集团管控可能的困惑

您目前可能的困惑集团型企业是企业发展壮大的必然选择。随着中国经济的快速发展，我国集团型企业数量日渐增多，企业跨地区程度越来越高，股权关系也越来越复杂，这也就给集团型企业的管理提出了更大的挑战：如何明确集团的发展方向？如何确保集团战略的有效落实？如何建立和发展集团的能力？如何支撑集团的快速扩张？等等。AMT为您提供的服务AMT为集团型企业提供的服务具体如下：● 战略梳理：协助进行战略环境分析，形成明晰的战略规划，明确持续发展的核心能力和资源需求；建立战略执行保障体系；协助组织召开战略系列研讨会；设计战略实施路径，明晰经营策略等。● 集团管理模式设计与变革：集团管理现状诊断、集团管理原则与框架设计、集团组织设计、集团管控授权体系设计、集团管控流程与制度设计、集团管理体系固化、集团管理变革推动等。● 高层会议体系设计：诊断当前集团会议管理现状、梳理集团决策主线、明晰集团经营节拍、规划集团会议体系、明确会议事前输入/事中控制/事后跟踪的管理体系、组织/流程与跟踪督办机制、规划和建立会议管理系统等。● 经营分析与决策体系建设：经营分析指标体系设计、经营分析报表体系设计、经营分析数据管理规范、经营分析与决策管理系统规划等。● 内控与全面风险管理：六部委《企业内控规范》/COSO对标导入、风险现状评估、风险管理体系整体规划、风险管理的组织/流程与制度设计、风险管理持续提升机制、风险管理信息系统建设。● 流程梳理与优化：流程管理现状评估、关键流程分析、流程梳理、流程优化、建立流程管理体系、流程管理成熟度评估与持续改进等。● 知识管理：知识管理现状评估、知识管理战略明晰、知识管理蓝图规划、知识管理文化体系建立、知识管理组织与流程设计、知识内容与专项知识库梳理、隐性知识管理工具导入、知识管理系统/知识管理门户/知识管理搜索引擎规划与实施、外部知识（竞争情报体系）规划与建设等。● IT规划：集团战略对信息化要求梳理、集团管控模式梳理及信息化匹配、信息化现状诊断与需求分析、信息化建设愿景与目标明晰、信息化蓝图规划、信息化实施策略与 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、IT治理规划、信息化投入估算、信息化建设风险分析及应对策略建议等。● 信息化需求分析与选型：规划系统定位/目标/实施范围/实施边界/系统建设策略、分析系统详细需求、辅助招标选型、设计选型程序、设计选型文件、设计Demo演示数据与要求、设计选型指标体系、选型过程辅助、形成选型专业评估报告、商务谈判专业评审与建议等。● IT监理：信息化项目实施准备、辅助项目管理（计划/进度/质量/风险/ 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 管理、供应商关系协调、推动甲方内部项目与管理变革）、实施过程专业评审与中立建议、阶段评估与验收、持续改进建议、专项顾问服务与标杆塑造等。● 信息化评估与持续改进：信息化全方位的评估、信息风险审计、持续改进建议等。置顶：大道至简(2013-04-0410:57)转载▼ 标签：白万纲财经华彩咨询集团管控 分类：有关培训课程企业越大，管理越要朴实，奇巧淫技是不能搞的，你看得懂，他看不懂，这个企业就会崩溃。所以搞了半天的管理，管理是最不能被复杂化的一个东西。不是说管理本身就简单，是企业主观刻意把管理做简单。杰克?韦尔奇的传记作者居然发现，杰克?韦尔奇在长长的20年里面，执掌GE的过程里面，思路没变过。有三种可能：第一，杰克?韦尔奇很愚蠢，不知道思路要变。第二，杰克?韦尔奇的思路已经成熟，接近于真理，不需要再变。第三，杰克?韦尔奇有意保持思路的简单，因为他知道，每出一个新思路，配套会引起天翻地覆的理念变化和海量的流程和制度的配套。老板在这里煽动一下组织的翅膀，在整个组织里面会引起一场暴风骤雨式的狂潮。可能是哪一种可能呢？第三种可能，杰克?韦尔奇有意保持自己思路的统一和连续。互联网化背景下集团管控体系的设计(2016-01-0617:20)转载▼ 标签：白万纲财经集团管控 一、互联网化下尤其需要管控第一，资本结构变化。不再是单一资本起作用，智力资本、人力资本、制度资本都在起作用，因此需要有一种调和机制，把各种资本扭结在一起。就像万达做电商，既然不能获得创新资本和人力资本，就只好用钱夯，如果迟迟不能建立货币、智力及制度资本的调和机制，那么万达的电商化危矣。第二，权力结构的变化。基层创新力、大数据洞察力、合作伙伴、影响力、新模式领导力、舆论与社会、思潮带动力，多种权力共同作用传统社会权利。第三，组织架构变化。组织架构变化意味着新型组织以及新型组织带来的组织规则的创新化，组织规则对员工原有心智模式的冲击。美国前总统里根说：“太平洋上，柏林墙上，所有的阻拦都阻拦不了向往自由的心。”既然都要被异化，何不到一个能被良性异化的地方去，异化后也会随环境变化要适应这种异化。第四，集团的互联网化变革。首先机遇碎片化，需求个性化，长尾效应发力，基层创新力崛起本身自下而上带来若干力量，集团要去适应这些力量；其次，集团边界被突破，产权被打破，员工概念模糊，组织架构突破，不再是化金字塔化的实体，企业和社会奇怪的扭结在一起，这就好像日韩企业下的NGO组织；最后，资产概念泛化，流程制度被突破，进而带来集团运作模式重构，集团价值产生变化，影响产业重构，进而直接带来集团绩效变化，即原来是由上而下的压力、价值注入、产业板块自身的绩效三个方面构成了集团绩效，而在新的情况下社会经营、创新、内部创业都将带来巨大的集团绩效。二、互联网化背景下集团管控体系的设计华彩认为，主要是关注环境与机遇差异、出资人意图与风险承受度水平差异、基于全资、控股、参股等出资及治理状态差异，母公司对不同产业板块价值关注点的差异，产业板块的属性差异（自然属性和赋予属性），不同产业板块的管理成熟度差异，不同板块对集团价值贡献差异，设计出鸡尾酒式管控模型。鸡尾酒式管控是治理、控制、协同、宏观管理。