发展中层团队，成就卓越绩效

巩固中坚力量 发展中层团队，成就卓越绩效 作者：陈乃康，张琳 埃森哲持续关注中层经 理的职业状态和发展，连续 五年开展全球年度中层经理 职业调查研究，为企业提供 吸引和保留这部分关键人才 的真知灼见。作为全球中层 经理研究的一部分，2008年 9月至10月期间，埃森哲在中 国对一组认为可以胜任中层 经理职位的159位全职工作人 员进行调查和访谈，并根据 其现任工作岗位评定其职业 预期前景。 埃森哲2008年中国企业的 中层经理调查发现： •全球经济动荡亦波及中国 的中层经理，企业须顺势 而为巩固中层管理队伍， 把当前的挑战转为机遇 •目前中层经理的工作满意 度普遍偏低，薪酬因素将 成为企业中层流失的主要 原因 •多年龄层下属以及全球化 的冲击给中层经理带来了 新的管理挑战，提出了领 导力变革的要求 •吸引和保留中层管理人才, 企业须加强管理支持和 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 中层经理是公司战略执 行的中坚力量，其重要性不 容忽视。在任何行业、任何 规模的企业组织中，中层经 理都是公司的中坚骨干，其 影响力远远超出自己所辖部 门。他们是在日复一日的业 务决策和行动中维持企业运 营的核心力量。他们将公司 高层制定的战略进行解码， 注入各职能部门和业务流程 中，促使一线人员能够将战 略转化为现实。研究和关注 企业中层经理已成为企业领 导力发展重点。 本次调查向企业领导层 发出一个信号，在经济前景 不确定时期，市场和人才竞 争更加严峻，企业须趁势采 取 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 这个特定时期的特定 环境，加强中层管理团队建 设，提升核心竞争力，为经 济上行和下一次繁荣机会做 好准备。 2 •本次中国中层经理调查的 对象多数是男性(62% )， 平均40岁和半数以上人的 收入在3.5万美元到7.5万美 元之间。 •这些中层经理平均有39 个下属。他们当中近一半 人所服务公司有雇员500- 5000人。 •被调查的中层经理来自于 不同的行业 。 其他行业 51% 生活消费品 及服务 12% 电子和 高科技 12% 公共服务 8% 工业 设备 7% 金融 服务 5% 化工 5% 关于调查对象 3 中、高层管理人员和高级技 术工人的缺乏始终是困扰中国企 业的一大问题。人才的缺乏和市 场高增长的需求之间的矛盾，直 接导致了员工高流失率。如何吸 引和保留最优人才已经成为企业 的重大问题（参见图一）。 埃森哲的研究发现，经济低迷 在某种程度上暂时缓解了高离职率 的威胁，企业如果能够趁势采取措 施建设和巩固中层队伍，将事半功 倍，有助于实现长期的卓越绩效。 本次调查显示，全球范围来看， 占总人数52%的中层经理都认为， 经济形势已经对他们的工作环境产 生了负面影响，他们的员工现在非 常担心会丢掉饭碗，士气低落。与 其他国家的情况一样，中国中层经 理也普遍意识到了经济动荡的影响， 但是相对而言比较乐观，只有24% 的人担心他们会因此失业，另外甚 至有37%的人认为公司正在良性运 营，并且相信市场经济环境是正面、 积极的。 虽然对市场经济环境保有信心， 但面临全球经济动荡的威胁，中国 的中层经理们仍然保守地倾向于延 迟求职决策，超过一半（59%）的 人认为目前换新工作充满风险，这 一比例远远超过其他国家。接近一 半（45%）的人表示他们会考虑新 的工作岗位，但不打算马上积极寻 找新工作，首先要平稳度过经济危 机，待经济形势有所好转再看机会。 三分之一以上（40%）的人正在采 取措施提高他们工作岗位的安全性， 例如，工作更加努力，或延长工作 时间。 对于那些期望长期实现卓越绩 效的企业雇主来说，目前这个困难 时期是判断中层经理忠诚度、发现 和暴露员工队伍问题的很好时机。 所谓真金不怕火炼，在这样的经营 环境下，管理层能很好的甄别和发 现中层管理队伍中的绩效优秀者， 并进而优化中层经理团队，让最合 适的人担任最合适的职位。正如埃 森哲的“卓越绩效企业”研究所示， 在一段持续的较长周期内，历经商 业周期、行业震荡及公司领导层更 迭之后，卓越绩效企业的表现一贯 胜过其同行。