平衡记分卡完全攻略-高绩效管理制度

nullnull - 高绩效 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 (平衡记分卡)主讲者:林锐标 二零零二年九月八日企业永续经营新指标 null什么是平衡计分卡 它是什么？ 将用于衡量公司绩效的所有关键方法 综合到一张卡片 你将得到什么 有意义的信息轻易可得 为潜在威胁提供早期警报 从平衡的角度看待公司的状况null 模式转换－新的营运环境 世界村/无疆界的世界 整合价值链/交错功能 连接顾客和供应商 顾客细分/顾客就是上帝 创新是企业生存之道 null模式转换 工业化时代 信息化时代 规 模 经 济 技术/自动化 机器/设备 大规模生产/ 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 产品 ROCE 顾客关系/买方市场 大量的客户化 提高雇员的技能/激励持续的改进 科技作为战略工具/运用信息技术 变革/创造null BSC - 业绩衡量工具你不能改进 你所不能衡量的东西null 什么是衡量 衡量是找出我们做得怎么样和决定怎样能作的更好 可以告诉我们业绩水平的数字或数字组合.null 经济附加值(EVA) 经济附加值定义为生产运行利润减去产生这些利润的雇用成本。这个概念从经济 和财务原则中得来. 经济附加值真实衡量了企业经营合作的成功与否。传统的财务指标如在每股收益、投资报酬率和现金是否能够充分有效的反映企业财务健康状况提出质疑。 nullEVA班经济附加值EVA = NOPAT - (经营资本x WACC ) NOPAT : 税后净营运利润 Net Operating Profit After Tax WACC ：平均加权资本成本 weighted average cost of capitalnull“ 经济附加值相比于其它传统的财务 指标是一个更加可靠的绩效评估指标， 因为它更难以受摆布” “ 如果经济附加值在实践中灵活运用， 将需要企业对财务系统作出更改” “ 经济附加值主要衡量资本的利用效率， 并不揭示如何产生新的财富” 盖瑞.海默EVA班经济附加值null平衡记分卡的演变衡量的工具/ 方法管理系统组织变革的 架构“平衡记分卡”“战略性组织 管理”“战略专注的组织”null利润销售金额 少量多样生产效率 大批量生产成本管制新客户 数量交货准时公司目标营销部门生产部门研发部 采购部现金流 应收账款配送部企业目标null 战略规划的重要性 “ If a man knows not what harbor he seeks, any wind is the right Wind. ” by Seneca“如果你不道要停泊那一个海港, 那任何风向都是正确的.”null商业环境的挑战重新规划战略, 对变化迅速作出决定 财务重组运作成本高涨人才难求价格下降企业结构重整市场萎缩税务或其他原因社会结构起变化买方市场客户忠诚度下降行销管道起变化政府条例的限制null我们的梦想如何达到梦想为达到目标而必须做好的事测量与 追踪使命/核心价值愿景战略目标测量标准null“ 每个人的桌子上都有一台电脑 ” - 二十年前 “ 让人们随时随地都能做自己想做的事， 无论使用什么设备 ” - 今日微软的愿景“成为全球最受欢迎的航空公司”英国航空公司愿景null “延续与改进人类的生活.” Merck “一创意来解决悬而未决的问题” 3M “给普通人享有与富人购买相同 产品的机会” Wal-Mart公司的宗旨null战略选择战略发展方向选择 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ： － 按兵不动 － 退缩 － 巩固 － 成长 nullRobert S. Kaplan David P. Norton 落实战略贯彻执行策略的能力 对275位经理人的研究发现他 们认为贯彻执行策略的能力比策略本身的质量更重要。 哈 佛 商 学 院 教 授null BSC-衡量企业绩效的驱动力 PWC 和 经 济 学 家 在市 场 研 究 中 发 现 ： 92％的应答者认为他们十分或确实需要改进管理绩效的方法。其中90％以上的人具有副 总裁或以上的头衔。