我们把传统的控制中的协同拿出来，它是个最基本的骨架，最重要的是动态管控，因为这是我们最重要的立论基础。集团要根据出资比例与治理的不同，做好治理模式。子公司的出资形态包括绝对控股、相对控股、合资、参股、托管。在不同形态里面怎样委派董监高，如何保证和约束权力，则要通过治理模式来实现。新型的治理，即在互联网管控下的治理，是把内部创业，对子公司的新型管理，对新业态的各种管理，新型激励手法都考虑在内的。包括子公司里有些是要获得期权，有些是要获得期股，有些是要获得A股和B股，即优先股和常态股，有些智力资本，有些制度资本，有些是混合所有制，有些是内部创业投资制度，不同的业态投资，不同的激励机制等。不同子公司的产业属性不同，产业属性包含两种，一种是自然属性，比如地产板块天然就有准金融属性；一种是赋予属性，但是对有些集团来讲，房地产板块就是一个短期财务投入，比如万豪地产，地产基金做地产，项庄舞剑，意在酒店，是赋予属性。新型的控制，即在互联网管控下的控制，是上有简约的框架性约束，下有负面清单，给子公司足够大的自我运作空间。集团公司决定产业板块的战略。集团公司赋予子公司战略角色后，子公司不愿意执行，这种情况下，集团公司就要运用控制模式，让子公司带着镣铐跳舞，而镣铐是取得于自然属性与赋予属性之间的一致性。将协同与控制并列，目的是为了解决不同产业板块的横向问题，是战略性协同，是集团公司的指定协同、靶向协同，子公司的响应式协同。既然各子公司对集团的价值贡献不同，那就要把这个价值贡献极端化，要从利润板块里获得最大化利润，要从现金流板块里获得最大化现金流，以及在不同板块间促使形成一个好的关系。宏观管理，重在远见、未来、数据，平台的控制力。比如，Google在研究用智能汽车，亚马逊在研究用无人机送货，而海尔还在研究冰箱里如何放更多的牛奶。三、动态化调整是关键互联网化的集团运作使得集团管控必须要进行动态化调整，即基于动态管控模型，适应去中心化，打造有设计的失控，适应混合所有制带来的问题，解决产业重构带来的问题，解决延伸到供应链、产业链、生态链的问题；解决产融服创研投贸的融合问题，解决高风险化运营问题，解决经营计划和预算频繁调整带来的冲击，解决组织架构和流程制度频繁调整带来的冲击，解决运营模式、商业模式变动带来的冲击，解决精益管理问题，从现状跳跃到整体上市的切换路线图，动态环境对管控提出了各种新的要求。而管控体系的设计就是为了从动态组织、动态人力资源、动态平台、动态机制这四个维度进行动态的调和。第一，动态组织管理是为了解决组织架构创新，组织结构创新，组织学习、能力、知识、思维管理，组织对外部资源，组织对社会的经营，组织活力、创造力、不确定性等问题。第二，动态人力资源管理是指用人才繁衍管理，人力资源价值管理，人才复制与团队复制，虚拟人力资源管理，搞定新业务。第三，动态平台是指互联网化、大数据、内部创业、横向协作、联盟、供应链化平台等，还有委员会、跨部门小组、内部服务与协同组织等特殊组织设计都可视为一种平台（定价、采购、研发、品牌、技术、质量、客户、协作、信息化、道德等），平台还需要管理和不断地优化。第四，动态机制=制度流程+责任人+触发点+起点事项+相关会议+行政行为+过程管理+结果管理+奖惩管理——综合成为一个连贯行为包。动态机制使得职能得以高效运转的机制（战略规划机制、经营计划、预算机制、融投资、会议及报告机制、资产与股权管理机制等），还有各种动态机制（客户化、创新、内外协作、对外构筑联盟，以及资产、业务、债权、股权、机构重组的机制，供应链、产业链、生态链管理机制）。结语：企业面临新旧冲突，既要有组织的失控，又会在失控中再组织，部分失控还会超组织，和组织上失去联系。这种根据企业的基本状况设计出一个框架，然后根据企业面临的各种冲击，新鲜事物，固化的组织流程制度，难以覆盖的局面，不断地调整的做法，就是一种新型的做法。比如一个人突然得了巨人综合症兼骨质增长方向迷失症，导致头和肚子都很大，那么该如何设计他穿的衣服呢，答案是直接用布裹上。互联网化管控也是如此，集团怎么增长完全不知道，那么长成什么样子，就裹成什么样子，因此要进行动态化的调整。此外，需要强调的是，天人合一是古人的说法，在我们的系统里，所谓天人合一，是系统的逻辑和真实世界的逻辑保持一致。天人合一既是在表达我心即宇宙，宇宙即我心的唯心主义，也是在表达微观对宏观的投射，个体对时代命运的一个反应，时代发生变化，系统发生变化，社会发生变化，在企业层面要做出反应。我们设计的这个系统不应是一个简单的反应，而应在系统前端和绕到系统后面去做出一个超前的解释，所以不要把静态加动态简单的视为一种调和，事实上所有的动态慢慢地会被静态收编一部分，静态也会有一些不适应地转到动态当中去，就像太极图里的阴阳一样，是一个变化的过程，也只有这样才能更吻合系统的真相。 作者：华彩咨询总裁白万纲、内控设计四步法(2015-12-2708:27)转载▼ 标签：白万纲财经集团人力资源集团战略 分类：集团战略内控设计就通过这四步，第一步是内控体系的 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 ，评价的时候就通过这些方法，个别访谈法，调查问卷法，比较分析法，标杆法，抽样法，实地查验法，重新执行法，重新执行就是现场有人走一遍，我就跟着看，这个流程到底有些什么问题，组织专题讨论会，看看我们目前的内控体系，有没有好处。有人说白先生，你不是说我们内控还没有做，那你对内控评价什么，所以这里，我为什么刚才把内控特别定义为第一代、第二代、第三代、第四代，一个企业最起码有第一代内控，就是内部牵制，肯定有，甚至内控制度肯定有，制度化的内控，因为他们公司只要有制度，这个制度在一定层面上还是形成一个内控，只不过没那么全面，有些漏洞而已，甚至他们公司有一个结构性内控，有一个基本环境，文化还是有的，这个控制程序有的，会计控制最起码是有的，不健全而已，多少是有的，所以是可以评价的，目前你的内控现状是怎样的，因为我们不是完全地平地起高楼，企业只要活着，只要经营着就有内控，就好象一个企业只要活着，就有管理一样，有一定的战略一样，并不存在完全真空，全无的这么一个情况，在生活里面是找不着的。  