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人力资源管理师三级要点.doc

人力资源管理师三级要点

房地产策划师
2010-10-21 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《人力资源管理师三级要点doc》,可适用于考试题库领域

人力资源管理的内涵:广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称是战略规划与战术计划(即具体的实施计划)的统一狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展完成企业的生产经营目标根据企业内外坏境和条件的变化运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测制定相宜的政策和措施从而使企业人力资源供给和需求达到平衡人力资源管理的内涵:广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称是战略规划与战术计划(即具体的实施计划)的统一狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展完成企业的生产经营目标根据企业内外坏境和条件的变化运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测制定相宜的政策和措施从而使企业人力资源供给和需求达到平衡。从规划的期限上看人力资源规划可区分为长期规划(年以上的计划)、中期计划(规划期限在年至年的)和短期计划(年及以内的计划)人力资源规划的内容:战略规划。即人力资源战略规划是根据企业总体发展战略的目标对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定是各种人力资源具体计划的核心是事关全局的关键性规划。组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计。制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证。人员规划。是对企业人员总量、构成、流动的整体规划。费用规划。是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划。人力资源规划在企业人力资源管理活动中的地位:人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。人力资源规划具有先导性和战略性。企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提。人力资源规划又对企业各种人力资源管理活动的目标、步骤与方法做出了具体而详尽的安排。工作岗位分析:是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。岗位分析的内容:对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定对岗位内在活动的内容进行系统的分析即对岗位的名称、性质、任务、权责等因素逐一进行比较、分析和描述并作出必要的总结和概括。明确岗位对员工的素质要求提出本岗位员工所应具备的资格和条件。按照一定的程序和标准以文字和图表的形式加以表述最终制定出工作说明书。工作岗位分析的作用:工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。工作岗位分析是制定有效的人力资源规划进行各类人才供给和需求预测的重要前提。工作岗位分析是工作岗位评价的基础而工作岗位又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。工作岗位分析信息的主要来源:书面资料。任职者的报告。同事的报告。直接的观察岗位规范:岗位规范亦称劳动规范、岗位规则和岗位标准它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。岗位规范的主要内容:岗位劳动规则。(时间规则组织规则岗位规则协作规则行为规则)定员定额标准。(编制定员标准、给类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重定额标准等)岗位培训规范。岗位员工规范。(岗位系统分析的基础上对岗位员工各方面素质要求所作的统一规定)岗位规范的结构模式:管理岗位知识能力规范(职责要求、知识要求、能力要求、经历要求)。