管理咨询概论

null管理咨询概论管理咨询概论管理咨询师职业水平考试辅导一、管理咨询特点、作用及分类一、管理咨询特点、作用及分类管理咨询的含义管理咨询的含义管理咨询是由咨询专家根据客户的要求，运用科学的 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 ，通过深入调查、分析，找出客户管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，并指导方案的实施，以提高客户绩效的智力服务过程。 管理咨询的含义管理咨询的含义管理咨询的含义包含三层意思： 管理咨询是由管理咨询专家和咨询客户共同参与的活动； 管理咨询是针对特定客户的活动； 管理咨询是为客户提供管理知识和技能的智力服务。管理咨询的作用管理咨询的作用管理咨询有四大作用： 预防作用——管理咨询通过综合诊断，让客户充分了解管理上存在的不足和需要改进的方向，为客户避免未来可能出现的管理问题，起到预防作用 纠错作用——管理咨询可以帮助客户查清现有的管理问题及其原因，有针对性地提出纠正措施，并和客户一起进行改正，起到纠错的作用 改善作用——管理咨询可以帮助客户找出与同行先进水平存在的差距，引进、吸收同行有益的管理做法，改善自身的管理水平 创新作用——管理咨询可以帮助客户进行管理创新，使客户在提升管理水平的同时，实现新的目标，攀登新的高峰管理咨询的特点管理咨询的特点管理咨询的特点大致有下列几个： 科学性——根本 创新性——源泉 有效性——基础和前提 独立性 合作性 长期性管理咨询的分类管理咨询的分类管理咨询可以有不同的分类 按咨询对象分 按合作方式分 按企业内部业务与管理职能分管理咨询人员的角色定位管理咨询人员的角色定位专家 医生 教练员 培训师 管理变革推动者null二、管理咨询的程序管理咨询的基本程序管理咨询的基本程序业务洽谈阶段 诊断阶段 改善方案 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 阶段 实施指导与项目总结阶段 业务洽谈 业务洽谈管理咨询的基本程序管理咨询的基本程序业务洽谈阶段 获取咨询需求信息 与客户初步接洽 预备调查 撰写项目建议书 提交及展示项目建议书 商务洽谈（包括组建项目组和制定咨询工作计划） 签订管理咨询协议（合同）获取需求信息获取需求信息网络 培训与会议 书籍与文章 合作伙伴 老客户管理咨询的基本程序管理咨询的基本程序业务洽谈阶段 获取咨询需求信息 与客户初步接洽 预备调查 撰写项目建议书 提交及展示项目建议书 商务洽谈（包括组建项目组和制定咨询工作计划） 签订管理咨询协议（合同）初次洽谈初次洽谈初次洽谈 初次洽谈的主要内容 向客户介绍的内容 了解客户的基本情况 确定下一步工作的有关事宜 初次洽谈的注意事项 判断清楚来访者的意图。 因势利导。 初次洽谈的结果是希望得到更多信息，最好能进行预备调查 初次洽谈内容应记录在公司专门的客户档案上管理咨询的基本程序管理咨询的基本程序业务洽谈阶段 与客户初步接洽 预备调查 撰写项目建议书 提交及展示项目建议书 商务洽谈（包括组建项目组和制定咨询工作计划） 签订管理咨询协议（合同）初次洽谈初次洽谈落实预备调查事项 选派预备调查人员。 预备调查人员的技术准备。 和客户联系人约定预备调查要做的工作，特别要约好与客户单位领导或主管领导见面。 交通和生活准备。预备调查的主要任务和结果预备调查的主要任务和结果预备调查的任务是： 根据客户的要求和企业的现状，判定咨询项目应解决的主要内容。 把握咨询项目的范围和质量要求。 了解客户企业进行变革和有效解决问题的潜力。 预备调查的结果是为拟定项目建议书提供充足的依据。