那么它的内控的有效性，我们如何评价呢？我们针对五方面，首先是否针对风险设置了合理的细化控制目标，不仅要找出风险，而且对这个风险的细化控制目标有没有。比如财务风险，是你的一个风险，你细化控制目标有没有，财务风险到底控制到什么程度，控制到没人做假帐，还是控制到每一分钱的使用我都知道，还是水至清则无鱼，睁一只眼，闭一只眼。任何企业都要设置这么一个细化的目标，而且是一组系列的计划目标，才能使得你的内控有所方向，我们要具体来给你设计内控的话，不能说控制你的财务风险，以及控制你的法务风险，你的法律风险，比如说白先生，你说我要控制法律风险，那你要告诉我，一年从头到尾毫无官司打，还是每打官司必胜，还是认识几个法官，和高位建立很好的关系，无论多大的法律官司我都能压下来，还是什么，你要给我一个目标，我才能帮助你建立内控，内控就是一系列实施措施，是否针对细化控制目标，设置了对应的控制活动，每一个细化控制目标，对应一个乃至于多个控制活动，比如你要控制没人做假帐怎么办。以前我认识一个企业家，他看这个员工出差是否勤勉，他就看他从机场到社区，是不是坐大巴，以及在市内办事的时候，会不会坐公汽，你有出租车票也无所谓，你坐过公汽没有，他这一招很有用，因为他的员工已经大手大脚惯了，到任何地方都是打的，从来没有坐过大巴，那么他这一看，你这很浪费，控制活动。有些企业里面，比如说采购，是抽出30%进行复查，一旦复查出来有问题，就一直彻查到位，就这个人的采购一直彻查到位，几十年前的老案子也能被翻出来，就是某一次失手了，等等。  所有的控制目标好建立，但是基于控制目标的控制活动，你到底怎么建立。像有些公司里面，为了防止子公司里面的人徇私舞弊，就建立了举报信箱，举报信箱每天有人去查，当然有些公司更厉害，直接董事长的BBS上面，随时可以信息上去，像王石，如果王石的子公司出事，王石首先知道，王石直接打电话给子公司老总，子公司老总才后知道，所以子公司都害怕，都抢在王石知道前把事情先摆平，所以都属于相应的控制活动。控制活动有很多重，除了刚才讲过的七大措施以外，细化的可以说，只要人活着，控制活动就每刻都在繁衍，随时可以产生很多。  另外相关控制活动是如何进行的，进行得是不是强有力等等，另外相关控制活动是否得到持续一致的支持，是三天打鱼两天晒网，还是一直有人在管理这方面的东西。很早之前，我认识一个财务人员，这个人很傻，每次来一个国外客户，每次来他都要去查这个公司的信誉，大家都以为他是神经病，有一次这个公司又来一个大的订单，他又去按惯例查这个公司的信誉，居然发现这个公司早就破产了，换言之，这次是骗货，他们破产了，已经支付不了了，他把你的货采购出去，肯定是骗你的钱，像这种事情，其实除非有经验的人，不会每次都去查信誉的，他是吃过这个亏，所以他每次差信誉，坚持了好多年，才查出了一次犯罪，但是事实上这个坚持成本早就可以够了，内控就是这样一个活动，坚持五年、十年不出事，只要把一次控制住了，整个为这个系统所花的钱全部赚出来了，你不能指望天天出事，那这个有问题。我听说过一个最愚蠢的人是，他埋怨，他自从参加了保险以来，保险公司没给他赔过一分钱，这个有问题，保险公司赔得越多，证明你可能已经死掉了。  另外实施相关控制活动的人员是否有相应的权限和能力，我们就从这五方面来查控制活动的有效性。刚才是控制活动有没有，控制系统健不健全，另外这是第二个维度，假使有，你这个控制活动是否有效，最后查完以后，我们得到一个最体报告，像江晓飞他们前不久，在浦发就把这个报告给出去，通过了，你们在这方面设计缺陷是什么，运行缺陷是什么，流程设计过程本身就有缺陷，把这类的风险防不住。还有流程是科学的，执行过程当中，有些人瞎整，出现了运行缺陷，分别又可以用重要缺陷、一般缺陷来表述，当然这是大的分类，如果详细分类，你还要给很多评述，很多详细的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，一般来讲的话，企业里面，我们大概分成三大类，然后再给他排上一个权重的话，企业自然就知道，要优先改善什么东西，因为具体实施过程当中，这类东西很多。  这是第一步，现有内控体系的评价，整个内控体系是不是健全，有没有哪方面行，哪方面不行，能不能防住。其次内控的有效性，最后出一个内控评价的标准，设计缺陷是哪些，运行缺陷是哪些，这个是第一步，评价。20万或30万，钱收到手了。  第二步，对它再造或优化。如何再造或优化呢，我们首先来看看，第一步，内控体系的环境的评价，整个环境，如果环境不足再来设计，所以你们知道，现在很多企业，内控出来了以后，首先要做企业文化，治理一般都做过了，岗位设置、人力资源，基本上这个企业不要不是太痴，太傻基本都有，上市公司起码都有，缺就缺文化，所以王吉朋这些人趁机发了一些小财，但是治理的文化，除了传统上彭建芬，华夏基石他们做的文化以外，特指其中一个文化，风险文化，事实上目前很多公司，文化里面的风险文化，他不做，从风险意识的建设，到风险理念的传播，建立正确的风险责任观，以及传播风险理念和风险意识，以及个人岗位对风险管理的责任，每一个岗位都在进行风险管理，不能说风险管理是风险管理部的事，那么这个环境，这个整个做完，就是内控环境优化。假设他们公司没事的话也罢了，所以做内控过程里面你们看，到第二步，如果找出一个文化来做做的话，起码是80万，这就是110万了，治理再稍微优化一下，收他20万，130万就收到手了。第三步风险评估，这个风险评估按我们目前普遍的看法的话，收个4、50万是没问题的。风险评估，按照COSO体系，就是几大方面，我们来看看，战略目标方面，你的风险管理，设定一些目标，如何实现战略，如何实现运行目标，如何实现报告目标，如何实现合法性、合规性目标，这属于风险管理的目标，你首先拿出一个目标来，战略上，你的战略要100%地达成，毫不受影响，还是哪些方面可以忍受一些达不到，你的报告上面，哪些报告要完全真实，哪些报告你要容忍一些不真实、滞后，哪些报告要超前上来，必须不折不扣地达到，因为你唯有提出具体要求，我们才能帮你做内控。