在经济低迷时期，这 些公司还能胜过其同行的关键原因 之一就是他们能够不断创新。而创 新的力量来自人才，因此，人才是 一个企业获得卓越绩效的关键。 在经济低迷时期，卓越绩效企 业更积极地调整人才管理战略，采 取更多创新、有效的措施来处理人 才的关键因素，帮助公司渡过难关， 当情况最终好转时，他们已经为新 一轮的竞争打造了持久的竞争优势， 公司能够持续发展并获得卓越绩效。 根据在危机中趁势建设巩固中层队 伍将使企业在低迷之后成为赢家， 并保持较为长久的领先地位，而落 后者将无缘卓越绩效。 全球经济危机冲击中层经理 图1:高管层关心的问题 受访者回答“是”的比例 根据埃森哲的研究，在当今全球业务的环境下，很多企业高管都非常关心文化、领导力以及管理变革。 资料来源：埃森哲研究 吸引和留住最优人才是影响我们企业 成功的五大问题之一 67 在当前全球业务的环境下，我们重视\ 非常重视保持一个共同的企业文化 54 我们的人员构成变得更加的国际化 61 在当前全球业务的环境下，我们重视\ 非常重视有效的管理远距离的员工 47 高层领导的不稳定性是影响我们 企业成功的十大问题之一 40 4 由于高级人才的紧缺以及市场 的过速发展，高薪挖人成为很多企 业获取中高级人才的主要手段，各 企业正在进入人才的“招标战”中， 造成近年中国中高层管理人员流失 率居高不下的现象。根据安拓国际 (Antal International) 2008年《全球 雇佣调查报告》，中国专业人员及 管理层的离职率高达20%，远远超 过美国和日本。随着企业间对中层 经理人才的争夺战愈演愈烈，中国 中层经理薪酬的市场水平迅速攀高， 同时也推高了经理人员对薪酬的期 望值。 本次调查证实薪酬是影响中国 中层经理满意度的关键因素（参见 图二）。超过一半（56%）的人认 为这是导致他们对于目前企业雇主 不满意的主要原因，让他们尤其感 到沮丧的是来自两个方面的不清晰 ——薪酬的决定要素以及职业发展 规划，43%的人认为不清楚相关部 门制定薪酬时的考量要素和规则， 41%的人认为企业没有提供清晰的 职业发展规划。事实上，这凸显了 很多企业的薪酬结构和价值反映不 清晰；与此同时，薪酬与绩效脱钩, 结果导致中层经理工作压力更大， 从而很容易滋生不满情绪。目前， 全球经济所面临的挑战仍在继续， 面对与日俱增的竞争压力，企业往 往首先精简中层管理队伍，这样， 留任的中层经理将需要承担比以往 更大的工作量。作为最容易被忽视 的管理层，工作压力和难度却显著 增加，其绩效和付出与回报失衡， 在挫折感中自然会适时考虑新的工 作机会。 薪酬也是他们在选择新的工 作机会时最首要的考量因素，这 一比例高达90%，同时还有70% 的人表示会考虑包括保险在内的 福利措施，当然这从一方面也反 映中国社会保障体系的不健全对 于中层经理对职业回报的考虑。 薪酬是中层满意度 的首要因素 5 图2：管理中层对于新工作的期许 图3：中层对企业的满意度 23% 26% 32% 32% 40% 46% 52% 55% 70% 90% 31% 20% 24% 29% 环境因素上司给予培训远程办公的机会正规培训共同社会责任出差机会雇员声誉社交氛围得到全面经验的机会灵活的工作时间声望很高的公司工作的趣味性或挑战性福利，例如医疗保险工资/酬金 即便企业可以享受暂时的中层队伍稳定，但长期来说薪酬依然会成为企业中层人才流失的主要原因。 极其满意 1% 稍微满意 48% 非常满意 35% 非常不满意 1% 不很满意 15% 从上图可见，即使企业能够暂 时享受中层队伍的稳定，但长期来 看薪酬依然会成为企业中层人才流 失的主导原因。这一事实给企业薪 酬激励 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 的制定带来了巨大的挑 战，经济低迷、工资预算有限的前 提下，势必需要更加深刻地了解员 工的价值主张，有针对性地设计人 才管理 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 才能提升薪酬的投资回 报。同时，企业还需要相应的有效 沟通机制和渠道，帮助中层经理理 解薪酬结构的价值内涵，如培训机 会和其他职业空间的塑造是员工利 益的重要体现。 