管理岗位培训规范(指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材)生产岗位技术业务能力规范(应知应会工作实例)生产岗位操作规范(岗位的职责和主要任务岗位各项任务的数量和质量要求以及完成期限完成各项任务的程序和操作方法与相关岗位的协调配合程度)其他种类的岗位规范(如管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等)工作说明书:工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征(识别信息)、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。工作说明书的内容:基本资料。岗位职责。监督与岗位关系。工作内容和要求。工作权限。劳动条件和环境。工作时间。资历。身体条件。心理品质要求。专业知识和技能要求。绩效考评。岗位规范与工作说明书的区别:从内容看:工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心岗位规范覆盖的范围、涉及的内容更广泛部分有交叉。突出的主题不同:岗位规范:通过岗位系统分析解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”以便在招聘、培训、考核等环节提供依据工作说明书:通过岗位系统分析还说明“该岗位是一个什么样的岗位?这一岗位做什么等”。结构形式:工作说明书不受标准限制岗位规范一般是由企业单位职能部分按企业标准化原则统一制定并发布执行的。工作岗位分析的程序:准备阶段。调查阶段。总结分析阶段。设计岗位调查方案:明确岗位调查的目的。确定调查的对象和单位。确定调查项目。确定调查表格和填写说明。确定调查时间、地点和方法。决定工作岗位存在的前提:相关的技术状态从事劳动活动所使用的设备工具的影响。劳动条件和劳动环境的状况。服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响。本部门对岗位任务和目标的定位主管对本岗位工作的分配指派以及领导行为的影响。本岗位不同阶段、不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等对岗位工作任务和目标所产生的反作用。生产业务系统的决策的影响。工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响。软环境条件的影响。(文化、传统、价值观等)工作岗位设计的基本原则:明确任务目标的原则。合理分工协作的原则。责权利相对应的原则。因事设岗的原则(因事设岗是设置岗位的基本原则应以“事”和“物”为中心设置)改进岗位设计的基本内容:岗位工作扩大化与丰富化(工作扩大化包括横向扩大工作和纵向扩大工作工作扩大化是岗位工作范围、责任增加改变了员工对工作感到单调、乏味的状况。工作丰富化:在岗位现有工作的基础上通过充实工作内容增加岗位的技术和技能的含量使岗位的工作更加多样化、充实化消除因从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪从心理生理上满足员工的合理要求。工作丰富化的要求:任务的多样化明确任务的意义任务的整体性赋予必要的自主权注重信息的沟通与反馈)。岗位工作的满负荷。岗位的工时制度。劳动环境的优化(劳动环境优化应考虑以下因素:影响劳动环境的物质因素<工作场地的组织、照明与色彩和设备、仪表和操纵器的配置>影响劳动环境的自然因素<空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等>)工作岗位设计的基本方法:一传统的方法研究技术方法研究是运用调查研究的实证方法对现行岗位活动的内容和步骤进行全面系统的观测、记录和分析目的在于检查和消除岗位员工费时费力的操作克服停工、等待等工时浪费的现象有效地促进岗位工作的满负荷方法研究的具体步骤:选择研究对象用直接观察方法记录全部事实分析观察记录的事实找出改善的方案通过分析研究出一套实用、经济、有效的新方法贯彻执行新方法方法研究具体应用的技术:程序分析:是以生产过程中的作业、运输及检验等环节为对象通过对生产程序中的每项作业和运输的比较和分析剔除不合理的部分重新合理地安排生产程序。分析工具:()作业程序图它是显示产品在加工制作过程中各个作业以及保证其效果的检验程序的图表。其作用:①找出最关键的加工路线②核算半成品、在制品的单位的成本③表明原材料、在制品、半成品进入工序加工的时间、地点为原材料、配件、半成品的购进、供应、保管提供依据④记录了工艺加工的确切情况可为岗位劳动定额标准的制定提供依据。()流程图它是显示产品在加工过程中操作、检验、运输、延迟、储存等全部子过程的图表。可分为:①单柱型。