所以内控是这么来的，首先设定目标，尤其是设定目标的细节。比如说我们要设计财务风险，那么这是随便举例，至少这28方面，都要达成，比如说由管理当局批准订单的价格及销售条款，如果管理当局没审过这个合同的话，这个合同就是无效合同等等。每一个风险管理目标，不仅要设计大的目标，还要细化到这个层面，但是你们要知道，中国做不会这么做的，这么做起码要过百万美金才能做下来，审查个一年，我们现在快的三个月要结案，所以说说，一定要知道，我们讲的理念和实际操作过程当中还是不同的。为什么呢？实际操作过程还是一个商业过程，所以商业过程就是有限的钱，有限的天数，有限的资源，反过来说，它也是有限的要求，不是无限的要求。首先把目标和细化目标设定了以后，我们再来识别，对应于目标和对应细化目标的风险，世界上有很多风险，不是每一个风险你都去分析，克林顿出事以后怎么办，不关我们的事，我们只考虑我们的资产安全被侵害了，我们子公司的人把资产卖掉了，单子被偷出去了，信息流失了，等等情况下出现什么问题，我们要把这些问题控住。那么针对这些问题的内部风险是哪些，外部风险是哪些，要识别出来，找出来，然后对风险一一加以评价。风险评价简单讲的话，就两个维度，这个风险出现的概率高不高，这个风险一旦出现，影响大不大。疯牛病，中国人得上疯牛病的概率很低，一旦得上疯牛病以后死掉了，所以就不管他，如果为疯牛病去防要花很多钱，防不上，反而有可能打疫苗染上疯牛病，疯牛病就不防，染上就死了算了，也治不好，所以这是赌命，治疗疯牛病也是愚不可及的事情。比如说娶个跨国新娘，最后被诈骗了怎么办，你干脆不娶不就得了，这个风险不去搞了，等等等等，就是这么评价。当然还有一个评价维度，此风险是否可以被管理，有些确切是风险，但管不住。比如说出门遇车祸怎么办，这个就不能管了，否则你就在家里不出去，躲在家里也可能地震被砸死，所以这类的风险管理毫无意义，到这一步，是系统原因了，再去追究已经没有追究的必要了，有些风险可能既是高概率，高风险的，但是你是根本防不住的，也不管它了，差不多是这么几个维度。然后风险评价过以后，对风险排队，一个企业的风险成千上万个，但是只有少数有重大价值的风险，才值得被我们专门建立一个风险应对计划，去管理，有些风险是发生以后才能管理，只能建立预案，比如说中国要发洪水，发洪水之前，中共中央根本没法管理，只能是黄河决堤了以后，动员我们上去，我们经常在《新闻联播》里说，中共中央迅速启动了预案，就是这个概念，预案管理。有些风险是事前就警告，事中监控，中共中央这次建立一个干部考核制度，必须在第一现场，第一时间把事故给它搞下去，所以以后我们现场工作人员会越来越手段强硬，暴力抗法，什么群众集会，首先盖下去，打死几个人也不惜，这种人可能被奖励，把事故压下去了，凡是事故扩大了，官员要撤职，以后在基层会出现大量的胡锦涛式干部，直接现场去压事故，因为目标建立的本身就非常有意义，引导官员的行为会发生变化，以后事故压下来了，当然还有一个压，就是让记者来不了，不让记者知道，另外现场闹事的人，第一个把他干掉，这样一来，事就没有了，所以风险应对的概念。采用定性定量结合的办法，按照风险发生的可能性和影响程度，对他进行排序和分析，确定重点和优先控制的风险，其次，企业进行风险分析，应该充分吸收专业人员，组成风险分析团队，按照严格规范的程序开展工作，确保风险分析结果的正确性。企业应该根据风险分析的结果，结合风险承受度，权衡风险与收益，确定风险应对的策略，就是这个风险到底该怎么办。有些时候，有些风险根本不能碰，有些风险可以碰一碰，有些风险管它呢，发生了再说，有不同的风险策略。另外，企业应该合理分析，准确掌握董事心理，及高级管理人员关键岗位的风险偏好，采取适当的控制措施，避免因个人风险偏好，给企业经营带来重大的损失。所以对管理者个人的风险偏好还要进行管理，这是风险应对。内外部风险识别，这个就一句话，刚才我们不是已经建立了目标和细化目标吗，那就根据目标和细化目标去找，哪些是内部风险，哪些是外部风险，所有的选项进行识别。比如说一个老企业家死掉，找不到接班人就是风险，脑筋僵化是个风险等等，就这么多健康风险、继承风险就是风险。在团队里面还有很多风险，要识别。评估就很简单了，概率、影响度，根据概率和影响度，把事物分成三六九等，加以解决，最后建立风险应对的基本策略。规避，就是老子不干，这类事情我碰到以后，绕着弯走，明明有可能被欺骗，比如说经常短信告诉我，我中奖了，我到福建去领奖八万元，那你说我去不去呢，正确的选择就是把短信删掉，有些人去了，回不来，这个就属于大傻瓜了，要规避。还有人多处我们就不去，这都属于规避的做法，甚至有些人干脆路上碰到陌生人搭路都不说话，比如说现在有很多人会问，比如你从飞机场出来，你是不是这班飞机，他问你第一句话，第二句话是我钱丢了你给我赞助点钱，我很早之前去北京的时候，发现北京人很热情，大哥，你是不是哪一班，因为广播里已经说了，我说是的，然后你看，我把来北京的钱丢了，我就想，哥们穿得这么好，肯定也不会骗，又过两步，又叫大哥，也丢了，我说北京贼很多，丢了就丢了，又碰到第三个就知道了，这是一种风气了，以后再到北京，叫大爷我都不理了，规避。转嫁呢，发现这个风险我一个人背不起，我找个合资公司，我建立一个分品牌，或是建立什么，总之要把这个风险转嫁出去，不能成为我一个人的风险。比如说有很多人在恋爱时期，采取AA制，这是转嫁风险，如果恋爱不成，也没什么重大风险。当然最中国的一种方式，还要同时和好几个人恋爱，时间也不耽误，当然我估计AA制差不多对方是不干的。还有一种流派是今天第一次见面，很豪华请一顿，能够一次性达成关系就行，否则我们第二次就不要见面了，我钱花不起，也属于一种转嫁或规避的做法。还有一种人是承担，出了事再说，那么容易出事吗？