另一方面，经济困难时期也是 企业甄别优秀中层经理人才的机会， 企业决策层应该适时引入优化机制， 让合适的人出任合适位置，对于高 绩效者予以恰当激励，淘汰不合格 者，从而巩固企业的中坚力量。要 实现这个战略部署，企业高层应该 引入全报酬体系，将提供给员工的 薪酬、培训、福利和职业发展计划 全面结合起来，并与绩效体系紧密 结合起来；与此同时，企业高层必 须通过有效的内部沟通帮助员工了 解全报酬体系的价值。 在经济动荡的形势下，中国 中层经理延缓求职的现象比较普 遍，绝大多数(79%)表示会考虑， 但是不会积极地寻找新的工作机 会。这虽然给企业提供了保留和巩 固中层队伍的机会，但是不容乐观 的是，这些中层经理对目前所属企 业的满意度却整体偏低，接近一半 (48%)的人选择了中立的态度， 表示差强人意，仅有36%的人非常 满意，低于全球平均(42%)(参见 图三）。如果不能切实提升企业中 层的满意度、增强其忠诚度，他 们目前留任只是经济阴霾下的权 宜之计，长期来看，人才流失仍 将是企业难以回避的问题。 6 当经济不景气，企业更倾向于 看重短期效益，降低成本压力是必 不可少的举措之一，一方面企业或 减少对员工的投资，另一方面就是 裁员。但企业在采取任何这两种策 略时，都必须谨慎行事。埃森哲对 1996年到2001年期间大量裁员的美 国公司的研究表明，全面裁员看起 来是减少运营成本的简便方式，此 举虽然短期内能够刺激增长，长期 来看却会损害公司复苏的能力，另 外当裁员的消息通过媒体传播开后， 将会对公司的品牌形象造成负面影 响。相反，公司应考虑分析重要职 位、评估其员工的绩效并制定战略 决策，分析如何保留正在增长的业 务领域内最出色的员工。 与此同时，企业是否该在经济 低迷时期聘用新人才，还是冻结招 聘的问题上往往很矛盾。传统上， 许多企业高管会以经济不景气为借 口冻结招聘，当经济增长停顿时， 放缓招聘是必不可少的一项举措， 然而，停止招聘会使人才流动的 “才”源枯竭，而这些“才”源是公 司未来发展的必要条件。公司需遵 循严格的员工规划程序，该程序可 使公司调整其经营战略、员工结构 及相应的人才招聘战略。通过利用 绘制人才地图的办法（即绘制市场 中人才供应地图），企业可清晰地 了解全球人才库如何对近期的人口 和经济变化做出反应。 打造企业形象和品牌也是保留 人才的有效手段，调查显示，同样 来自亚洲国家，印度和马来西亚的 中层经理在考察新岗位的时候更重 视其是否提供全球经验，而中国的 中层经理则更在乎企业本身的品牌 和美誉度，有52%的人倾向于选择 那些受人尊崇的企业。这一事实提 醒企业，如果仅仅为在近期内节省 成本，采取激烈的短期行为应付经 济危机，全然不顾损坏企业形象， 那将酿成影响深远的后果。经济萧 条过去之后，这些公司会发现其原 有的人才已经离开而流向了更加诱 人的岗位，同时又更难吸引外部的 人才，将导致出现严重的人力资源 方面的缺口，尤其是如果导致中层 管理人才方面的缺口，将严重影响 未来的业务发展。 困难时期的人力成本管理 图4：通过裁员降低成本可以在短期内刺激增长，但未必会增加长期价值。 0 0.5 1 1.5 2 2.5 股东完全收益 1996-2001年 已宣布裁员的公司 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 普尔500 1月 1996 11月 1996 9月 1997 7月 1998 11月 2001 1月 2001 3月 2000 5月 1999 资料来源：彭博资讯、埃森哲分析、莫瑟评论及《华尔街日报》ProQuest数据库注：平均裁员人数为5200人，平均占员工总数的8%。 1996-2001年间，宣布大量裁员的20家公司 20家公司的 平均股票指数 边栏: 7 新的管理挑战催生 领导力变革 一方面中层经理的满意度偏低， 另一方面他们所面临的管理挑战却 越来越大，这也为企业敲响了警钟。 如前所述，企业中层的工作难度日 益增大，尤其是多年龄层下属以及 全球化的冲击给他们带来了新的管 理挑战，也成为迫使其转变岗位的 潜在动因。调查显示，中国中层经 理对所属企业的满意度偏低，同时 他们对下属敬业度的满意程度也普 遍偏低，超过一半（58%）的人只 给下属打及格分，而全球平均来看 49%的经理认为其下属的敬业度 很高。 