②多栏型()线图亦即流线图是用平面图或立体图来显示产品加工制作的全过程()人机程序图亦称联合程序图它是显示机手并动的操作程序图()多作业程序图它是以多个岗位的多名员工以及所操作的设备为对象绘制的程序图()操作人程序图亦称左右手操作程序图它是按岗位员工操作时的连续动作及先后顺序绘制的程序图前三种流程图主要侧重在产品制造过程中操作、检验、运输等事项的分析研究是以宏观的物料流程为对象后三种是以工作地上的一个岗位或几个岗位、一台或多台设备、一名或若干名员工为对象研究手工操作或机手并动操作的作业程序通过程序图进行岗位工作程序分析力求找出节省人力减少工时消耗充分利用设备的最佳方案。动作研究。它是运用目视观察或者影片、摄影机等技术设备将岗位员工的作业分解成若干作业要素必要时可将要素再细分为一系列动素根据动作经济原理发现其中不合理的多余、重复部分加以改进设计出以新的、合理的以作业结构为基础的操作程序。其思想精要:要规定明确的高标准的作业量要有标准的作业条件完成任务者给付高工资完不成任务者要承担损失动作经济学原理:是指实现动作经济原则用以改善工作方法。包括:、人体的利用包括动作顺序、动作节奏、动作合并等、工作地布置和工作条件改善、有关工具和设备的设计应科学、经济。动作原理的应用程序:考察现行的程序对它提出各种问题。在考察的基础上做好以下四个方面的工作并提出新的方法:①取消所有不必要的工作②合并重复的工作③重新调整所有的工作使作业更有条理、更有效率④检查各项具体操作能否简化检查各项具体操作能否简化二现代工效学的方法工效学:是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。现代工效学的基本指导思想是:以人为本以人为主体结合设备、工具、材料、工作地、劳动环境条件等因素系统的进行分析在一定的外部空间环境下妥善地处理好人机矛盾寻求符合人的生理心理规律的最佳方法三其他可以借鉴的方法工业工程师对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门科学。它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术以及工程分析和设计的原理与方法对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价工业工程的目标:就是使生产系统投入的要素得到有效利用降低成本保证质量和安全提高生产率获得最佳效益工业工程的基本功能是:研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置。工业工程的功能的具体表现为:规划、设计、评价、创新企业定员:亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下为保证企业生产经营活动正常进行按一定素质要求对企业配备各类人员所预先规定的限额。劳动定额:是指在一定的生产和技术条件下生产单位产品或完成一定工作量应该消耗的劳动量(一般用劳动或工作时间来表示)标准或在单位时间内生产产品或完成工作量的标准。劳动定额是衡量劳动(工作)效率的标准是“工时定额”和“产量定额”的合称。劳动定员和劳动定额都是对人力消耗所规定的限额只是计量单位不同、应用范围不同而已。企业劳动定员是劳动定额的重要发展。企业定员管理的作用:合理的劳动定员是企业用人的科学标准。合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。企业定员的原则:定员必须以企业生产经营目标为依据。定员必须以精简、高效、节约为目标(应做好以下工作:①产品方案设计要科学。②提倡兼职。③工作应有明确的分工和职责划分)。各类人员的比例关系要协调。要做到人尽其才人事相宜。要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。定员标准应适时修订。核定用人数量的基本方法:按劳动效率定员①根据工作量和劳动定额来计算人员数量②适合于不受机器设备等其它条件影响、以手工操作为主的工种③按劳动效率定员计算工式为:按设备定员①根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额以及出勤率来计算定员人数。②按设备定员属于按效率定员的一种特殊形式主要适用于机械操作为主使用同类型设备采用多机床看管的工种。③按设备定员计算工式为:按岗位定员①根据岗位的多少以及岗位的工作量大小来计算定员人数的方法。②适用于连续性生产装置(或设备)组织生产的企业和一些既不操纵设备又不实行劳动定额的人员。③按岗位定位有两种方法:设备岗位定员和工作岗位定员。前者适用于必须有单人看管或多岗位多人共同看管的场合后者适用于有岗位、但没有设备的情形。④设备岗位定员公式为:按比例定员、按组织机构、职责范围和业务分工定员①按比例定员是按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例来计算某类人员的定员人数。