生产线平衡

Thistemplateistheinternalstandardcoursewaretemplateoftheenterprise生产线平衡内容安排一、线平衡定义二、生产线平衡分析方法三、B值、F值的定义与计算四、线平衡案例分析一、线平衡定义生产线平衡定义生产线平衡是指构成生产线各道工序所需的时间处于平衡状态,作业人员的作业时间尽可能的保持一致,从而消除各道工序间的时间浪费,进而取得生产线平衡。什么是生产线平衡生产线平衡定义入料出料对生产的全部工序进行均衡,调整作业负荷和工作方式,消除工序不平衡和工时浪费,实现一个流。通过平衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析、layout分析,搬动分析、时间分析等全部IE手法,提高全员综合素质在平衡的生产线基础上实现单元生产,提高生产应变能力,对应市场变化实现柔性生产系统减少单件产品的工时消耗,降低成本等同于提高人均产量减少工序的在制品,真正实现一个流提高作业及设备工装的工作效率平衡生产线的意义生产线平衡计算节拍–生产周期最长工序时间瓶颈岗位时间决定了整个生产线的作业时间,即等于节拍一般要求生产线平衡率达到85%以上产品标准工时=每个工位所用时间的总和生产线平衡损失=1-平衡率平衡率=∑（各工序的作业时间）瓶颈岗位时间*人数*100%平衡率何谓标准工时　标准时间是指,一个熟练工用规定的作业方法以标准速度进行作业时所需的作业时间。　在熟练度、合理性、工作热情及其他所有方面都相同的标准作业员以标准的作业方法及一般的努力程度进行作业,次日不会感到疲劳的作业时间。二、生产线平衡分析方法1、识别瓶颈岗位2、作业岗位工时测定ＡＢ①Ａ通过①,Ｂ前端到达①所需时间3、建立山积 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 将各分解动作时间,以叠加式直方图表現的一种研究作业时间结果的手法。4、工时测定分析蓝色为作业的时间红色为失去平衡的时间生产线平衡率%=各工程净时间总计时间最长工程*人员数如上图表中,生产线平衡率=150590*19*100%=88%5、生产线平衡的计算*100%不平衡率%=100%—平衡率%对生产线来说,不平衡率越小越好,一般控制5%-13%之间,至少要控制在15%以下。请大家观看电子分厂电装3人柔性线视频1、一边看一边测试,最后计算平衡率2、计算一下线小时理论产量3、提出提升线平衡的思路方法案例：工时测定和线平衡计算3人线视频评分标准1、2、3、4名分别100、80、60、40分计算 公式 小学单位换算公式大全免费下载公式下载行测公式大全下载excel公式下载逻辑回归公式下载 错不得分计算公式对,结果错,扣10分(32+37+40)(40*3)*100%平衡率=计算公式实例计算=90.8%电装7人线标准工时请计算平衡率6、生产线平衡分析的方法1、确定对象与范围2、用作业分析把握现状3、测定各工程的净时间4、制作速度图表5、计算平衡6、分析结果，制定改善 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 7、改善瓶颈岗位1改善的4大原則１减少动作次数２同时使用双手３缩短移动距离４使动作变得轻松ECRS原则1、Eliminate——取消2、Combine——合并3、Rearrange——重排4、Simplify——简化2IE动作改善的4原则：作业时间工序12345作业改善压缩作业时间工序12345分担转移作业时间工序12345加人作业分解作业时间工序12345合并重排作业时间工序12345减人分解消除作业时间工序12345减人作业改善压缩63ECRS法运用图示简介生产线平衡-例1﹕缩短生产节拍提升生产速度﹐维持人手不变缩短生产节拍将工序2里一部分可抽调的时间转至工序3里﹐以缩减整体的生产节拍12345工序工作时间提升生产速度﹐维持人手不变缩短生产节拍将工序2里一部分可抽调的时间转至工序3里﹐以缩减整体的生产节拍12345工序工作时间改善前改善后生产线平衡-例2﹕减少人手1人减少人员,维持生产数度不变减少人手1將工序3里的工作时间分配至工序2﹑4及5之內﹐从而工序3里的人手可调配其它生产线去可行性﹕須工序2﹐4及5內均有足夠时间接受额外工作。12345工序工作時間12345工序工作時間减少人手1將工序3里的工作时间分配至工序2﹑4及5之內﹐从而工序3里的人手可调配其它生产线去可行性﹕須工序2﹐4及5內均有足夠时间接受额外工作。减少人员,维持生产数度不变生产线平衡-例3﹕减少人手2人降低线体速度,减少生产产量减少人手2因生产需求量降低而可降低线体速度将工序3﹑4的工作时间分配至工序1﹑2﹑5里﹐从而工序3﹑4工作岗位的人手可调配至其它生产线去。