null 落实战略贯彻执行策略的能力 据估计70％至90％的实际问题是策略的执行问题而不是策略本身的问题…1999年财富杂志封面故事 CEO经营重大失误 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 null宗旨 为什么存在 ?价值 什么东西至关重要 ?愿景 想成为什么 ?策略 全盘计划全面质量管理 什么需要改进授权 / 个人目标 我需要做什么鸿沟!!战略与员工日常行动的鸿沟null宗旨 为什么存在 ?价值 什么东西至关重要 ?愿景 想成为什么 ?策略 全盘计划全面质量管理 什么需要改进授权 / 个人目标 我需要做什么战略与员工日常行动的鸿沟平衡记分卡 转化,专注与对准行动计划 优先顺序 满足股东满意的 客户高效的商业 流程高效率的员工null平衡记分卡应该把员工行动与公司的目标挂钩经济利益资金成本资金固定资产运作资金营业额利润其他 费用总成本生产成本原材料处理的 耗损废料原材料生产部督导改进的活动目标null 衡 量 的 目 的 衡量的目的是为了激发励改进行动 任何企业行为都是为了实现公司愿景 － 不要无的放矢 因此如果未能及时采取合适的行动， 则衡量系统失败null 为什么要衡量“ 没有目标，企业就没有方向。没有衡量，企业将得不到控制” Peter Drucker “ 如果你告诉我你怎样衡量，我将告诉你我怎样表现” Eli Goldratt “当管理层能够熟练的完成从数据到信息和 从信 息 到 知识的转换时，组织层面的成长发生了” Scott Sink null 平衡计分卡长期的 财务性 过去的 外部 因短 期 非财务 领先的 内部 果null 平衡计分卡 它的名字反映了以下过程的平衡： 短期和长期目标 财务和非财务状况衡量 落后的 领 先 的 指 标 外部和内部的绩效 它综合了四种不同层面： 财务 顾客 内部商业流程 学习和成长null 衡量绩效的目的 衡量的目的是为了激发改进行动 任何企业行为都是为了实现公司愿景 － 不要无的放矢 因此如果未能及时采取合适的行动， 则衡量系统失败null 战略性的专注 平衡计分卡在衡量系统中贯彻长期 策略在这点上接近于战略管理。 许多公司试图依照现有的方法提高绩 效－ 如降低成本，提高质量，减少导 入时间。但是常常未认识到过程管理才是未来成功的关键。nullBSC-管理系统的核心 它从一个改进的衡量统发展成为核心管理系统。 它不仅提供衡量方法，而且将有助于促进沟通，增进认同感,加强团队活动和加 快解决问题。 它帮助管理层监测和调整完成计划。 它产生在整个企业的所有人员均作出 贡献的共享模式。null 平衡计分卡和企业经营战略null 关于企业经营战略90％的公司未能成功贯彻战略，这是因为： 85％的执行人员每月化在讨论战略的时间少 于半小时 60％的组织对战略无预算 只有25％的经理们的致力于战略的执行 仅有5％的人力理解战略 null 完成战略的障碍 (1) 可见障碍： 少于5％的公司雇员理解愿景。 更经常发生的是，公司的策略即不被战略的制 定者所理解也不进行合理的转换变成目标知会 其它雇员。 经理层的障碍：组织只注重短期的绩效，而 不注重长期的发展方向。管理系统仅为完成营 运控制目的而设计，与预算相关联,而非战略。null 策略完成的障碍(2) 运作障碍：运作的关键程序不被设 计成为平衡企业策略的长期驱动力. 人员的障碍：个人目标，薪金，知识 技能培训，竞争能力与战略不相关联。null 链接平衡计分卡和企业策略 作为管理系统的核心，平衡计 分卡能够将企业或商业单位的 使命和远景为股东，顾客转化 为明确的目标 ，为企业内部的关 键流程，变革和学习成长提供衡量方法。null 平衡计分卡 对成功推行平衡计分卡的公司的研究发现, 企业的资源都专注和对准了公司的战略目标。 其中最关键的是将战略略转化为运作指标，成为追踪和监控4个主要层面的业绩表现的指示器。null 将战略转化为营运的框架 学习和成长 客户服务执行策略的工具－平衡计分卡 财务愿景与战略 内部商业 流程营业额,现金流,利润准时回馈,准时交货效率,保养,材料员工关键机能, 流动率null正数的现金流 5%确的利润 原因&有效关系 财 务 顾 客 内 部 流 程 学 习/ 成 长 顾客忠诚度 按 时 送 货 材料供应 雇 员 技 能 员工流动率机器故障% 保养null 连接目标/宗旨/策略 使 命/ 策 略 (销 售 额 增 长) 更 高 层 的 目 标 ( 按 时 送 货) 本岗位目标 本岗位目标 （ 降低机器故障率 ) ( 物料配送及时)null战略性平衡记分卡的架构企业的愿景与战略财务学习与成长内部商业流程客户什么财务指标最能满足股东与 权益相关者 ?