预备调查的基本过程预备调查的基本过程和客户企业的领导或主管领导见面 参观现场 收集必要的资料 询问调查 信息整理、汇总、分析预备调查中的注意事项预备调查中的注意事项咨询人员应具备较为全面的知识 咨询人员要验证客户对本企业的认识 问题= 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 -现状 咨询人员要基于事实作判断 应妥善保存预备调查的资料管理咨询的基本程序管理咨询的基本程序业务洽谈阶段 与客户初步接洽 预备调查 撰写项目建议书 提交及展示项目建议书 商务洽谈（包括组建项目组和制定咨询工作计划） 签订管理咨询协议（合同）项目建议书及其作用项目建议书及其作用项目建议书的主要作用是： 向客户展示咨询机构对其问题和需求的把握程度。 向客户说明咨询机构将如何完成咨询任务。 使客户相信本咨询机构有理由，也有能力完成任务。项目建议书的主要内容项目建议书的主要内容项目建议书的内容通常包括： 项目背景和目的 客户面临的问题 解决客户问题的技术思路和方法 项目内容和成果描述 项目时间进程和初步计划 项目小组构成与分工 咨询机构简介项目建议书编写的要求项目建议书编写的要求深度合适 具有针对性 具有体系性 以适当方式表达 项目建议书多以Power Point方式提交，也可以用word方式提交管理咨询的基本程序管理咨询的基本程序业务洽谈阶段 与客户初步接洽 预备调查 撰写项目建议书 提交及展示项目建议书 商务洽谈（包括组建项目组和制定咨询工作计划） 签订管理咨询协议（合同）项目建议书的常规演示项目建议书的常规演示演示前的准备 演示的时间与地点。 客户对演示说明的期望。 是不是需要进行正式的演示说明。 正式演示说明和讨论所允许的时间。 参加和听取演示说明的客户人员有哪些，他们各自的兴趣何在。 客户还邀请哪些咨询公司参加演示说明会。 演示说明会的目的是什么。 演示需要注意的问题 逻辑清晰 突出重点和特色 给客户提问的机会咨询项目的招投标展示咨询项目的招投标展示咨询项目的招投标过程 管理咨询行业的招投标程序包括：招标、投标、开标、评标和中标五个过程。 管理咨询公司的实力展示 咨询公司介绍 咨询公司的规模和专长 相关项目的案例经验 知识储备与专业研究 重点客户的评价反馈 拟任项目经理的能力 售后服务的承诺 对项目的认识与理解 招投标过程的现场表现管理咨询的基本程序管理咨询的基本程序业务洽谈阶段 与客户初步接洽 预备调查 撰写项目建议书 提交及展示项目建议书 商务洽谈（包括组建项目组和制定咨询工作计划） 签订管理咨询协议（合同）管理咨询合同的主要内容管理咨询合同的主要内容订立合同的甲乙双方，即委托方与受托方。 项目名称。 项目涉及范围及主要内容。 项目成果、成果提交与验收方式。 项目总体时间、工作计划框架或项目里程碑。 项目双方合作方式。 项目双方项目组组成人员及主要职责。 双方在管理咨询项目中各自承担的工作、权限与义务。 保密与知识产权条款。 总体费用、支付方式、需单独付费的项目以及付款条件和方式。 项目中止、延期处理、其他争议处理与违约责任。 合同附件。一般会将项目建议书作为管理咨询合同的附件。管理咨询的报价方法管理咨询的报价方法成本定价报价法 企业增益报价法 咨询人员工作时间报价法管理咨询费用的支付方式管理咨询费用的支付方式在咨询项目的运作过程中，客户一般采取分期支付的方式。 项目的付款条件一般分为项目首期付款、中期付款和结尾款三大部分。签订投资合同签订投资合同签订前需注意两点： 由甲、乙双方的法律专家，从法律的角度对合同书草案文本，进行最后审核。 对双方单位名称和签字人的法人和法人代表资格进行确认。 