经理人的领导力-华彩咨询集团PPT下载

null 白万纲 华彩咨询机构 白万纲 华彩咨询机构经理人的领导力我们的课程安排我们的课程安排一,做出色主管 二,领导力的开发 职业经理人－用管理能力，素质创造价值的人什么是领导力？什么是领导力？它是一个人（组织）使其他人（组织）跟随的能力 领导力可分为支持，服从，追随，信赖，信仰等层级。null一,做出色主管 出发点和工作平台null我们的主管怎么了?喜欢抓具体业务 责任心过强，习惯依靠个人 事无巨细，不善于授权 虽有工作目标，但缺乏目标控制 不太善于或不习惯做 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 难以未雨绸缪，救火现象普遍 缺乏较平衡的管理技能 不太善于建立有效的工作网络、工作团队 不太善于招聘、选拔、培训、发展激励等人方面的工作困惑来自——困惑来自——◇ 管理者的角色认知：管理者在企业中应扮演什什么角色？角色定位是一切工作的基础。 ◇ 管理者的关键工作分析：哪些工作对管理者来说是最关键的，必须做好的？ ◇ 管理者工作目标的设定：发挥目标的作用和设定有效的工作目标； ◇ 工作筹划及控制：筹划是有效利用资源的前提，良好的控制可保证目标的实现； null一个出色的主管具备的能力 成己达人，内外兼修，能力素质兼顾！组织好自己组织好自己1，自我认知 2，角色认识 3，时间管理null工作风格与自我管理、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人 的工作风格，力求最大的工作绩效。 2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合 作，创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。 3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人 放到合适岗位。 4、便于班子组合搭配、优化自我管理null主管扮演的三大角色 (一)上传下达，横向联络，无缝推动. 解读意图，传达意愿 文化沟通，使命沟通 信息沟通角色 沟通意识和沟通技术！角色null主管扮演的三大角色 (二)人际关系角色 复杂的人际关系中平衡 熟练的人际技术中领导与影响他人 用人际能力展开变革与日常工作. 形成自己的资讯网和关系圈角色null主管扮演的三大角色 (三)决策者角色 将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题. 中观，微观决策 帮助解决部属目标实施中遇到的问题. 要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.角色null第一代时间管理——备忘录型 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间 安排。 第二代时间管理——事先规划安排行程 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。 第三代时间管理——规划、制定优先顺序，操之在我。 特点：制定中、长、短期目标，将每天的活动排出 优先顺序，有详尽的计划表、组织表。 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。主管的实务能力-----时间管理时间管理四象限工作性质分析四象限工作性质分析 急 迫 不 急 迫 重 要 I Ø 紧急状况 迫切的问题 限期完成的会议或工作 II Ø 准备 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 Ø 预防措施 Ø 价值观的澄清 Ø 人际关系的建立 Ø 增强自己的能力 不 重 要 III Ø 造成干扰的事、电话 Ø 信件、 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 Ø 会议 Ø 许多迫在眉睫的的急事 Ø 符合别人期望的事 IV Ø 忙碌琐碎的事 Ø 广告函件 Ø 电话 Ø 浪费时间 Ø 逃避性活动 时间管理组织好部属组织好部属1，目标管理 2，绩效管理 3，人员管理 4，团队管理null管理的五项基本职能1、计划——确立目标制定计划和程序 2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标 3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标 4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制——通过设定各项 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。null需要主管的三大核心能力1、沟通能力:会说,会写,会算,能营销自己的想法 2、专业能力:解决问题,实现最终结果的保障 3、决策能力:决断,理解,执行力的基础 为什么好员工成不了好主管null成为管理者,需要角色进行转换1. 