为了达到财务指标,我们需要 满足客户什么样的需求 ?为了满足客户的需求,企业 内部的流程要如何改善生活?为了达到以上的目标,员工该如何 学习与求进步 ?因果行动结果null 平衡记分卡的四个层面null 四个层面 层 面 一般 方 法 财 务 投资回报率和经济附加值 顾 客 满意度，保持市场，和市场占有率 内 部 质量，反馈时间，成本，和新产品推介 学 习与 成 长 雇员满意度与信息系统可获取度null 财 务 层 面null 财 务 层 面 管理层的目标是产生长期的持续的经济价值 股东的价值驱动了财务的衡量手段 现金流量表 收入增长 现金流动比率 资产利用率和投资策略 营运资本 固定资本null 顾 客 层 面null 顾 客 层 面 顾客是任何商业的基础 衡量方法包括： － 顾客满意度 － 顾客的保持和获得 － 顾客的盈利率 衡量什么是客户的关键要素null 内 部 流 程 层 面null 内 部 流 程 层 面 核心流程应设计成为： － 吸引顾客 － 达到财务目标 － 能成为变革的驱动力 null 专注战略 平衡计分卡在衡量系统中贯彻长期 战略在这点上接近于策略管理。 许多的公司试图依照现有的方法提高 绩效－如降低成本，提高质量，减少 导入时间。但是常常未认识到过程管 理才是未来成功的关键。null 内部流程价值链 变 革 营 运 鉴 别 顾 客 的 需 求 设 计 研发 生 产营 销 服务 顾 客 需 要 的满 足投 入 市 场 的 时间 供 应 链 资 料 来 源: Kaplan & Nortonnull 学习和成长null 学习和成长 学习和成长的目的是为了产生 和保证未来价值的增加。 它包括： 雇员能力 信息系统的获得能力 文化：激励，授权和结盟nullGentia Performance MeasurementPredictive Intelligence 企业绩效管理 战 略管 理 业 绩 衡 量 分 析 营 运 快 速 发 展 的 环 境null一、 检讨或拟定公司的战略目标 二、 确认目前商业流程的管理措施 三、 评估与检验与目前运作系统结合BSC的 机会与落差 四、 甄选战略性的目标与措施 五、 拟定实施计划时间表 如何实施平衡计分卡null 实施平衡计分卡 具 体 过 程： 1 成立管理委员会 （Management Committee) 2 MC制订和批准战略并选出关键成功指标 3 MC在四个层面的基础上选择战略目标和 衡量方法 4 建立衡量系统的目标 5 制定采集数据的方法 6 在组织中推行平衡计分卡null落实BSC 的要诀最高领导的支持 要趁热打铁,但要顺序渐进 得充分考虑公司其他的改进方案和优先顺序 一定要充分使用信息 一切报告从精简实用出发 使用者必须是BSC的拥有者 要迅速传达BSC初期的成绩 把BSC容入公司检讨经营管理的程序之一 确保持续的变革行动null 落实战略管理的工具 “ The great things in this world is not so much where we are, but in what direction we are moving.” by Oliver Wendell Holmes“在这个世界上,你往哪一个方向走, 比你目前的位置更为重要.”null 实施平衡计分卡的经验(1) “我最大的问题是推行和实施策略。平衡计分卡 是我们使用的一种工具…没有建立一个正确的 企业使命、愿景、成功战略和良好实施，平衡 计分卡将不能成功，但它是一个连贯的成功的 确定部分…平衡计分卡为我们提供了一个专注 于绩效的衡量方法…这种衡量方法使我们学习, 再学习来补充我们变革所需的能量…” Michael Hegarty: 化 学 银 行null 实施平衡计分卡的经验(2) “一些人错误的将平衡计分卡当作是衡量工具。 平衡计分卡是关于管理 。通过平衡计分卡， 人们获得的知识以便为未来的战略作出决定， 他们通过计分卡所建立的关系使他们能够让其 它的人员来实施这些决定。” Robert Kaplan