如何管理好不同年龄层的下属 是中国中层经理们面临的主要挑战 之一。中国经济和企业的发展历程 与其他国家不同，目前职场的活跃 力量年龄层次跨度较大，成长背景 差异明显。作为中层经理，可能既 要面对上山下乡知识青年的老一代， 又要面对改革开发后出生的80后甚 至90后，可能既要管理本地员工， 又要管理外籍员工或者海归人员。 中层已经意识到不同年代的员工存 在着较大的差异，尤其在价值观、 职业发展规划、薪酬期望、技术技 能等方面都有不同的观念，管理这 些员工要求中层表现出不同的管理 风格。调研发现，超过3/4（77%） 的中层坦承管理不同年代的员工有 困难，管理年轻一代（如Y/千禧一 代）比管理年长一代难度更大；超 过一半（64%）的人认为年老一代 比年轻一代更加敬业。 8 绝大多数中国中层经理认为， 年轻一代对于薪酬和职业发展的期 望是这一代人区别于其他员工的显 著特点，由此带来管理上的极大挑 战，要求他们必须智慧地应对这些 下属在薪酬和晋升方面近乎于不切 实际的高期望。但同时，也不可否 认，年轻一代恰恰是最具有创造性 和创新思维的员工。这一点得到了 63%的中层经理的认可，他们普遍 认为年轻一代对工作有热情，并且 往往能够在工作中带来新鲜的视角。 全球化也为中层管理的日常工 作带来了很大挑战。调研中，52% 以上的中层都需要带领由3个或3 个以上国家的人才组成的全球化团 队，其中80%感觉到管理其他国家 的员工存在困难，文化差异是最大 的难点，语言也是很大障碍。埃森 哲的相关研究表明，信息科技和社 会发展塑造了各个年代员工对领导 力的期望和理解。迅速扩张的网络、 全球化视野以及信息的商品化使年 轻一代员工更倾向于把上级领导看 作老师和合作伙伴，他们更重视在 工作中享受自由、正直、合作、娱 乐和创新。 如何管理多年龄层下属和全球 化团队，如何对各类人才实施全面 的人才管理，如何培养人才、充分 发挥人才的潜能和长处，如何更好 地将各类人才融入到一个高效的团 队中，这一系列问题已经向中层经 理们提出了领导力变革的要求。对 此，管理层需要从三方面着手建设 一个多元团队：公司需不断审视公 司文化和价值观，将不同年代的员 工的价值观荣融合到公司文化中； 评估中层管理人员的领导力技巧， 为他们提供相应的培训，增强中层 经理团队的领导力，帮助他们发展 驾驭跨代和多元文化员工队伍的领 导力；公司必须宽容不同的领导风 格，充分给予多元空间。 9 加强管理支持和培训， 巩固中层管理团队 在全球经济动荡的形势下，中 层经理们对工作有新的考虑，也有 不满和沮丧，对于企业高层管理者 而言，这到底意味着什么？忽视或 轻视中层的不满和沮丧将为企业带 来巨大的负面影响，企业必须加强 管理支持和培训，采取措施巩固中 层队伍，才能成就长期的卓越绩效。 很明显，如果企业不采取行动 予以回应，企业将面临两个主要风 险：其一：中层经理随时可能离职。 这必定将截断战略执行的链条。不 仅如此，他们还将带走积累多年的 组织经验，最终企业将付出数倍代 价培训继任者。其二：如果中层决 定留任但是长期怀有不满和沮丧情 绪，他们最终会在工作中懈怠，这 种情况可能比他们离职更糟，中层 工作低效、对工作不满势必影响整 个团队的士气，产生更为广泛的负 面影响。更有甚者，这样的中层一 直留在公司，但导致他们沮丧的根 源又没有得到有效解决，当他们升 至更高管理岗位时，这种不满会延 续到他们的继任者身上，长期来看， 企业需要为此付出更为高昂的代价。 如何避免这些可能出现的严重 后果？埃森哲的研究表明，最有效 的措施必须从企业高层领导开始。 首先，高管必须向中层经理清晰地 沟通企业战略以及中层在该战略执 行中的角色和作用，同时高管必须 听取和吸收中层经理关于战略的 意见和建议。中层经理往往能够提 供有价值的信息，因为他们足够接 近一线，能够看到战略是如何在现 实中作用的，同时他们的职位又足 够高，具备综合的关于业务绩效的 视野。 另外，困难时期企业应该优化 培训项目，削减一般性的培训项目 支出的时候必须继续提供涉及核心 能力和技巧的培训。为此，企业有 必要对培训项目的内容，对象和成 本重新评估，尽量让这项费用花在 刀刃上。 