论项目中的人际冲突

论项目中的人际冲突 论项目中的人际冲突   0引言       自古以来,中国的价值观就不断强调:家和万事兴、以和为贵。但在软件开发项目中却经常会遇到一个问题:冲突。冲突是软件项目开发的一种常态,无从回避,冲突影响的好坏取决于冲突管理的成效。     因此,开发项目经理常被人们戏称为冲突经理。在冲突管理中,一旦发现冲突,就要对问题进行研究,判断冲突的产生是否由项目任务、个人利益或个性等问题引起,找出问题的潜在根源,然后针对实际情况提出具体的解决办法。     冲突如果解决得好,可以加快项目任务完成,节约成本,提高项目质量;如果解决得不好,则会使项目在时间进度、费用和质量上大打折扣,从而导致糟糕的项目绩效,甚至根本就不能完成项目任务,迫使项目中止。 1 冲突是项目开发过程中常见症状     在软件开发项目生命期的各阶段(即启动、规划、执行、收尾四个阶段)中常见症状就是冲突问题,常见的冲突包括:项目优先级冲突、人力资源冲突、管理程序冲突、技术见解冲突、成本冲突、时间规划冲突和个性冲突等。     因此,笔者将冲突分为三类,即人际关系型冲突、任务型冲突和 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 型冲突。人际关系型冲突是由于人与人不同而造成的冲突,这包括性格差异、敌意对抗和个人反感;任务型冲突是各方对项目任务执行和技术见解等方面的差异而造成的冲突;流程型冲突是在行政管理流程和资源分配方面的意见分歧。任务型冲突是观念上的冲突或争论,这是我们在项目开发中想引发和鼓励的冲突,因为它使大家得以共享观念。     只有经过观念的论战,占上风的想法才能在互动中脱颖而出———例如,两位技术专家都争辩说自己对某一问题有更好的解决办法,而且都极力寻求更多的数据来证明自己的假设。     因此,项目经理的任务就是确保观念的冲突不要演变为“关系型抵触”,在开发过程中要把这两种冲突区分开来。人际关系型冲突是指引发的争议更多是围绕人与人之间的复杂的勾心斗角的冲突,项目中人际冲突产 生原因主要有两种: (1)在某些实质性问题上的利益冲突。多数人际关系型冲突归根到底是利益差异导致分歧和矛盾。因此,利益分化引起冲突是冲突常见的主因。大多数经理和项目成员都部分的受利益驱动,当个人利益与项目利益或他人利益相悖时,就会产生冲突。 (2)负面情绪的冲突,如不信任、恐惧、拒绝和愤怒等不相容的行为。通常,由于个性问题而产生冲突的起因非常简单,仅仅是因为一方对另一方的行动、态度、语气、外 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 和言语不满。这种不满会导致减少或拒绝合作,他们之间的关系也由团队协作走向冲突。虽然两类冲突通常互相作用,混杂在一起,但处理两类冲突的方法却有很大的区别。处理前者必须着重问题的解决,如采取合作与谈判的方式,有利于增进冲突双方的利益;而对待后者则强调修正冲突双方的观点和正面团队态度的培养。 2 如何处理关系型冲突     化解冲突重在管理,处理得是否好,对研发项目有着重大影响。一般而言,冲突会导致项目成员间缺乏尊重和信任,缺乏默契与合作,并导致沟通中断,信息被歪曲和阻断的现象发生。     一般来说,项目开发过程都会伴随着相当多的任务型和关系型冲突。在此过程中,冲突是具有破坏性还是建设性,主要受项目经理态度和策略的直接影响。正确的策略可以化害为利,冲突将有利于团队建设;错误的引导可能破坏沟通、破坏团结、降低信任,将使冲突进一步激化。     项目经理一般需要把约20%的时间花在参与或处理内部争斗上,大多数成功项目经理都有较高的冲突处理艺术。当冲突产生并有可能造成项目混乱、无序或分裂时,一般可考虑以下策略:即回避和冷处理、缓和、妥协、强制执行、正视面对。     除此之外,仲裁或裁决、沟通和协调等都是解决冲突的有效模式。 (1) 回避和冷处理。项目经理对所有的冲突不应一视同仁,当冲突微不足道、不值得花费大量时间和精力去解决时,项目经理应使卷入冲突的其他成员回避或让步,以避免发生实际或潜在的争端。回避和冷处理是一种巧妙而有效的策略,尤其当冲突各方情绪过于激动,需要时间使他们恢复平静时,或者立即采取行动所带来的负面效果可能超过解决冲突所获得的利益时,采取冷处理是一种明智的策略。缺点是这种方法会使得冲突积聚起来,并且可能会逐步升级以至造成更大的冲突。 (2) 缓和。项目经理尽力在冲突中找出意见一致的地方,尽可能最大的淡化或避开有分歧的领域,不讨论有可能伤害感情的话题,从而使冲突缓和。这种方法认为成员之间的相互关系要比解决问题本身更重要。这一方法能对冲突形势起缓和作用,但不能彻底解决问题。 (3) 各方的妥协。