大前研一-思考的技术(培养卓越竞争力

名著選讀－思考的技術 大前研一 z 指導老師：邊瑞芬 z 簡報者：王俊超 z 學號：R9425013 作者簡介 z日本早稻田大學應用化學系畢業，東京工 業大學核工碩士、麻省理工學院核工博 士。 z一九七Ｏ年至七二年，任職日立製作所核 能開發部工程師。 z一九七二年始，任職於麥肯鍚（Mckency） 顧問公司，一九七九年升任為該公司日本 分公司總經理，一九八一年擔任該公司董 事。 簡報大綱 z作者簡介 z前言 z第一章 切換思考路徑 z第二章 邏輯打動人心 z第三章 洞悉本質的過程 作者簡介 z大前研一專長於跨國企業的巿場策略、海 外投資、組織系統及經營方針之規畫。 z我國外貿協會於一九九二年提出的「小歐 洲計畫」，及近期的「亞太營運中心」計 畫，都曾邀請其參與評估與規畫。 作者簡介 z他的著作包括︰《策略家的智慧》（The Mind of Strategist）、《無國界的世 界》（The Borderless World）、《21世 紀企業全球戰略》（Triad Power The Coming Shape of Global Competition， 中文版由天下文化公司出版）、《平成維 新》、《民族國家的終結》（The End of The Nation State　）、《異端者的時 代》等。 作者簡介 大前研一的最新著作：專業－你的唯一生存之道 前言 ‹思考力決定成就的時代 ¾世界經濟急劇變化，此次變化的本質為新經 濟的誕生，所以要用之前的經濟原則來應對 這種新經濟是完全不管用的。 ¾新經濟始於1980年代中期，在往後近二十年 的歲月裡，即以戲劇性的飛躍速度產生變 革，而且一直持到今天仍不間斷。這一變革 可以說和人類發現「新大陸」之後所發生的 發革極為類似。 前言 ¾這種新經濟，也就是這塊新發現的大陸上， 是沒有陸地的，這種新經濟就是一塊「看不 見的大陸」。 ¾這塊看不見的大陸，涵蓋了四個空間： ‧延續舊世界的「實體經濟」空間。 ‧金流、資訊流可以穿越國境自由流通的「無國界 經濟」空間。 ‧由包含網際網路在內的各種通訊技術所產生的 「數位經濟」（Cyber Economic）空間。 ‧以自己資金之百倍、千倍之倍數（multiple）資 金流動的「倍數經濟」空間。 前言 ‹懶於求知的人沒有生存空間 ¾腦袋只會越用越靈光，世上沒有因用腦過度 而完蛋的人，所以腦袋只要能用就應該儘量 用！ ¾日本人幾乎都不用頭腦，原因有兩點，這兩 點皆是考試的後遺症。 ‧父母要求孩子唸書時，都會告訴孩子「如果成績 進步，就有獎賞！」讓孩子對思考、讀書，要求 對等的報酬：這等於是讓孩子養成對於沒有報酬 的事物不願努力的惡習。 前言 z另外一點，就是為考試而讀書，所以一考完試什 麼都忘了。好不容易學來的東西，也一樣都不 留，對於這一點，日本人可以說是天才。因為學 校所教的東西，幾乎從一開始都是有 答案 八年级地理上册填图题岩土工程勘察试题省略号的作用及举例应急救援安全知识车间5s试题及答案 的。因 此大多數的日本人，事實上是從未受過思考訓練 的。 ¾終身雇用制、年功序列（按照年資、貢獻決 定職位的制度）、社長和一般員工收入無差 距等昔日企業的這些制度現在已全盤瓦解 了。企業家的年收入也邁向高出昔日百倍的 時代。 前言 ¾比別人多花兩倍時間思考的人，就可以擁有 別人十倍的收入；比別人多花三倍時間思考 的人，就比別人多賺百倍的利潤。 ¾當然，每個人都有每個人不同的人生目標， 他舉這個例子，並不是要每一個人都追求高 於別人百倍的收入。而是提醒大家，不管選 擇什麼樣的人生，在新世界懶於求知的人將 沒有生存的空間。 第一章 切換思考路徑 ‹向麥肯錫學習邏輯思考 „「思考」絕非「一時的想法」 ¾在過去的經營模式完全不適用的現今時 代，我們不能再以過去成功的經驗做為目 標了；而且很多時候，固定的觀念，不但無助 於解決問題，反而會衍生出許多困難的問題。 