出事再说，这种人胆子很大，往往也很容易把这个事做成，属于那种不怕，因为世上毕竟很费事搞一个事的人很少，所以你们有时候会看到，有些骗局，能维持很长时间不破，像PPG，被骂了这么长时间才倒闭，PPG真的很厉害，我看网上把PPG骂得要死，但是并不妨碍他每天有这么大的销售额进来，实在太可怕了，他就完全不去设防，比如说他进行一些质量控制，提高产品品质，事实上是能活下来的，但是他的老总想短期里面卷走最多的钱，这是他的目标，比如说他与其给你邮购来成本是20块的衬衫，倒不如邮购来8块钱的衬衫，反正你已经骂了，是吧，他再扭转风气，扭转认识的话很困难，名气已经臭了，那么这就是一般意义上的风险应对。好，你们看，走到这里呢，我们对整个内部环境进行了分析，然后对风险进行了评估，企业里面要实现财务目标，要实现战略目标，要实现合规目标，要实现信息对称的目标，要实现资产安全的目标，甚至有些目标还可以细化。与这些目标相对应的，是企业面临法律风险、战略风险、管理风险、环境风险，国有企业还有国资委的抑制风险，民营企业的话，还有用工风险，还有当地发展的风险，太多太多风险。比如说在浙江，这两年因为产业升级，凡是做污染产业的，全部搞到盐城去了，盐城有一个著名的化学园区，全中国最大，号称利用黄海的自净能力，据说污染物到黄海里去，会和沙结合，沙沉淀的过程就是去污的过程，这不知道是哪个伟大的教授发明的说法，实在太可怕，当初我就认为这个有问题，结果青岛搞奥帆的时候，连续五次红潮，海藻都杀不完，利用军队连续奋战了30多天，刚搞完，早上欢送，晚上红潮又来。当时7、8月的暖流，讲简单，就是从黄海直接运动，就是从盐城直接去青岛的，都知道从浙江过去的。这次盐城又整个城市水污染，就是由此而来的，谁都看到，这一类的风险，整个越来越普遍了，也因此成思危等人认为，21世纪整个进入了风险时代，必须对风险进行严格的控制，所以风险的控制就很重要。那么紧接着呢，风险评估完了以后，就针对外部风险要建立一些控制活动，和内部的风险进行控制活动，把风险要控制活动化。这里你们一定要记住一个基本事实，不管是内部风险还是外部风险，企业里面第一，都多多少少有些制度流程的基础，第二，这些原有的制度和流程的基础，都不全面，不系统。第三，不仅要建立一些流程和制度，并且配套的还有一些措施要上去，否则的话这个风险是控制不住的。那么外部风险的应对，社会上各种搭建的法律风险，等等，每一项风险都制定一个相应的计划，当然请注意，是大风险。小风险制定一个总体的监控计划就好了，每季度或者每半年把这些风险重新评估一下，看哪些风险卷土重来了，哪些风险影响度降低了，根据风险权重高低的变化，加以管理注意力的变化。而内部风险呢，相应的主要是根据我们刚才进行风险评估的结果，尤其是战略、财务、人力资源、投资、合作、并购、研发、品牌、供应链、营销等方面的风险加以控制，大的风险，这类风险往往是对我们实现我们的财务，各种目标，一般来讲有严重影响，其次是近期问题暴露较多的，中央认为必须控制住的，这22个子系统，就不说了。以及其他在诊断过程当中揭示的子系统，我们在诊断过程当中，发现这里，从风险链来说，是个风险评估的过程，从我们的角度来讲，就是诊断的过程，我们整个就是综合诊断，过程里面发现问题。那么所有发现的问题，我们就通过这四个动作加以解决。比如说你们看，我们要对资金进行控制，我们首先要进行这四个动作，第一，资金业务循环的模型要建立，不仅要建立一个流程，把整个流程与流程之间的关联性，就是把所有这一块的流程画成一个团块，就是业务模型，简单地讲是流程，复杂地讲是业务模型，画出来。再次模型一画出来以后，通过访谈法，各种方法，找出这个上面相应的弊端，弊端是什么。再次呢，针对弊端，每一个弊端至少要对应一个控制点，甚至有时候还不止，而每一个控制点对应的都是一个具体的控制流程。最后所有的控制流程汇编在一起，就是一个内控手册，对不对，这个我们很容易理解。我们首先来看看，这是一般意义上整个公司的资金流动的一个模型，整个公司资金怎么进，怎么出，怎么来的，怎么走的，这个其实远远无所谓，任何一个东西我们都可以划成这个东西，只是大家请注意，这个业务模型，尽量不要按它书面上的，除非企业里所有的流程都得到了执行，如果都按企业里做过的咨询来实施的话，我们就做不下去了，我们的客户很少按照他们咨询过的来进行，一般都是按照常理，按照习俗来进行，都不会按流程走。所以我们画这个业务模型的时候，请注意，是按它的时态画，而不是按所做过的咨询。然后资金管理过程当中，常见的弊端就这么多，截留、挪用、虚冒、出借、现金超额存放、白条、非法违规出借，所以你们经常听说，银行那些小出纳，甚至柜台人员，可以携款几百万元逃掉，就证明我们银行水平实在是太差了，柜台都可以携款几百万跑掉。如果是行长携款几百万的话，倒有情可源，但行长也不屑于携带区区几百万跑掉，资金管理过程当中，这是大的不顺，我们公司的资金管理都会出错，所以实在是太可笑了，全世界范畴里面，资金管理，侵占、贪污，这些问题实在是不胜枚举。弊端一一找出来以后，不是在这里找出来，而是在这里找出来，哪些点上容易冒占，那些点上容易挪用，是这样，找出来以后，再一一找控制点。比如说资金的控制点里面，如果这些控制控制住了，基本上就已经完全没问题了，当然这只是把结果告诉大家，一般要用之前介绍过的事件识别法，一一去识别，那么最后识别的，我们把结果告诉大家，就这么多东西，只要做到这些东西的话，资金一般都不会出问题，我们公司资金前不久出问题，讲简单一点，是王会计没有严格执行会计制度，我们出问题的话，那大笔使用资金的单位出问题，简直是小儿科了。之前介绍过，就不多说了。那么找出业务控制点以后，就把业务控制起来了，所以最后根据以上设计出若干控制流程。首先控制流程的设计，再次强调，控制目标是该流程的目的，每一个控制点，找出一个缺陷点，对应一个控制点，那么这个控制点有控制目标，这个点就是防止滥用，这个点就是防止贪污，这个点就是防止挪用。