诊 断 诊 断管理咨询的基本程序管理咨询的基本程序诊断阶段 进驻客户企业前的准备 召开项目启动会 开展调研分析 提出解决问题的思路和框架 撰写诊断报告 讲解和提交诊断报告咨询公司准备咨询公司准备项目组的组建 制定咨询工作计划 项目调查提纲的准备 项目组内部启动会 资料收集客户单位准备客户单位准备客户单位组建相应的项目组 办公条件和生活条件准备管理咨询的基本程序管理咨询的基本程序诊断阶段 进驻客户企业前的准备 召开项目启动会 开展调研分析 提出解决问题的思路和框架 撰写诊断报告 讲解和提交诊断报告召开项目启动会召开项目启动会项目启动会应当强调如下内容： 咨询项目的内容、目的与意义。 咨询项目的周期与整体工作计划。 需要企业各部门、企业员工配合的事项。 内部调研阶段的主要工作。 相关的专业培训，包括咨询的基本程序和做法。管理咨询的基本程序管理咨询的基本程序诊断阶段 进驻客户企业前的准备 召开项目启动会 开展调研分析 提出解决问题的思路和框架 撰写诊断报告 讲解和提交诊断报告诊断过程的要求诊断过程的要求综合调查分析 客户基本情况 客户管理状况 专题调查分析 建立明确的判断管理问题的标准 认真查清现状 采用正确的分析方法做出独立判断 查清问题对客户经营的影响 彻底查清问题产生的原因 找准问题及原因，明确解决问题的方向和重点诊断过程的运作诊断过程的运作提出需要的内部资料清单 和客户领导见面。 了解客户的主要业务流程。 参观业务现场。 对客户高、中层部分领导进行访谈。 进行问卷调查。 收集和整理资料。 统计和分析数据。 在调查分析的基础上，项目组全体人员共同分析、归纳，最后形成问题及其对客户经营的影响。 对问题产生原因进行分析，并拟定改善建议的方向和重点。常用调查方法常用调查方法访谈 问卷调查 现场参观 资料收集 现场调查常用的分析方法常用的分析方法模型分析法 对比分析法 因果分析法 相关分析法 趋势分析法管理咨询的基本程序管理咨询的基本程序诊断阶段 进驻客户企业前的准备 召开项目启动会 开展综合调查分析，明确存在的问题及其后果 开展专题调查分析，明确产生问题的原因 撰写诊断报告 讲解和提交诊断报告诊断报告的目的诊断报告的目的对客户存在的问题和根源有全面准确地分析 对问题提出针对性的解决思路框架 成为下一阶段工作的指导文件 提升客户对项目组的认可程度 成为沟通的平台 成为收费的一个里程碑诊断报告的框架诊断报告的框架对诊断阶段所做工作的说明 通过诊断得出的主要结论 对每个需要说明的专项问题加以论证 行业或者其他企业先进经验的借鉴 提出针对问题的框架性解决思路诊断报告的表达方式诊断报告的表达方式每一张幻灯片片头主题句的应用 图表工具的应用 目录与向导 语言运用与表达方式诊断结果确认诊断结果确认正式汇报前的沟通 正式汇报的对象 正式发表前需预演 汇报后给客户发表意见和提问的机会 改善方案设计 改善方案设计改善方案的构想改善方案的构想改善方案的基本内容 改善方案构思的来源 在原有做法的基础上梳理和完善 借鉴其他企业成功的做法 多种方案的整合 设计方案 关于薪酬设计方案通用技术作品设计方案停车场设计方案多媒体教室设计方案农贸市场设计方案 构思的创新 构思多套方案 方案构思时应让客户充分参与管理咨询的基本程序管理咨询的基本程序改善方案设计阶段 改善方案的形成 改善方案的研讨和修订 改善方案的提交与汇报 详细方案文本草案的形成详细方案文本草案的形成咨询项目组内部讨论设计方案的构想 设计方案文本的表达形式 设计方案文本草案的编写方案的研讨内容方案的研讨内容方案的有效性 方案的可行性 客户是否具备实施这一解决方案所需的资源 客户能否接受方案实施的成本 客户是否具备解决这一方案所必需的技能 咨询方案同客户的文化和管理风格是否相适应管理咨询的基本程序管理咨询的基本程序改善方案设计阶段 改善方案的形成 改善方案的研讨和修订 改善方案的提交与汇报 方案的研讨活动方案的研讨活动确定参加研讨的人员。 把文本草案发到参加讨论人员手中，请他们先做准备。 召开会议，听取意见。 