调查反映，大部分中国的企业 中层认为上级给予了较为充分的管 理支持和培训。62%的中层比较满 意上级的管理支持和培训，而对 企业满意度越高的中层越认可上级 的支持和培训。多数中层经理对于 人力资源部门在管理员工、发展员 工上提供的帮助也比较满意（88% 与85%）。大多数中层也认可企业 提供了相关培训机会，但表示仍 有提升空间，76%的人认为培训一 般或者好，极少中层给予“优秀” （3%）和“非常不好”（9%）或 “根本没有”（2%）的评价（参见 图五）。 10 另一方面，企业必须花费精力 提升中层的忠诚度。高管和相关人 事部门必须耐心倾听中层的沮丧和 抱怨，无论是关于薪酬的、关于工 作生活平衡的、还是关于职业发展 的，更重要的是，必须采取行动予 以回应，让中层感受到他们是被重 视的，他们的贡献是得到上级和企 业认可的。 最后，企业必须建立一套体系， 将绩效目标与薪酬激励、职业晋升 更加清晰紧密地联结起来。正如调 研数据反映，对薪酬的不满和职业 发展的不清晰是中层感到沮丧的两 大主要原因，他们认为自己的努力 没有得到应有的认可。企业需要建 立更加综合的绩效辅导系统，为中 层创造足够的激励和动力，并且能 通过中层得到有效的传递实施，影 响到整个组织。 调研中，多数中层都反映得到 了正式的绩效评估，并且对自己的 下属也开展正式的绩效评估。但是， 他们更加认同非正式的认可和激励， 也更倾向于为自己的下属提供非正 式的认可和激励反馈。80%的中层 认为非正式认可更有价值，51%认 为非正式认可提高了工作业绩，而 96%的中层倾向于对下属提供非正 式的认可。 近年来，企业高管越来越意识 到战略执行的发动机在于中层。无 论处于什么行业、什么经济形势下， 企业只有建立和巩固一支强有力的 中层管理队伍，确保他们获得持续 性激励，确保他们能够实现持续的 高产出，培育和激发他们的领导才 能，才有能力应对日益加剧的全球 竞争，应对来自组织内外的各种变 动和意外。这样的企业才能渡过困 境，成就卓越绩效。 图五： 好 48% 不好 9% 一般 38% 优秀 3% 没有 2% 多数(76%)认为培训一般或者好，极少中层给予"优秀" (3%) 和"非常不好 (9%) " 根本没有" (2%)的评价。 11 Copyright © 2009 Accenture 埃森哲版权所有 埃森哲及其标识与成就卓越 绩效均为埃森哲公司的商标。 ACC09-1594 关于作者 陈乃康是埃森哲大中华区副总 裁，兼组织和人力资源咨询服务总经 理，负责组织和人力资源绩效业务。 他曾经领导了20多家大型国有企业的 治理结构设计、高管薪酬、长期激 励约束机制、薪酬制度改革、绩效 管理体系设计等工作。陈先生参加 了国务院国有资产管理局的国有企 业经营管理者年薪制和长期激励管 理办法的征求意见工作，深入了解 国有企业薪酬制度，包括高管薪酬 制度和长期激励约束机制方面的政 策、法规，以及各种长期激励机制 的会计处理和税务处理。电子邮件: naikang.chen@accenture.com 张琳是埃森哲公司大中华区人才 与组织绩效部门经理，拥有5年咨询 工作经验。专业范围涉及人员绩效 提升、领导力提升, 人力资本战略规 划及人力资源管理转型。电子邮件： lin.zhang@accenture.com 张园和陈旭宇对本报告亦有贡献。 关于埃森哲 埃森哲是全球领先的管理咨询、 信息技术及外包服务机构。凭借在 各个行业领域积累的丰富经验、广泛 能力以及对全球最成功企业的深入研 究，埃森哲与客户携手合作，帮助其 成为卓越绩效的企业和政府。作为 《财富》全球500强企业之一，埃森 哲全球员工近177 ,000名，为遍布 120多个国家的客户提供服务。截至 2008 年8月31日结束的财政年度， 公司净收入达 233.9 亿美元。 埃森哲在大中华地区开展业务逾 20年，目前拥有一支3,900多人的员 工队伍，分布在北京、上海、大连、 广州、香港和台北。作为绩效提升专 家，埃森哲始终专注于本土市场的实 践与成功，致力实现超凡的客户价值 与成果。埃森哲帮助客户确定战略、 优化流程、集成系统、引进创新、提 高整体竞争优势，从而成就卓越绩效。 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