所以为什么你看，过去中国有个买鞋的公司，叫百信，百信鞋业，你们可能都见到过，都是号称本城最低的，百信鞋业的一个子公司的老总就可以厉害到什么程度呢，他就可以每月挪用50万拿出来炒股，可见公司管理水平太差了，因为他们公司资金流量很大，所以截留一个月小意思。那时候情况又特别好，截留一个月，拿出来50万炒炒股小意思，他日子就过得很好，后来出事了以后，百信鞋业才开始管理，这个问题实在太多了。所以每一个控制点，都应该有它明确的目标，然后控制流程要结合各种现有的程序，控制流程请注意，控制流程不是平地起高楼，现有已经有一些流程，而且这些流程，都有法律法规做支撑，一般不会错到哪里去，或者有历史经验做支撑。我们控制流程一般去，等于派一个党代表，把这些山大王给收了，是这个概念。当然有些地方完全没有基础流程，那就重新来，我们停下来还可以加收钱，路上故意车坏了，要求多给钱的概念。好，最后，把流程不仅设计出来，而且把它措施化，配上一些措施，比如说审批、审核、复核、记帐、核对、清点清查等等，最后，把它控制流程，控制制度，配套控制流程，流程有控制点，再予以监督措施，一句话，控制制度化，制度流程化，流程岗位化，把内控和风险控制嵌入流程，使得它具有可操作性。讲是这么讲，其实我们操作的时候，我讲操作流程比较简单，企业里面去，给你诊断，不给你控制目标，因为控制目标主要是为了股东利益最大化，都是符合控制目标的，根据诊断找出来20个风险，找出来，然后每一个风险对应若干流程，具体变成流程优化了，就一般意义上，变成流程优化了。那么传统我们做流程的做法是，基本要求，过去的惯例基础之上制定一个流程，等于把现有流程画出来而已，规范化，但是现在我们做流程的话，我们认为基于基本业务要求和过去的惯例，首先对这个现有的事实进行业务风险识别，这个里面的风险到底在哪里，然后对风险给予评估，找出风险，对风险进行评估，看这个风险是高级风险、低级风险、中级风险，风险应对，我们怎么控住，然后形成一个控制措施，才能制定业务流程，你看这个循环就很有意思，惟有这样，这时候制定的流程就是聪明的流程，已经包含了风险控制的流程。所以我们希望做流程，不是做死流程，是做聪明流程，以及监督和评估，管理改进，再进入到下一个循环，每年这个风险这么大量一遍的话，这个流程就是与时俱进的，聪明的流程。最后，一句话，把风险文本化的一般原则是，将内控子系统分解为主流程和模块，就找出若干子系统，除了国家规定的22项子系统以外，我们还能找出多少子系统，将模块分解为子流程，将子流程明确为控制点和活动点，并进一步描述，子流程上面找出很多控制点，控制点上找出若干活动点，找出工序里面的问题，事实上我们用不着这么麻烦，但是体系上，思想就必须这么完备，操作上我们不会这么麻烦而已。最后把它管控手册化，然后让内控手册化，内控持续进行优化和监督执行。  关于内控的总结，一个企业里最低境界是无内控，完全放任自流，出资人的利益充分被漠视，内部人控制大行其道，出资人既得不到可信的报告，资产又经常被偷卖掉，以及利益被侵害，还有合法合规没人重视，老是违规经营，出错了以后是出资人的，没出错，经理人可以大额拿奖金，以及管理效益不高，以及战略得不到实施，到这个最低境界，就起步点，就属于无内控。但是无内控，很少有企业无内控，无内控，原则上有这个层次，事实上不会有这个层次，只不过是内控不够好而已，所以第一层次和第二层次之间有一个非常大的无级变速空间，完全无内控不可能，充其量是内控不好。再到厉害一点，就合规性内控。刚才我们讲的那22项子系统，全部把它内控化了，我们就说你合规性内控，或者你就是之前请过德勤，请过什么公司，管理环境、程序控制、会计控制你做过，那个也是合规性内控，只不过古代一点，版本旧一点而已，还是可以的。但是第三层面就是管理型内控，内控能够协助企业高效运作。内控不光是应该促使企业合规，还应该使管理者取得更好的战果。甚至更厉害一点，战略型内控，动态风险的管理被纳入到内控体系当中，内控具有发展性，对公司扩张具有支撑作用，内控是个聪明内控，见招拆招，兵来将挡，他是整个企业管理不断提升的一个基石，它就像一个内在基因一样，每年或者每季，对风险审视一遍，对制度自动调整一遍，就像一个基因一样，一种生命，一种节奏一样，这个就境界很高了。构建全面风险管理体系 (2015-12-2407:28:30)转载▼ 标签： 白万纲 财经 集团人力资源 集团战略  分类： 集团战略集团企业全面风险管理体系设计　　有效的风险管理是集团公司发展的重要保障，也是社会经济和谐安定的重要因素。着眼于全球化和跨越式的发展趋势，结合我国的实际及国际经验，华彩认为集团公司应建立“积极应对、分层管理、统一协调、多种手段、循环往复”的风险管理体系。　　所谓积极应对，是指面对风险的态度。在风险面前，一方面，我们要预测企业可能会存在什么样的风险，并对这些风险进行有效的处理和安排，而不是座等风险的出现，另一方面，在风险面前，应该化风险为竞争力，把驾驭风险的能力练就成为集团的竞争力。　　所谓分层管理有两个方面：　　一是指针对风险管理，在母子公司管控体系下构建一个分级分层次的全面风险管理系统，使得其通过各个层次的监督和控制，使得风险管理技术全面覆盖每一个可能的漏洞和问题。　　二是由于时间和资源的稀缺性，使我们不能对每一种情况和不确定性进行管理，这就需要建立某种形式的优先注意权。这种优先注意通常是由对每种风险的大小及事发频率的估量来决定的。一旦我们确认了风险或是为它们排列了优先等级，我们就可以考虑用最合理的时间和资源搭配去应对。　　所谓统一协调是指集团应该站在整个集团层面的角度来关注风险管理问题，自上而下形成一致的风险策略。对于整个集团具有战略决定意义的，要统一到总部层面进行集中管控，对于各自子板块，整体的风险要略要有一致性。　　所谓多种手段，应该充分重视保险在处理个别风险问题中的重要作用，从个案的角度防范风险，通过建立市场化的风险补偿机制，达到转移风险的目的。　　所谓循环往复，是指风险管理是一个动态的循环机制，是一个生命体，通过不断地吐故纳新不断提高集团公司风险管理的准度和精度。　　