根据会上的意见和建议，修改设计方案文本草案，形成设计方案文本的送审稿。管理咨询的基本程序管理咨询的基本程序改善方案设计阶段 改善方案的形成 改善方案的研讨和修订 改善方案的提交与汇报 汇报前的准备工作汇报前的准备工作汇报前准备的内容包括： 详细设计报告并汇编成册 决定汇报方式 做好演示用的PPT文件方案的演示和确认方案的演示和确认演示 做好汇报前的准备工作。 叙述要清晰易懂。 应根据听众的具体情况，平衡在分析、研究、解释推荐方案三大部分内容所耗费的时间。 报告要尽量使用表格、图表、幻灯、投影仪等视觉辅助工具进行说明，通过具体、直观、生动地说明，增加感染力。 确认 实施指导与项目总结 实施指导与项目总结管理咨询的基本程序管理咨询的基本程序实施指导阶段 帮助客户制定实施计划 对客户进行相关培训 对实施中的重点部分进行辅导 解决实施中出现的问题，并对方案进行修改与完善 对实施效果进行评估 进行正式的项目总结帮助客户制定实施计划帮助客户制定实施计划咨询方案的实施是一个系统工程，涉及方方面面的内容，需要统筹安排，才能保证实施工作的顺利进行。 一项改革不能无限期地进行，那样难以形成一种良好的气氛，以至于咨询效果受到影响 实施计划有下列选择： 激进式变革 渐进式变革 管理咨询中的激进与渐进不同变革类型下咨询方案的实施不同变革类型下咨询方案的实施激进式变革的实施 企业一把手必须有魄力、有充分的信心和决心。 要制定严密的实施计划，尤其是针对实施情况制定奖惩措施。 必须有充足的资源支持。 加大培训的力度。 要充分发挥咨询机构的作用。 渐进式变革的实施管理咨询的基本程序管理咨询的基本程序实施指导阶段 帮助客户制定实施计划 对客户进行相关培训 对实施中的重点部分进行辅导 解决实施中出现的问题，并对方案进行修改与完善 对实施效果进行评估 进行正式的项目总结 对客户进行相关培训和辅导对客户进行相关培训和辅导咨询方案实施过程的培训要有针对性和实用性，包括： 对方案实施的认识 对方案的理解 方案实施的困难 实施过程中各部门的协调 咨询方案实施时，重点环节需要咨询人员进行辅导管理咨询的基本程序管理咨询的基本程序实施指导阶段 帮助客户制定实施计划 对客户进行相关培训 对实施中的重点部分进行辅导 解决实施中出现的问题，并对方案进行修改与完善 对实施效果进行评估 进行正式的项目总结 对方案进行修改与完善对方案进行修改与完善咨询方案既要修订，又不能轻易修订 咨询人员既不能因为客户提出的修改意见与自己设想不同而不去修改，那样可能导致方案难执行；也不能不加思考地附和客户的建议，做出影响全局的修改管理咨询的基本程序管理咨询的基本程序实施指导阶段 帮助客户制定实施计划 对客户进行相关培训 对实施中的重点部分进行辅导 解决实施中出现的问题，并对方案进行修改与完善 对实施效果进行评估 进行正式的项目总结评价的方法评价的方法调查客户员工态度、想法和价值观的转变。 以项目结果的好坏来评价成功与否。变革评价的一般步骤变革评价的一般步骤确定评价目标 制定评价指标设定的原则 选择评价方法 制定评价指标体系和标准 确定评价指标权重 确定判断依据 进行综合评价并进行分析 提出评价报告和建议管理咨询的基本程序管理咨询的基本程序实施指导阶段 帮助客户制定实施计划 对客户进行相关培训 对实施中的重点部分进行辅导 解决实施中出现的问题，并对方案进行修改与完善 对实施效果进行评估 进行正式的项目总结项目的总结项目的总结项目实施效果 项目运作管理 项目组搭配 具体内容的总结 其他方面的总结三、咨询项目管理三、咨询项目管理咨询项目的概念和特征咨询项目的概念和特征项目有特定的目的，它是根据客户的要求确立的咨询工作所期望达到的境地； 项目是一次性的，有明确的开始日期和结束日期； 项目是由一系列工作任务组合而成的，包括接洽客户、提交项目建议书、签订咨询合同、进行访谈、召开会议、发放调查问卷、设计方案及实施方案等。