所谓妥协就是在成员彼此之间通过协商,交换看法、观点的交集基础上,建立共识。通过寻求一个调和折中的解决冲突的方法,使冲突各方都能得到某种程度的满意。     当冲突双方势均力敌或焦点问题纷繁复杂时,妥协是避免冲突,达成一致的有效策略。在使用妥协方式时应注意适时运用,特别注意不要过早采用这一方式,如果过早,会出现冲突双方可能没有触及到问题的真正核心,而是就事论事的加以妥协,因此缺乏对冲突原因的真正了解。在这种情况下妥协并不能真正的解决问题。 (4) 强制执行。这是和妥协相对立的解决方式。当项目经理需要对重大事件做出迅速处理时,或者需要采取不同寻常的行动而无法顾及其他因素时,以强制执行来保证决策效率。这种方法认为在冲突中立即处理纷争要比成员之间的关系更有价值。     在这种情况下,项目经理往往使用权力来处理冲突,肯定自己的观点而否定他人的观点,具有独裁性。用这种方法处理冲突,成员也许会按命令去做,但其内心却会产生不满及抵触情绪,也会导致成员的怨恨心理,使工作气氛紧张。 (5) 正视面对。又称作问题解决模式,在这种模式中,项目经理将直接面对冲突,既要正视问题的结果,也非常重视成员之间的关系。在这种解决方式中,成员之间相互以诚相待,以积极和友善态度对待冲突,并愿意就面临的冲突进行沟通,每个成员都以解决问题为目的,努力理解别人的观点和想法,在必要时愿意放弃或重新界定自己的观点,从而消除相互间的分歧和冲突。 (6) 仲裁或裁决。在项目冲突无法界定的情况下,冲突双方可能争执不下,可以由高一级领导或权威人士经过调查研究,判断孰是孰非,仲裁解决冲突。当对冲突双方很难立即做出对错判断,但又急需要解决冲　突时可以使用这种方式。     否则,冲突会挫伤团队成员的积极性,降低开发项目效益,影响项目目标的实现。在这六种方法中,正视、妥协与缓和平衡了冲突各方的地位,对于建立合作关系十分有效。强制执行用于解决冲突时,常常会解决了暂时的分歧却增加了冲突的隐患。     其中回避和冷处理常被当做一种临时解决问题的方法,问题和引发的冲突还是会接连不断的发生。同时,冲突管理中应避免过度理性,不能对于负面情绪视而不见,解决冲突应该以人为本,以顾全项目大局为出发点。 3 构建预防冲突的管理架构     人员冲突是经常让项目经理头痛的事情之一,而且无论解决得如何好,总是不利于团结合作。但事实上,冲突与书信和会议一样也是一种沟通方式,只是它的形式比较激烈,负面的影响也比较大,会造成一定程度的破坏性。     因此,对于任何一个项目团队来说,最大的挑战就是:如何避免让建设性的观点冲突转变为破坏性的人际冲突。我们可以通过建立冲突管理预防机制,降低破坏性冲突的产生,以及通过团队文化建设鼓励建设性冲突。 (1) 态度上引发的冲突,解决方法是建立和谐的团队文化。不健康的团队文化常常会引发非常多的人与人之间的冲突,并会阻碍最佳解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的产生。最常见到的就是“我不喜欢你,不是因为和你有技术上的观点不同,而是因为你用轻视的态度对待我的想法。”  因此,这种由于态度引发的冲突上上策是各方自己主动和解。主动和解的方式要有一个前提,就是有一个良好的团队文化,只有项目组成员之间的关系是友善的、以诚相待的才能做到。因此,处理关系型冲突的解药是什么呢?就是信任。     团队成员彼此间越是信任,就越少将观念之争误认为个人之争。 (2)上下游关系引发的冲突,解决方法是建立项目沟通 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 。这类冲突的原因多是下游对上游的工作质量不满,多次旁敲侧击、私下提醒均无效,就会一竿子捅到双方领导那里。     冲突的根源主要在于上下游职责不明,所以会有双方的互相推诿、扯皮,甚至指责。这时更多的是要建立项目沟通的制度,比如例会、报告制度等。不仅包括沟通形式、范围以及沟通双方人员等,还要包括沟通内容及结果的处理、收集、传递、保存的程序和方式等。     而且,所有的沟通方式必须有反馈机制,使信息收到后保证理解是正确的,很多信息是传达到了,但却被错误理解了,也会产生大量扯皮的冲突问题。 (3)立场上对立的人员冲突,解决方法是要树立职业态度的工作意识。软件项目的开发部和测试部由于职责不同必然对立,双方由于工作性质上的不一致,冲突必然会不断发生。     可以说立场冲突是司空见惯,一般争论过了就过了,下次照样讨论或者争论,并不影响工作进展和造成情绪对立。但前提是双方能够理解并达成默契,认同这种沟通方式,而不是认为对方在找茬。     如果冲突发展到双方气得不愿意解释自己的观点,互相挑对方话语中的毛病,甚至干脆破罐破摔,这就会影响到工作进展,把本来是岗位职责的冲突变成了人际关系冲突。