具体来说，对风险的管理可由下列步骤进行：　　第一步：现状调研和总体评估　　第二步：风险管理体系框架设计　　第三步：风险信息系统构建　　第四步：风险的识别分析与评估　　第五步：风险策略的确定　　第六步：设计风险控制计划体系，　　第七步：导入全面风险管理体系　　第八步：实施风险管理处置 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 　　第九步：执行体系保障有效性持续监测与评估　　第十步：优化风险管理体系，进行风险管理体系特别是风险管理能力的提升.　　收集风险管理初始信息　　风险信息系统构建的第一步是就是风险管理初始信息的收集，把整个这一类企业所面临的风险，全部罗列出来，建立一个风险档案，战略上面有些什么风险，财务上有些什么风险，只要是企业所有发生过或可能发生的风险，全部用一个所谓的风险宇宙，给它导出来，看到底有哪些风险，风险宇宙，就像辞典一样，风险宇宙越健全，越容易帮助企业找出这个风险，在企业里面，战略、财务下面，一般罗列八条足够了。要知道，风险管理是有代价的，把风险管理得越细、越充分，资源配置越不足，所以风险管理有一个适可而止，与公司的发展成熟度相匹配的概念，并不是所有的风险要进行管理。　　把所有的风险拉出一张风险宇宙，当然这对于公司在初始的时候，是非常的困难的，我们本身没有一个强大的风险宇宙，风险资料库，但企业随着风险管理经验的积累，不断地进行归档、细化、提升，逐步建立一个比较完整的风险数据库　　实施全面风险管理，企业应广泛、持续不断地收集与本企业风险和风险管理相关的内部、外部初始信息，包括历史数据和未来预测。应把收集初始信息的职责分工落实到各有关职能部门和业务单位。　　在战略风险方面　　企业应广泛收集国内外企业战略风险失控导致企业蒙受损失的案例，并至少收集与本企业相关的以下重要信息：　　（一）国内外宏观经济政策以及经济运行情况、本行业状况、国家产业政策；　　（二）科技进步、技术创新的有关内容；　　（三）市场对本企业产品或服务的需求；　　（四）与企业战略合作伙伴的关系，未来寻求战略合作伙伴的可能性；　　（五）本企业主要客户、供应商及竞争对手的有关情况；　　（六）与主要竞争对手相比，本企业实力与差距；　　（七）本企业发展战略和规划、投融资计划、年度经营目标、经营战略，以及编制这些战略、规划、计划、目标的有关依据；　　（八）本企业对外投融资流程中曾发生或易发生错误的业务流程或环节　　在财务风险方面：　　企业应广泛收集国内外企业财务风险失控导致危机的案例，并至少收集本企业的以下重要信息（其中有行业平均指标或先进指标的，也应尽可能收集）：　　（一）负债、或有负债、负债率、偿债能力；　　（二）现金流、应收账款及其占销售收入的比重、资金周转率；　　（三）产品存货及其占销售成本的比重、应付账款及其占购货额的比重；　　（四）制造成本和管理费用、财务费用、营业费用；　　（五）盈利能力；　　（六）成本核算、资金结算和现金管理业务中曾发生或易发生错误的业务流程或环节；　　（七）与本企业相关的行业会计政策、会计估算、与国际会计制度的差异与调节（如退休金、递延税项等）等信息。　　在市场风险方面：　　企业应广泛收集国内外企业忽视市场风险、缺乏应对措施导致企业蒙受损失的案例，并至少收集与本企业相关的以下重要信息：　　（一）产品或服务的价格及供需变化；　　（二）能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格变化；　　（三）主要客户、主要供应商的信用情况；　　（四）税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化；　　（五）潜在竞争者、竞争者及其主要产品、替代品情况。　　在运营风险方面：　　企业应至少收集与本企业、本行业相关的以下信息：　　（一）产品结构、新产品研发；　　（二）新市场开发，市场营销策略，包括产品或服务定价与销售渠道，市场营销环境状况等；　　(一)企业组织效能、管理现状、企业文化，高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验；　　(二)期货等衍生产品业务中曾发生或易发生失误的流程和环节；　　(三)质量、安全、环保、信息安全等管理中曾发生或易发生失误的业务流程或环节；　　(四)因企业内、外部人员的道德风险致使企业遭受损失或业务控制系统失灵；　　(五)给企业造成损失的自然灾害以及除上述有关情形之外的其他纯粹风险；　　(六)对现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力；　　(七)企业风险管理的现状和能力　　在法律风险方面：　　企业应广泛收集国内外企业忽视法律法规风险、缺乏应对措施导致企业蒙受损失的案例，并至少收集与本企业相关的以下信息：　　（一）国内外与本企业相关的政治、法律环境；　　（二）影响企业的新法律法规和政策；　　（三）员工道德操守的遵从性；　　（四）本企业签订的重大协议和有关贸易合同；　　（五）本企业发生重大法律纠纷案件的情况；（六）企业和竞争对手的知识产权情况集团的一般发展模式(2015-12-2207:32)转载▼ 标签：白万纲财经集团人力资源集团战略 分类：集团战略一．专业化模式：又可分为纵向整合型，横向整合型，核心平台型模式　　此类集团发展的主要方向是更加专业化，当然不排除财务性的多元化投资行为。但主流是不断专业化。　　纵向整合模式，是把企业内部的价值链，把整个行业的产业链实质上进行控制，即可多个价值点上赚取多层利润，也可以根据产业状况游走于高价值端，更可以通过人为扭曲价值规律来攫取利益，从而产生对整个产业的控制力，获取垄断和长期利润。更可以塑造一种自我强化效应，使得自身获得一种反创新反变革能力，强化和拉长自身对产业的统治时间。中粮集团的产业链战略就是这样一个模式。　　