咨询项目管理的定义咨询项目管理的定义咨询管理是咨询公司或咨询项目负责人为达到咨询项目规定的目标，运用专门的知识和方法，对咨询项目运行所进行的计划、组织、实施和控制等有组织、有目得的活动。 项目管理要实现的目标： 质量目标 成本目标 时间目标 范围目标咨询项目管理的重要性咨询项目管理的重要性项目管理是咨询公司管理的基本环节。 项目管理是咨询组织效率的保证。 项目管理是咨询质量的保证。咨询项目管理的基本内容咨询项目管理的基本内容咨询项目计划管理 咨询项目人力资源管理 咨询项目质量管理 咨询项目财务管理 咨询项目客户管理 咨询项目风险管理 咨询项目计划管理咨询项目计划管理项目计划是指导项目执行和实施控制的协调性文件，它可用于咨询公司和客户之间进行相互沟通、实施项目监控和测评 项目计划应具有现实性和实用性 项目计划应具有动态性和灵活性 项目计划应体现一般性和特定性的结合咨询项目人力资源管理咨询项目人力资源管理咨询项目的成功需要一支精干高效的团队，包括监管人员、项目经理和其他成员 项目经理是项目的实际负责人 咨询项目质量管理咨询项目质量管理咨询公司应建立对咨询项目质量的多级复核制 专人复核、多人审核 内容正确、数字精确、表达妥当、文字明确咨询项目财务管理咨询项目财务管理合理的定价 合理的费用预算 严格的成本控制 经济效益考评咨询项目客户管理咨询项目客户管理一旦与咨询机构接洽进行项目洽谈，无论成功与否，均为咨询机构的客户 续单率的高低和老客户提供的项目在整个项目中的比重对一个咨询机构十分重要咨询项目风险管理咨询项目风险管理咨询项目风险指因各种原因难以顺利结束、按时收款 详细了解客户 建立项目风险责任制 聘请法律顾问 加强与客户的沟通 妥善保存各类书证 提前预判、果断处置null四、管理咨询客户分析 影响客户选择管理咨询服务 的主要因素分析 影响客户选择管理咨询服务 的主要因素分析管理咨询的客户管理咨询的客户成为客户的条件 一是有管理咨询的需求 二是由财务支付能力 三是愿与咨询公司签订合同 不同类型的客户 客户的地域分布影响客户选择管理咨询的因素影响客户选择管理咨询的因素宏观环境因素 行业竞争因素 咨询机构因素 客户自身因素 不同类型客户的咨询需求 与特点分析 不同类型客户的咨询需求 与特点分析中小型企业的管理咨询中小型企业的管理咨询“语言”或”沟通”问题 所谓“管理提升”的误区 与生命周期特定阶段相伴的问题 发展的问题 基础管理问题 咨询服务的提供方式 大型企业的管理咨询大型企业的管理咨询认识大企业的控制和运转方式 认识权力结构对咨询的影响 咨询建议或方案的高标准 推行变革的困难 非盈利组织的管理咨询非盈利组织的管理咨询事业单位的管理咨询 政府组织的管理咨询 其他非政治的管理咨询 国际机构的管理咨询null五、管理咨询人员素质和道德管理咨询人员的职业定义管理咨询人员的职业定义管理咨询人员是独立的、有良好素质和知识的人，他们为商务、公众和其他社会机构提供非常专业的服务，这些服务包括调查和甄别客户在管理、战略、政策、营销、生产过程、组织领域中存在的问题，通过全面分析，提出合适的建议用于商业和管理的应用，在得到客户的认同之后，有必要配合客户的要求协助客户实现这些建议管理咨询人员的基本素质管理咨询人员的基本素质表达和沟通能力 分析和判断能力 快速学习能力 创新工作能力 承受压力能力管理咨询人员的专业素质管理咨询人员的专业素质管理专业领域的素质 管理咨询专业领域的素质管理咨询人员的道德规范管理咨询人员的道德规范严格遵守国家有关法律、法规和政策。 不接受力不胜任的咨询委托。 体现客户利益最大化。 保持咨询工作的独立、客观、公正。 保守客户秘密。 既“授人以鱼”，又“授人以渔”。 不做诋毁同行的事。