12345工序工作時間12345工序工作時間增加节拍时间降低线体速度,减少生产产量减少人手2因生产需求量降低而可降低线体速度将工序3﹑4的工作时间分配至工序1﹑2﹑5里﹐从而工序3﹑4工作岗位的人手可调配至其它生产线去。站在客户的立场上,有四种增值的工作1、使物料变形2、组装3、改变性能4、部分包装物料从进厂到出厂,只有不到10%的时间是增值的44种增值的工作现在大家思考一下……我们的生产线上有多少岗位是不增值的扑克牌游戏规则1、每个分厂安排4个人厂长、工艺、作业长、班长2、小组内部自己安排4个人的工作3、要求是将52张扑克牌按同一花色、从大到小的排成一排4、时间最少的小组获胜5、开始和结束计时以固定的人员手敲击桌子为准6、游戏开始由工作人员将牌洗好评分标准1、2、3、4名分别100、80、60、40分错一张牌,扣10分开始各小组先内部演练一遍扑克牌游戏结果展示标准三、B值、F值的定义和计算B值缓冲定义B值=生产线过程中未完工产品（WIP）数量总和该生产线作业人数　■B值的最优值为１。B值是用来表示某生产线的未完成量的状态的指标。Oneworld、onedreamOnepiece、oneflowB值=1onepieceflow是指单件的进行生产,即工人每次只加工一件产品或组件,理想状态下,任何操作工位间和工位内的多余的WIP为零。一个流生产物流物留顺畅流动没有停滞中间停滞隐藏问题一物流一个流的益处1.内建品质管理；2.创造真正的灵活弹性；3.创造更高的生产力；4.腾出更多厂房空间；5.改善安全性；6.改善员工士气；7.降低存货成本。作业员5人加工点5个传送带产品9个B值计算1此生产线B值=9/5=1.6此生产线B值=32/4=8传送带作业员4人产品传送带上有16个产品工作台上有16个产品B值计算2F值流动值定义■F值的最优值为１。F值=某生产车间的实际加工时间该车间的的理论（设定）加工时间F值是用来表示某生产车间的前置时间状况的指标。时间F值计算四、线平衡经典案例分享调快线体速度,可以增加产量调慢线体速度,可以增加产量为什么大家思考一下：跳绳游戏规则1、人员安排各分厂选5名人员参与从工艺及班组长代表中选出2人摇绳,3人跳绳至少一名女性参与跳绳；2、120秒内完成跳绳a三人依次进入b三人同时跳记分阶段c到时间停止跳3、评分标准：a120秒内跳多少次记多少分b中断一次扣5分c可以得负分生产线平衡的改善实例电子电装7人柔性线,改善前各工位的作业时间如下所示：生产线平衡的改善实例电子电装7人柔性线,改善前各工位的作业时间如下所示：改善前分析生产线各工位的分析如下：改善前生产线平衡率=18+16+24+37+45+16/37*7*100%=60.2%改善前生产线各工位平衡图:节拍=37秒主要问题点:1、各工序之间不平衡、导致堆积2、工序的杂事多非附加价值作业3、各工位分工不合理主要改善方法：1、作业重新布局2、采用ECRS法3、动作经济原则4、微动作分析的运用改善前分析改善前后的对比改善前改善后生产线各工位平衡图对比改善前改善后节拍=46秒节拍=37秒生产线改善前后各管理指标比较1、生产线平衡率方面生产线平衡效率提高了52%2、工人人数方面3、生产效率方面生产效率提升了12.1%工人人数由原来的7人减少至于3人Thistemplateistheinternalstandardcoursewaretemplateoftheenterprise课程结束SWOT分析模板SWOT分析是市场营销管理中经常使用的功能强大的分析工具,最早是由美国旧金山大学的管理学教授在80年代初提出来的：S代表strength优势,W代表weakness弱势,O代表opportunity机会,T代表threat威胁。市场分析人员经常使用这一工具来扫描、分析整个行业和市场,获取相关的市场资讯,为高层提供决策依据,其中,S、W是内部因素,O、T是外部因素。它在制定公司发展战略和进行竞争对手分析中也经常被使用。SWOT的分析技巧类似于波士顿咨询BCG公司的增长/份额矩阵TheGrowth/ShareMatrix,什么是SWOT分析内部环境优势Strengths劣势Weakness机会Opportunities威胁ThreatsSWOT分析传统矩阵示意图外部环境SWOT行业分析适用范围业务单元及产品线分析竞争对手分析SWOT企业自身SBUSWOT分析SWOTSWOT企业自身SBUSWOT分析主要竞争对手SBUSWOT分析企业的内外部环境与行业平均水平进行比较当选择行业领域中只有少数竞争对手时,可以考虑做SWOT组图进行比较SWOT分析步骤分析环境因素构造SWOT矩阵制定行动计划运用各种调查研究方法,分析出公司所处的各种环境因素,即外部环境因素和内部能力因素。