第一章 切換思考路徑 ¾解決問題的根本就是邏輯思考力，邏輯思考力 不但能夠讓我們解決問題，我們一般常說的先 見之明、直覺也是從邏輯思考中產生的 ¾但是由於絕大多數的人都沒有養成邏輯思考的 習慣，所以就缺少了能夠解決問題的思考路 徑。 第一章 切換思考路徑 „做不到「理所當然之事」 ¾要解決已經發生的問題，必須要分析問題出在哪 裡，然後弄清其中的原因，再對症下藥消除問 題。 ¾以邏輯進行思考，就可以導出這個答案，但是大 多數的企業經營者都不具有這樣的思考路徑。在 我看來，這是非常理所當然的事，但是許多企業 就是視而不見。 ¾經營管理顧問也有做不到的事，那就是「執 行」。這是問題的當事者，也就是公司社長必須 做的事。 第一章 切換思考路徑 „不要把假設和結論混為一談 ¾分析資料後所整理出來的資料，只不過是假設。 但是大部份的企業經營者或工商業者，就把這個 假設當結論了。於是在認為已經「得到結論」的 安心狀態下，即怠忽了從蒐集證據、印證假設到 導出真正的結論過程中的邏輯思考。 ¾重要的不是「假設」而是「結論」。任何問題都 有解決對策。總之世上沒有解決不了的問題。 第一章 切換思考路徑 „認清現像和原因的不同 ¾以證據證實假設到導出結論的過程中，洱重要的 就是弄清楚「發生問題的原因是什麼？」但大多 數的經營者、企業經理人只看到問題現象，卻看 不到問題原因。 ¾現象終究只是現象，不是原因；但是大多數人卻 不了解這種理所當然的事。 第一章 切換思考路徑 ‹科學的思考 „三十歲，我又從零開始 ¾ MIT博士班畢業之後，我進入日之製作所，被分發 到日立工廠原能開發部爐心設計課。 ¾當我知道「要製造由日本人設計的核子爐」的夢 想，是不可能實現的時候，我在進入日立製作所 的第二年，也就是1972年，選擇離開了日立。那 一年，我29歲。這是我從石油化學改換跑道進入 核能之後，第二次讓自己的人生「歸零」。 第一章 切換思考路徑 ¾第一次歸零的契機，是發生在大一秋季校慶，為班 上準備發表和石油相關的研究報告時。在對石油展 開各種調查的過程裡，我發現了一篇由美國報導的 研究論文。這篇論文強調「依現狀預估，石油資源 會在三十年後枯竭。」就因為這篇研究論文，我決 定開始研讀可以強力取代石油的能源－核能。 ¾但是事實上，距離那篇論文報導時間已有四十年之 久的今日，人類仍然繼續挖掘石油。但是那個時候 我竟然對石油會枯竭的錯誤假設信以為真，我真的 是完全判斷錯誤。 第一章 切換思考路徑 „進入全球知名的麥肯錫公司，實在是無心插 柳柳成蔭。 ¾刊登廣告的人力仲介公司介紹。 ¾面試時一位來自英國的麥克‧荷根主考官瘋狂推 薦。 ¾就在荷根先生的推薦之下，我走進麥肯錫公 司，也讓我的人生再次「歸零」重新踏出第 一步。 第一章 切換思考路徑 „累積事實才能導出論 ¾年紀不到三十歲去對年齡超過六十的企業領 導人提建議，所提的建議是要經過無數的假 設、驗證、實驗，才得到的「絕對不會錯」 的結論。 ¾以龐大的資料及累積的事實為根基，導出敏 銳的結論之後，才會向客戶提出建議。 第一章 切換思考路徑 „ 你一生不會遇到幾次 ¾ 簡單來說，經營管理顧問的工作，就是為企業找出 他們自己無法解決的問題，並提供解決對策，再對 委託的企業客戶進行提案。為了完成這項工作，經 營管理顧問就必須蒐集資料、進行分析，提出假 設，然後再為印證假設，進行現場訪問，反覆做各 種實驗。 ¾ 解決攸關公司生死大問題的機會，一生中可能不會 有好幾次，但是平日就要像武士不上戰場仍要練劍 一樣，鍛鍊解決問題的思考力是非常重要的 第二章 邏輯打動人心 ‹讓別人採納的邏輯構成法 „從提案中學習建議的know-how ¾提建議時，有讓對手採信的know-how，當然 我所謂的know-how，並不是靠說話技術將對 手生吞活剝的技倆，而是有邏輯思考做保證 的思考路徑。 