有形边界，改善了公司、供应商和其他组织的合作关系，增强了组织对外界变化的适 应能力和决策效率。下面就是GE打破外部有形边界的一些例子：(1)GE认识到，在竞争日益激烈的 市场中，满足顾客需要是企业生存之本。为此，GE让客户进入GE，共同设计新的喷气式发动机，新的 汽轮机，或让一群医生帮助发展新的超声系统。(2)在经营交通事业部时，当时的事业部总裁卡尔霍恩 提到，他需要购买70％的机车部件，因此他极其依赖供应商。但GE不是单纯地需要零件，它还需要参 与供应商的设计和生产，同时允许供应商参与GE的机车设计和生产。(3)传统上，组织与竞争对手是 相互隔离的，相互的交流被视为“叛徒”行为，但是现在的GE却鼓励这种行为。他们向其他公司甚至 竞争对手学习一切对GE有用的东西。GE采纳了克来斯勒和佳能公司的新产品介绍技术；从摩托罗 拉那里学习了6Sigma质量运动；GE通过采纳IBM，施乐等公司的建议，迅速打入了中国市场。 4．打破GE的地理边界——实行全球化与本土化战略 GE从来就是一家全球性的公司。1986年，GE起用了保罗·弗雷斯科为国际业务高级副总裁，标志 GE国际业务的进一步飞跃，公司全球销售额从1987年的90亿，亦即总收入的19％，上升到2002年的 530亿，占公司总收入的40％以上。在这个过程中，杰克·韦尔奇表示：“国内”和“国外”的业务没有区别， 124 同济大学学报(社会科学版) 第19卷 它意味着GE在布达佩斯或者汉城就像在路易斯维尔和斯克内克塔迪一样舒适。在打破地理边界方面， 刚开始时，公司仅从市场的角度考虑全球化的问题，后来转为寻求产品和部件，最后又发展到挖掘各国知 识资本的阶段。以印度为例，其在软件开发、设计工作和基础研究方面的科技人才是非常丰富的，GE在 印度聘请各种从事客户服务和数据采集工作的人才，并逐渐聘用更多的当地人承担领导工作。 5．打破GE的心理边界——再造与重塑 打破GE的心理边界的努力渗透在公司的各个方面，其中比较有典型性的是：“再造GE”的活动， 克罗顿维尔在80年代初期，更多是作为技术培训和危机时发布信息的讲坛存在，且设施已经相当陈 旧。杰克·韦尔奇将它改造为一个在交互式的开放环境中传播思想的地方。它集中领导人才的开发，而 不是职业培训；它成为一个可以触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的地方——在改革过程中聚合公 司力量的精神纽带。在这里，卓越、质量、企业家精神、所有权、直面现实，以及”数一数二“这些核心理 念排山倒海地压向学员。 总之，GE是个规模庞大的企业，而市场要求组织必须简洁，于是GE进行了新的组织变革提出21 世纪的企业特色就在于不分界限。采用无边界组织使公司克服规模和效率的矛盾，具有了大型企业的 力量，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信。企业在自由和控制之间取得平衡。正是在打破各 种组织边界的推动下，GE才不断创新和变革，如推行“六西格玛”标准，全球化和电子商务等，始终保持 充沛活力，最终创造了GE神话。 参 考 文 献 E13成思危．网络与管理变革，中国软科学I-J]．2002，(4)：1—5． E23王群托．信息化与管理变革，管理科学通报[J3．2000，(6)：1—8． E3]兰玉杰，万可．信息技术与现代企业管理创新[J]．数量经济技术经济研究，2002，(12)：9—12。 94]鲁兴启．互联网与企业管理创新l-j]．中国软科学，2002，(4)：92—95． E53杨春华，徐江荣．知识经济时代企业组织结构变革展望l-J3．商业研究，2001，(11)． E6-]杨敏杰．创新型企业如何构建扁平化无边界组织结构l-J-]．商业研究，2003，(12)． NoBorderOrganizations：organizationalStructureof theEnterprisesoftheNewModelofChange WANGSong-tao (SchoolofEconomicandManagement，TongJiUniversity，Shanghai200092，China) Abstract：Informationtechnologyhasbecomeacompetitiveadvantageorganizationsaccesstoimprove competitivenessandapowerfultool，moreandmoreenterprisesusingmoderninformationtechnology andorganizationalstructureoftheinnovativecombinationofgrowingandachievingtheorganization’S newchanges．Noborderorganizationis theuseofinformationtechnologyonthetraditional organizationalstructureoftheinnovativeformsoforganization．Thispaper，makesa detailed expositiontotheformationandmeaningofno-bordersorganizations，alsoproposestheuseof informationtechnologyorganizationsimpetustobreaktheborder，buildtheorganizationwithout borders，finaladoptionofGE’Snoborderorganizationofthepracticemode．Basedonthis，thispaper proposesmodelchangesintheorganizationalstructureofthespecificmeasures． Keywords：no—bordersorganization；informationtechnology；organizationalchange；model (责任编辑：谢闽)