②按比例定员适用于企业食堂工作人员、幼儿园、卫生保健人员等服务人员的定员。③按比例定员计算公式为:某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数×定员标准④按组织机构、职责范围和业务分工定员适用于企业管理人员和工程技术人员的定员企业定员的新方法:运用数理统计方法对管理人员进行定员。运用概率推断确定经济合理的医务人员人数。运用排队论确定经济合理的工具保管员人数。零基定员法定员标准:是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布在一定范围内对劳动定员所做的统一规定。它具有劳动定额标准的科学性、技术性、先进性、可行性、法定性、统一性等一系列特征企业定员标准的分级分类一企业定员标准的分级(国家劳动定员标准。行业劳动定员标准。地方劳动定员标准。企业劳动定员标准)二劳动定员标准的分类(按定员标准的综合程度可分为:①单项定员标准:是以某类岗位、设备、产品或工序为对象制订的标准。②综合定员标准:是以某类人员及至企业全部人员为对象制订的标准按定员标准的具体形式可区分为:①效率定员标准:根据生产任务量、劳动者的工作效率、出勤率等制订。②设备定员标准:根据设备性能、生产组织、技术要求、工作范围等制订。③岗位定员标准:根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量制订。④比例定员标准:。按一类员工的比例确定另一类员工人数的定员标准⑤职责分工定员标准:按组织机构、职责范围和业务分工确定的标准)编制定员标准的原则:定员标准水平要科学、先进、合理。依据要科学。方法要先进。计算要统一。形式要简化。内容要协调劳动定员标准的构成要素:概述标准正文和补充概述。这一部分应由封面、目次、前言、首页等要素构成。其主要功能是为了便于读者识别标准了解标准产生的背景制定修订的过程标准主要技术内容以及与其他标准的关系。标准正文。它由一般要素和技术要素构成。在一般要素中包括标准名称、范围和引用准备三项内容。在标准的技术要素中应包括:定义、符号、缩略语各工种、岗位、设备、各类人员的用人数量和质量要求。补充。这一部分包括:提示的附录、脚注、条文注、表注、图注等项内容制度化管理的内涵:以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式就是制度化管理。制度化管理是由德国管理学家马科斯·韦伯提出。制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本机制主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。制度化管理的特征:在劳动分工的基础上对每个岗位的权力和责任进行了明确并制度化。按照各机构、各层次不同职位权力的大小确定其在企业的地位从而形成一个有序的指挥链或等级系统并以制度形式巩固下来。以文字形式规定职位特性以及该职位对人的应有素质、能力等要求根据通过正式途径来挑选组织中所有的成员。在实行制度管理的企业中所有权与管理权相分离。管理人员在实施管理时有三个特点:一是因事设人二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制。管理者的职务是管理者的职业他有固定的报酬具有按资历、才干晋升的机会他会忠于职守而不是忠于某个人。与传统的以非正式权威为主的管理相比制度化管理更具优越性:个人与权力相分离是理性精神合理化的体现适合现代大型企业组织管理的需要制度规范的类型:企业基本制度(是企业的“宪法”包括企业的法律财产所有形式、企业章程、董事会组织、高层管理组织规范等方面的制度和规范。)管理制度(是对企业管理各个基本方面规定的活动框架调节集体协作行为的制度。)技术规范(是涉及某些技术标准、技术规程的规定。)业务规范(针对业务活动过程中大量存在并反复出现又具有科学处理办法的事务所做的作业处理规定。)个人行为规范(是所有对个人行为起制约作用的制度规范。)企业人力资源管理制度体系的构成:一类是劳动人事基础管理制度一类是企业员工管理制度。劳动人事基础管理制度有:组织机构设置与调整工作岗位分析与评价岗位设置与人员费用预算人力资源规划管理制度招聘管理制度培训制度、员工职业生涯管理制度绩效管理制度薪酬福利制度劳动保护用品与安全事故处理制度其它如职业病防治与检查的规定等等企业员工管理制度有:工作时间的规定考勤与休假规定女工劳动保护与计划生育制度奖惩制度员工差旅费管理制度等等企业人力资源管理制度体系的特点:体现了人力资源管理的基本职能。(包括录用、保持、发展、考评和调整。)体现了物质存在与精神意识的统一。人力资源管理制度规划的原则:共同发展原则。与企业特点相适应。学习与创新并重。符合法律规定。与集体合同协调一致。