将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式,构造SWOT矩阵。在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后,便可以制定出相应的行动计划。SW优势与劣势分析内部环境分析提高公司盈利性产品线的宽度产品的质量产品价格产品的可靠性产品的适用性服务的及时性服务态度……竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西。需要注意的是一定要从消费者的角度出发,寻找与竞争者或行业平均水平比较,公司的产品与服务有什么优势/劣势；而不是从公司的角度出发,衡量企业的竞争优势。通过一定努力,建立自身竞争优势引起竞争者注意,开始作出反应直接进攻企业优势所在,或采取更为有力的策略竞争优势受到削弱,寻找新的策略增强自身竞争优势根据SW分析,公司建立并维持自身的竞争优势企业在维持竞争优势过程中,必须深刻认识自身的资源和能力,采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势,势必会吸引到竞争对手的注意。而影响企业竞争优势的持续时间,主要的是三个关键因素：1建立这种优势要多长时间2能够获得的优势有多大3竞争对手作出有力反应需要多长时间如果企业分析清楚了这三个因素,就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。OT机会与威胁分析外部环境分析环境发展趋势分为两大类：环境威胁环境机会环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战,如果不采取果断的战略行为,这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域,在这一领域中,该公司将拥有竞争优势。OT机会与威胁分析方法一：PEST法PEST法政治／法律:经济社会文化技术垄断法律环境保护法税法对外贸易规定劳动法政府稳定性经济周期GNP趋势利率货币供给通货膨胀失业率可支配收入能源供给成本人口统比收入分配社会稳定生活方式的变化教育水平消费政府对研究的投入政府和行业对技术的重视新技术的发明和进展技术传播的速度折旧和报废速度OT机会与威胁分析方法一：波特五力模型竞争者供应商客户替代者新进入者进入本行业有哪些壁垒它们阻碍新进入者的作用有多大本企业怎样确定自己的地位自己进入或者阻止对手进入购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险供货商的品牌或价格特色；供货商的战略中本企业的地位；供货商之间的关系；从供货商之间转移的成本本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例；各买方之间是否有联合的危险；本企业与买方是否具有战略合作关系行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等,决定了一个行业内的竞争激烈程度构造SWOT矩阵在构造SWOT过程中,将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来,而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。案例：1997年香港邮政对特快专递业务单元做的SWOT分析SWT特快专递服务推出较早技术支持较强如电子追踪服务以邮局为服务终端,服务网络覆盖面广O特快专递过去的形象不太好认知率不高可靠性与速度不及私营公司私营速递公司多以大公司为主要客户中小机构、个人的需求得不到满足,是个被忽视的市场香港近年经济不太景气,外部环境不利速递业竞争对手林立,正面冲突可能招致报复制订行动计划制定计划的基本思路是：发挥优势因素,克服弱点因素,利用机会因素,化解威胁因素；考虑过去,立足当前,着眼未来。运用系统分析的综合分析方法,将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合,得出一系列公司未来发展的可选择对策。SWOTWT对策最小与最小对策,即考虑弱点因素和威胁因素,目的是努力使这些因素都趋于最小。悲观WO对策最小与最大对策,即着重考虑弱点因素和机会因素,目的是努力使弱点趋于最小,使机会趋于最大苦乐参半ST对策最小与最大对策,即着重考虑优势因素和威胁因素,目的是努力使优势因素趋于最大,是威胁因素趋于最小。苦乐参半SO对策最大与最大对策,即着重考虑优势因素和机会因素,目的在于努力使这两种因素都趋于最大。理想小大大小