专才 ——通才 2. 依靠自己努力 ——依靠团队建立工作网络。 3. 善做具体业务—— 做管理、领导工作。 4. 喜欢技术性强的工作—— 习惯管人管事。还得解决主管的学习问题!null主管的学习问题!（1）干中学，学中干； （2）通过学习，梳理自己的经验； （3）变革，改善，新系统中学习； （4）标杆学习； null主管的实务能力-----辅导下属 一 、确认部属学习需求 二、制定辅导计划 三、执行辅导计划 四、评估辅导结果 主管辅导下属的四个境界主管辅导下属的四个境界管结果 管过程 管能力 管思维沟通一：怎样与上级沟通沟通一：怎样与上级沟通 上级需要（部属） 部属沟通行为 支持协助-------尽责，挑起责任，担负全责 执行指令------聆听、询问、响应 了解部属------定期工作汇报，自我严格管理 分忧解劳------理解上级、敢挑重担、提出建议 提供信息------及时反馈、工作汇报、沟通信息主管的实务能力-----有效沟通有效沟通如何与上级沟通如何与上级沟通 你可以正当地要求上司： 但是你也应该提供给上司： 提供你对事情的看法 •分析清楚问题的内容 提供更多的信息 •各种 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 以及你的 对复杂的问题提供建议 选择建议 指引适当的方针 •你选择的理由及思考经过 提供支援与保护 •执行该项行动方案的预期 结果，以及应变计划 •工作的进度报告 主管的实务能力-----有效沟通有效沟通沟通二：怎样与下属沟通沟通二：怎样与下属沟通 部属需要（上级） 上级沟通行为 关心------主动询问、问候、了解需要与困难 支持------帮助解决问题、给予认可信任，给予精神物质帮助 指导------诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 理解------倾听、让部属倾述 重视------授权、信任、尊重、认可 指示------清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道 反馈------定期给部署工作上的反馈 协调------沟通、调解、解决冲突主管的实务能力-----有效沟通有效沟通沟通三：怎样与同级沟通沟通三：怎样与同级沟通 同级需要 沟通行为 尊重------多倾听对方意见，重视对方意见， 不背后议论 合作------主动提供信息，沟通本部属情况 帮助------给予支持 理解------宽容、豁达 主管的实务能力-----有效沟通有效沟通思考题：如何构筑良性循环思考题：如何构筑良性循环1，如何使下属不再依赖你？ 2，如何激发下属的动脑能力和创造意识？ 3，如何使本部门绩效越来越高？ 4，如何使自己成长的越来越快？我们的课程我们的课程二，领导力的开发僵化的理念的挑战；例如------僵化的理念的挑战；例如------1,我们已经做了各种努力,那种方法没用! 2,没人比我更熟悉那个东西! 3,我们只要把目前的做法做好,就行了! 4,听话的下属才是好下属! 5,我们可以用压力使下属做得更好! 6,最好下属和我,或者和我喜欢的人一模一样! 7,现在的员工怎么和以前不一样,没法管! 僵化的理念的挑战；例如------僵化的理念的挑战；例如------8,公司说怎么改革发展都可以,因为我还在做那些事! 9,但我们这种企业很特殊,外面的什么理论,模式用不上! 10,大家必须忙起来,快起来,一个人顶几个人用! 11,只要现场指挥能力强,眼明手快,强过什么制度和流程 12,做计划不如随机应变! 13,沟通太烦,就叫他们别讲了,听我的去做! 14,管员工要一手软,一手硬,让他们猜不透! 用错误的地图下山的故事用错误的地图下山的故事 ？ 领导力，路在何方个人领导力个人领导力赋予组织新的意义与焦点 勾画组织远景 远见与传播能力 察觉组织动态，个人意愿 影响他人意愿，并强化 保障追随者利益 保障执行洞察力人际能力远见制度安排领导是指影响团体、影响他人以达到组织目标的能力执行力高层头痛的领导力问题的多发地段高层头痛的领导力问题的多发地段领会，传达中的损耗问题 创造性执行问题 压力传递不下去的问题 动不起来的问题 信息不对称的问题，假相与欺骗 讲价钱，要政策，搞特殊 成为下属助理的必由之途 中基层头痛的领导力问题的多发地段中基层头痛的领导力问题的多发地段老板越权，下属越级，管理没章法 授责不授权，发挥不开 老板的领导方式难适应 自己的一摊没法按自己的意图来稿 自己没法说服上级，没法给他信心 自己的知识陈旧，但无法充电 大建议上不去，小改小革又不被看重 只能应付公司下达的任务，不能充裕的发展自己,下属和部门多次决策问题多次决策问题一次决策 二次，三次，四次决策null构筑良性循环岗位职责描述 岗位绩效考核职责目标层层向下分解职责目标级级往上实现部门绩效考核null问题与解答null缘起缘灭 水到则渠成 他日有缘再见　　必创造双赢Mars.bay@china-co.com Mt:13818181068