保持动态性。制订人力资源管理制度的基本要求:从企业具体情况出发。满足企业的实际需要。符合法律和道德规范。注重系统性和配套性。保持合理性和先进性。人力资源管理制度规划的基本步骤:提出人力资源管理制度草案广泛征求意见认真组织讨论逐步修改调整充实完善制定具体人力资源管理制度的程序一项具体的人力资源管理制度一般由总则、主文和附则等章节组成。并包括以下内容:总则的内容:、制度缘由或目的。一般起文为:为了……根据……制订本制度在这里主要是说明制度的重要性与必要性以及制度的依据。、适用范围。制度的适用对象、基本原则。制订制度所要遵循的基本原则是什么?、工作责任。对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求等等、工作程序与步骤。本项人力资源活动的基本程序。正文的内容包括:、数据采集、汇总整理、信息传递的方法和形式指标与标准的解释与说明、本项人力资源活动的类别、层次和期限、对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限所提出具体的要求、与本项人力资源管理制度配套的制度及兑现办法的明确规定、年度总结、表彰活动和要求做出的原则上的规定附则的内容包括:、对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其它问题做出必要的说明。人力资源费用预算的审核:是指在一个生产周期内对各项人力资源费用的预算进行审核以保证其符合政府有关规定及企业自身发展的需求并为企业人力资源下期费用提供依据。审核人力资源费用预算的基本要求包括:确保费用预算的合理性确保费用预算的准确性确保费用预算的可比性审核人力资源费用预算的基本程序:在审核下一年度的人工成本预算时首先要检查项目是否齐全尤其是那些子项目。包括工资项目下的工资、加班工资、轮班津贴、岗位津贴、资金等基金项目下的劳动保险福利基金、养老储备金、员工医疗费、失业保险费、日常教育基金、住房基金、工会基金等其他费用下的如奖励基金和其他社会费用等审核时必须保证这些项目齐全。注意国家有关政策的变化是否涉及人员费用项目的增加、变更或废止特别是那些涉及员工权益的资金管理、社会保险等重要项目。审核人力资源费用预算的基本方法:注重内外部环境的变化进行动态调整(①关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线包括基准线、预警线和控制下线。②定期进行劳动力工资水平的市场调查了解同类企业各类劳动力工资价位的变化情况掌握劳动力市场工资水平的上线、中线和下线。③关注消费者物价指数当物价指数上升时工资应当相应的调整。三看:看政策、看市场、看生活水平)注意比较分析费用使用趋势保证企业支付能力和员工利益【企业在做经营预算时有两种模式:①收入-利润=成本(算了再干)企业在预测市场状况后应得的总收入首先保证股东的利益(利润)。余下的是企业的生产经营成本这主要是为了控制成本。②收入-成本=利润(干了再算)企业在预测了市场状况后应得到的总收入首先扣除企业生产经营成本对于股东的利益余多少就是多少。】审核人力资源管理费用预算的原则:分头预算总体控制个案执行人力资源费用支出控制的作用:保障员工切身利益降低成本的重要途径防止滥用管理费用人力资源费用支出控制的原则:及时性原则节约性原则适应性原则权责利相结合原则人力资源费用支出控制的程序:制定控制标准人力资源费用支出控制的实施差异的处理企业人员的补充有内部补充和外部补充两个方面的来源内部招募:是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动内部招募具有如下优点:准确性高适应较快激励性强费用较低内部招募具有明显的不足:因处理不公、方法不当或员工个人原因可能会在组织中造成一些矛盾产生不利的影响。容易抑制创新。外部招募具有如下优势:带来新思想和新方法有利于招聘一流人才树立形象的作用外部招募有以下不足:筛选难度大时间长进入角色慢招募成本大决策风险大影响内部员工的积极性选择招聘渠道的主要步骤:分析单位的招聘要求分析潜在应聘人员的特点确定适合的招聘来源选择适合的招聘方法参加招聘会的主要程序:准备展位准备资源和设备招聘人员的准备与协作方沟通联系招聘会的宣传工作招聘会后的工作内部招募的主要方法(主要渠道):推荐法布告法档案法外部招募的主要方法:发布广告借助中介校园招聘网络招聘熟人推荐采用校园上门招聘方式时应注意的问题:要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计对自己的能力也缺乏准确的评价对学生感兴趣的问题做好准备采用招聘洽谈会方式时应关注的问题:了解招聘会的档次了解招聘会面对的对象注意招聘会的组织者注意招聘会的信息宣传笔试:是一种最古老而又最基本的选择方法它是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题然后根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种选择方法。