横向整合模式，是把产业板块的某个价值段或产业段进行横向集成，从而对整个产业板块产生绕不过去的管卡，通过对管卡的投资来强化对产业的影响力，由此来构筑和定义自身与从业者的各种远近亲疏的关系，从而把横向整合影响纵深化，网络化。即加大了定价权，统治权，又进一步制衡了纵向整合者。更为自己用实体或虚拟手法来纵向整合产业链打下基础。比如芯片行业的RAM，手机芯片行业的联发科.　　核心平台模式，控制产业链特殊的局部领域，比如客户，专利或者品牌，通路，特殊设备或制造能力，特殊关系，也是一种重要的左右逢源的发展模式。比如财经领域的道琼斯，台湾的台积电。二．一业为主型模式：又可分为同心多元，离散多元，主业加衍生，主业+投机模式　　此类集团一般有一个或少数几个核心的主业，同时还有几个辅助产业。比如宝钢主业是钢铁，辅业是金融，比较特别的是宝钢是把后者作为未来增长点来管理的。　　同心多元模式—辅业是主业的技术，客户，技能延伸出来的。戴尔在做个人电脑的同时，利用其通路做服务器，当然有一天他们做办公用品也不会令我们太奇怪。　　离散多元模式—主业和辅业要么对冲互补，要么辅业有意对主业风险和治理或机制缺陷进行修正。联想集团的联想国际（IT）+神州数码（通路）+弘毅投资+联想直投就是这种模式　　主业加衍生模式。面上看没关系，但实质上是分享主业带出的某种资源或积累。湖南卫视+天娱传媒就是这种模式。　　主业加投机模式。要么是主业稳扎稳打，辅业抓住各个投机的机会，一是对冲，二是探索新增长点，三是规避主业管制。　三.平行组合或主辅组合模式：又可产业成分组合（如时间空间维度互补，风险组合），产业更迭升级，拟态，资源深度利用等模式　　此类集团多个产业板块之间相对均衡，进一步分析就会发现：　　产业成分组合模式——有些集团的多个产业板块之间互补互助，互相修正，形成交叉补贴或多组分带来的多模式咬合（各个产业板块在时空，风险上互补请见产业组合部分的探讨）。　　产业更迭升级模式——有些集团多个产业板块之间构成环环相扣，步步滚动向上的阶梯关系，使得集团发展更加稳健。建筑集团往往同时拥有分包，总承包，不动产投资和经营，城市运营等多个产业板块，他们之间构成更迭升级的关系。　　拟态模式——有些集团的各个产业板块构成一种对所在区域和国家经济的拟态，从而最大化在当地的机遇获取和分享区域成长，要素把握不漏项，时机把握不踩空。复星集团所谓把握中国动力因素，和中国成长保持一致取向就是这个原理，在这方面淡马锡更是厉害，新加坡刚开始发展，它以开发园区建设为主，后来慢慢介入房地产，通讯，和新加坡保持一致性发展，后来发现亚洲发展机遇四起，开始介入航运，空运和金融，再后来发现中国等地的金融产业，基础设施机会涌现，开始用股权投资，战略性资源获取等形式进入中国。　　资源深度利用模式——各个产业板块之间除了正常协同效应以外，各个产业板块之间发现和构筑人造经济，从而在各个产业板块之间构成衍生资源，无形资源等要素的循环和多次开发利用。迪斯尼是这方面的典范。四.主业+辅业+投资模式：可分为产业布局活化模式，多元下注模式，动态组合模式（类投资控股），发现价值模式　　此类集团的产业板块大约分为三块，主业，辅业，以及和二者有关的投资，以及无关的投资。而该投资即可由母公司执行，也可由子公司执行。　　产业布局活化模式---通过投资，不断修正和优化主辅业两个板块，及二者之间关系。日本的软银集团就是这方面的模范生。　　多元下注模式---除了主业外，辅业和投资都在寻找新的增长点，二者把集团的未来引向不同的方向。微软一面在互联网产业以八爪鱼战略进行广泛投资，一面极力延伸和发展主业以及相关衍生产业。　　动态组合模式（类投资控股）---不断优化主业，辅业和所投资资产乃至投资形态，目的不在于一个固化的集团，而是价值最大化的资产组合。甲骨文不断并购软件行业各个细分领域的王者，构成一个多王者联盟式的集团，不断在此基础上再实行此类并购，不断构成新组合。　　发现价值模式----通过投资发现价值，通过主业和辅业去进入所发现的新领域或新价值点。泛华集团通过规划设计切入城市发展，为城市做完规划做完空间设计，还未城市做引资发债和招商等配套性工作，所获得的就是从规划的项目中以掐尖的手法拿出大项目的心脏部位，自行进行开发，利益丰厚，并且此类项目源源不绝。五.大投行型—类基金+投行+战略增长点发展孵化器+外部的产业整合推动者　　此类集团中，母公司扮演以下四个角色中的一个或多个，来以此角色为主把集团捏笼在一起，进行集团化运作。　　(1)类基金运作者—母公司并不一定拥有基金，而是通过资金头寸集中能力，通过整个集团的人脉和所建立的资源进行股权，风险等类投资，1）获取腾挪转移的收益；2）给集团带来新收益空间；3）打开运作空间；4）用此类方式协助和强化子集团的实业运作。宁波的雅戈尔集团曾经在这方面有过很好的尝试，当然早些的华晨集团在这方面更是不得了。　　(2)泛投行—母公司建设和发挥投行角色：1）母公司构筑外部投行合作平台，2）母公司为旗下各个子公司的资本运作进行中介服务；3）为旗下子公司的资本运作进行指导和协作；4）母公司在旗下公司和外部合作伙伴之间通过投行模式进行合作推动。中信集团已经把母公司作为泛投行的价值发挥到很大。　　(3)战略增长点发展孵化器—母公司通过风险投资，并购，对外中介服务等工作服务于集团的战略性增长，承担子公司的资本运作类战略的执行任务，发现和改造子公司价值链。英特尔的风险投资基金专门投资那种消耗英特尔芯片的下游应用型企业。当然，华源集团曾经在这方面很有建树。　　(4)外部的产业整合推动者—母公司通过扮演多种资本运作推动者角色，最终服务于子公司的产业整合，服务于子公司的核心战略，服务于子公司和外部利益相关者之间新利益关系的构筑。德隆集团，复星集团都是这方面的高手。　　注意，我们常说的产融结合其实并不是一种具体的发展模式，而是一种共同特点，或者你可以叫做母模式，是构成模式的一中基本元素。　　金融控股其实只是产业组合的一种重金融或全金融产业组合形态，不应独立看待。　　集团发展模式总体就是这五种类别，很多集团事实上同时拥有多个模式的特点，但我们还是要看他最主流的模