第二章 邏輯打動人心 „「一個建議」就夠了 ¾根據我個人的經驗，在說明中給客戶的建 議，只要有一個就夠了。同時給經營者好幾 個建議，只會讓經營者猶豫不決。 „有事實為證的建議，魅力無可檔 ¾事前需要再次和客戶確認已決定的目標，並 且強調「這就是你想實見的真正目標！」這 一點將對最後的建議產生極大的意義。 第二章 邏輯打動人心 ¾利用實地訪談，整理出比企業領導者所知， 更詳細的業界最新資訊及其公司資料，然後 再以這些資料為根本，適時放入說明之中， 大家就會採納了。 „提案的必要及充分條件 ¾提案時，要注意整體的起承轉合，不要過之也不 要不及，同時還必須滿足說明的必要條件及充分 條件。所謂必要條件就是「必須這麼做」，而充 分條件則是「這麼做會更好」，這兩者是不相同 的。 第二章 邏輯打動人心 „一開就提出整體的結論 ¾實進行提案時，如何安排整體的流程結構是 非常重要的。 ¾在報告中，還是必須涵蓋四個能夠讓對方採 信的論點。這四個論點就是： ‧圍繞業界的環境、 ‧業界或者是顧客的動向、 ‧環繞各戶的競爭對手的環境 ‧以及客戶公司對此一環境所反應的動向，並說明 問題的原因出在哪一點。 第二章 邏輯打動人心 „提案的構成 ‧業界的動向 ‧其它競爭公司的動向 ‧客戶公司的狀況分析 ‧改善機會的條件 ‧解決之道 ‧建言 ‧實行計劃 第二章 邏輯打動人心 ‹打動人心的要點 „不是「自己想說的順序」而是「對方能理解 的順序」 „不可光憑現象做判斷 ¾會發生某種現象，一定有其原因。但是懶得 找原因，只以現象做判斷，就提出解決方 法，這種解決對策絕不會是方向正確的方 法。 第二章 邏輯打動人心 „說話的說服力比視覺花招更好 ¾數位時代的來臨，反而讓說話訓練更加重 要。為了讓語言能夠完完整整地為我們傳達 訊息，我們必須磨練紮紮實實的邏輯結構。 ‧不要看事先準備好的稿子，請在五分鐘之內，把 提案的內容說出來。 第二章 邏輯打動人心 „達成一個結論的「金字塔結構法」 ¾「金字塔結構」的根基，是源自於MECE （Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive）的概念，直譯的話就是「彼此 獨立，互無遺漏」；也就是對於一個重大的 議題，能夠做到不重疊、不遺漏的分類，而 且能夠藉此有效把握問題的核心，並解決問 題的方法。 第三章 洞悉本質的過程 „「企業的價值」如何估算 ¾在前面二章，他所介紹的解決問題的思考路 徑、說服別人的邏輯結構化know-how，並不 只適用於經營管理。從國家戰略到家族旅行 等，不管任何情形都可以派得上用場。所以 每天鍛鍊邏輯思考路徑，你就可以逐漸洞悉 問題的本質。 第三章 洞悉本質的過程 „缺乏邏輯思考的新聞媒體（佳麗寶事件） ¾如果我們的新聞工作者懂得運用金字塔結構 法，從一開始就報導「政府所說的只不是是 假設，結論完全不是那麼一回事！」 第三章 洞悉本質的過程 „ U形管現象 „ J形管理象 謝謝聆聽 名著選讀－思考的技術� 大前研一 作者簡介 簡報大綱 作者簡介 作者簡介 作者簡介 前言 前言 前言 前言 前言 第一章 切換思考路徑� 第一章 切換思考路徑� 第一章 切換思考路徑� 第一章 切換思考路徑� 第一章 切換思考路徑� 第一章 切換思考路徑� 第一章 切換思考路徑� 第一章 切換思考路徑� 第一章 切換思考路徑� 第一章 切換思考路徑� 第二章 邏輯打動人心 第二章 邏輯打動人心 第二章 邏輯打動人心 第二章 邏輯打動人心 第二章 邏輯打動人心 第二章 邏輯打動人心 第二章 邏輯打動人心 第二章 邏輯打動人心 第三章 洞悉本質的過程 第三章 洞悉本質的過程 第三章 洞悉本質的過程 謝謝聆聽