笔试的优点:可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效度可以对大规模的应聘者同时进行筛选花较少的时间达到高效率笔试的缺点:不能全面考察应聘者的工作态度筛选简历的方法:分析简历结构审查简历的客观内容判断是否符合岗位技术和经验要求审查简历中的逻辑性对简历的整体印象筛选申请表的方法:判断应聘者的态度关注与职业相关的问题注明可疑之处提高笔试的有效性应注意以下几个问题:命题是否恰当确定评阅计分规则阅卷及成绩复核面试考官的目标:创造一个融洽的会谈气氛使应聘者能够正常发挥自己的实际水平让应聘者更加清楚地了解应聘单位的现实状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质决定应聘者是否通过本次面试等应聘者应明确的目标:创造一个融洽的会谈气氛尽量展现出自己的实际水平有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件希望被理解、被尊重并得到公平对待充分的了解自己关心的问题决定是否愿意来该单位工作等面试的基本程序:面试前的准备阶段面试开始阶段正式面试阶段结束面试阶段面试评价阶段面试环境的布置:面试的环境应该舒适、适宜利于营造宽松气氛面试的环境必须是安静的值得注意的是面试中面试考官与被面试者的位置如何安排面试的方法:初步面试和诊断面试结构化面试和非结构化面试(结构化面试是面试发展的方向)面试的主要提问方式:开放式提问封闭式提问清单式提问假设式提问重复式提确认式提问举例式提问面试提问时应关注的几个问题:尽量避免提出引导性的问题有意提问一些相互矛盾的问题面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机这是一件比较困难的事因为一些应聘者往往把自己真正的动机掩盖起来所提问题要直截了当语言简练有疑问可马上提出并及时做好记录面试中除了要倾听应聘者回答的问题还要观察他的非语言行为如脸部表情、眼神、姿势、讲话的声调语调、举止从中可以反映出对方是否诚实是否具有自信心等情况心里测试主要的类型:人格测试兴趣测试能力测试情境模拟测试法公文处理模拟法又称公文筐测试具体步骤如下:发给每个被测评者一套文件汇编(由份文件组成)向应试者介绍有关的背景材料然后告诉应试者他现在就是这个岗位上的任职者负责全权处理文件筐里的所有公文材料最后将处理结果交给测评组按既定的考评维度与标准进行考评。通常不是定性式的给予评语而是就某些维度逐一定量式的评分(常用五分制)。最常见的考评维度有七个即个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向与信息敏感性无领导小组讨论法:是对一组人同时进行测试的方法它将讨论小组(一般有人组成)引入一间只有一桌数椅的空房间中不指定谁充当主持讨论的组长也不布置议题与议程只是发给一个简短案例即介绍一种管理情境其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题以引导小组展开讨论应用各种心理测试的方法时应当达到的基本要求:要注意对应聘者的隐私加以保护要有严格的程序心理测试的结果不能作为唯一的评定依据人员录用的主要策略:多重淘汰式补偿式结合式在作出最终录用决策时应当注意的问题:尽量使用全面衡量的方法减少作出录用决策的人员不能求全责备招聘评估是招聘过程中必不可少的一个环节招聘成本效益评估:是指对招聘中的费用进行调查、核实、并对照预算进行评价的过程。招聘成本效益评估是鉴定招聘效率的一个重要指标。招聘成本分为:招聘总成本与招聘单位成本。招聘总成本分为两部分:一部分是直接成本它包括:招聘费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费用和工作安置费用、其他费用(如招聘人员差旅费、应聘人员招待费等)另一部分是间接费用它包括:内部提升费用、工作流动费用。招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比。成本效用评估:是对招聘成本所产生的效果进行的分析。总成本效用=录用人数招聘总成本招募成本效用=应聘人数招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数选拔期间的费用人员录用效用=正式录用的人数录用期间的费用招聘收益成本比:招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值招聘总成本数量评估录用员工数目的评估是对招聘工作有效性检验的一个重要方面录用比=录用人数应聘人数×招聘完成此=录用人数计划招聘人数×应聘比=应聘人数计划招聘人数×信度与效度评估:是对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验这无疑会提高招聘工作的质量。信度评估:信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。通常信度可分为:稳定系数、等值系数、内在一致性系数。稳定系数是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。等值系数是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法其结果之间的一致性。内在一致性系数是指同一(组)应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察各部分所得结果之间的一致性效度评估:效度既有效性或精确性是指实际测到应聘者的有关特征与想要测得特征的符合程度。效度主要有三种:预测效度、内容效度、同侧效度。预测效度是说明测试用来预测将来行为的有效性内容效度即测试方法能真正测出想测的内容的程度同侧效度是指对现在员工实施某种测试然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较若两者的相关系数很大则说明此测试效度就很高。人员配置的原理:要素有用原理能为对应原理互补增值原理动态适应原理弹性冗余原理企业劳动分工:是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化使许多劳动者从事着不同的、但又相互联系的工作。劳动分工有三个主要层次即一般分工、特殊分工和个别分工。劳动分工对促进企业生产的发展提高劳动效率具有极其重要的作用。具体表现为:劳动分工一般表现为工作简化和专门化。劳动分工能不断地改革劳动工具使劳动工具专门化。有利于配备工人发挥每个劳动者的专长。劳动分工大大扩展了劳动空间是产品生产过程有更多的劳动者同时参与因而有利于缩短产品的生产周期加快生产进度。劳动分工可以防止因劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费。企业内部劳动分工一般有以下几种形式:职能分工专业(工种)分工技术分工企业劳动分工的原则:把直接生产工作和管理工作、服务工作分开。把不同的工艺阶段和工种分工。把准备性工作和执行性工作分开。把基本工作和辅助工作分开。把技术高低不同的工作分开。防止劳动分工过细带来的消极影响。劳动协作分为两种:以简单分工为基础的协作是简单协作而以细致分工为基础的协作是复杂协作组织企业内部劳动协作的基本要求:尽可能的固定各种协作关系并在企业管理制度中对协作关系的建立、变更解除的程序、方法审批权限等内容作出严格的规定。实行经济合同制。协作双方通过签订经济合同保证协作任务按质、按量、按期完成。全面加强计划、财务、劳动人事等项管理借用各种经济杠杆和行政手段保证协作关系的实现。作业组:是企业中最基本的协作关系和协作形式。它是在劳动分工的基础上把为完成某项工作而相互协作的有关工人组织起来的劳动集体。它是企业里最基本的组织形式是我们研究企业劳动协作组织的基础。以下几种情况需要组成作业组:生产作业需工人共同来完成。看管大型复杂的机器设备。工人的工作彼此密切相关。为了便于管理和相互交流。为了加强工作联系。在工人没有固定的工作地或者没有固定工作任务的情况下为了便于调动和分配他们的工作需要组成作业组如厂内运输组、电工组、水暖工组等。作业组按工人的工种组成情况区分有专业作业组和综合作业组两种。工作地组织的基本内容:合理装备和布置工作地。保持工作地的正常秩序和良好的工作环境。正确组织工作地的供应和服务工作。工作地组织的要求:应有利于工人进行生产劳动减少或消除多余、笨重的操作。应有利于发挥工作地装备以及辅助器具的效能尽量节约空间减少占地面积。要有利于工人的身心健康使工人有良好的劳动条件与工作环境防止职业病避免各种设备或人身事故。要为企业的所有人员创造良好的劳动环境。员工配置的基本方法:以人为标准进行配置。以岗位为标准进行配置。以双向选择为标准进行配置。在应用匈牙利发解决员工任务合理指派问题时应当具备以下两个约束条件:员工数目与任务数目相等。求解的是最小化问题。“S”活动的具体介绍:整理。(具体步骤:①确定现场需要数目物品需要多少数量。②将现场物品区分为需要的和不需要的将不需要的物品清理出现场。)整顿(整顿是指对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放即把要用的东西按规定位置摆放整齐并做好标识进行管理以便用最快的速度取得所需之物以最简捷的流程完成作业。)清扫(清扫是指在进行清洁工作的同时进行自我检查。)清洁(清洁是指对整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持使之制度化。整理、整顿和清扫是短期行为可以一鼓作气做出成绩。)素养(素养即教养努力提高员工的素养养成良好的作业习惯严格遵守行为规范而不需要别人督促不需要领导检查这是“S”活动的核心。)“S”的内在联系:个“S”间有着内在的逻辑关系前三个“S”直接针对现场其要点分别是:整理将不要物品从现场清除整顿将有用物品布置存放清扫对现场清扫检查保持整洁。后两个“S”则从规范化和人的素养高度巩固“S”活动效果。劳动环境优化:照明与色彩。噪声。温度和湿度。绿化。工作轮班组织应注意的问题:工作轮班的组织应从生产的具体情况出发以便充分利用工时和节约人力。要平衡各个轮班人员的配备。建立和健全交接班制度。适当组织各班工人交叉上班。工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响特别是夜班对人的影响最大。为了解决夜班疲惫、工人生理、心理不适应和工作效率下降的问题一般可采用以下办法:适当增加夜班前后的休息时间。缩短上夜班的次数例如采取四班三运转制的倒班办法。四班三运转制的优点:人休设备不休提高了设备利用率挖掘了设备潜力在原有设备条件下增加了产量。缩短了工人工作时间。减少了工人连续上夜班的时间有利于工人的休息和生活。增加了工人学习技术的时间可提高工人技术水平有利于提高工作效率和产品质量水平从而提高企业经济效益。有利于在现有厂房设备条件下增加用工量为社会提供了更多的就业岗位。两班制:两班制是每天分早、中两班组织生产工人不上夜班。三班制:三班制是每天分早、中、夜三班组织生产。五班轮休制:即“五班四运制”它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度。外派劳务工作的基本程序:个人填写《劳务人员申请表》进行预约登记。外派公司负责安排雇主面试劳务人员或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选。外派公司与雇主签订《劳务合同》并由雇主对录用人员发邀请函。录用人员递交办理手续所需的有关资料。劳务人员接受出境培训。劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》。外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续。离境前缴纳有关费用。外派劳务项目的审查:填写完整、准确的《外派劳务项目审查表》。与外方、劳务人员签订的合同以及外方与劳务人员签订的雇用合同。项目所在国政府批准的工作许可证证明。外方(雇主或中介)的当地合法经营及居住身份证明。劳务人员的有效护照及培训合格证。根据《中华人民共和国公民出境入境管理法》第条规定有下列情形之一的不批准出境刑事案件的被告人和公安机关或者人民检察院或者人民法院认定的犯罪嫌疑人。人民法院通知有未了结民事案件不能离境的。被判处刑罚正在服刑的。正在被劳动教养的。国务院有关主管机关认为出境后将对国家安全造成危害或给国家利益造成重大损失的。聘用外国人的审批需要以下有效文件:拟聘用的外国人履历证明。聘用意向书。拟聘用外国人原因的报告。拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明。拟聘用的外国人健康状况证明。法律、法规规定的其他文件。用人单位只有从劳动行政部门获得了《中华人民共和国就业许可证明》方可聘用外国人。聘用外国人就业的基本条件:年满岁身体健康。具有从事该工作所必须的专业技能和相应的工作经历。无犯罪记录。有确定的聘用单位。持有有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。入境后的工作:申请就业证。就业许可证是国家劳动行政部门批准用人单位聘用外国人的法律文件其管理对象是用人单位。来华工作的外国人入境后还应办理针对其个人的《就业证》这一般由用人单位代为办理。用人单位应在被聘用的外国人入境后日内持许可证书、与被聘用的外国人签订的劳动合同(聘用期限不得超过年)及其有效护照或能代替护照的证件到原发证机关为外国人办理就业证并填写《外国人就业登记表》。申请居留证。已办理就业证的外国人应在入境后日内持就业证到公安机关申请办理居留证。居留证件的有效期限可根据就业证的有效期确定。培训需求分析:具有很强的指导性。是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提是培训活动的首要环节是进行培训评估的基础是使培训工作准确、及时和有效地重要保障。培训需求分析的作用:、有利于找出差距确定培训目标、有利于找出解决问题的方法、有利于进行前瞻性预测分析、有利于进行培训成本的预算、有利于促进企业各方达成共识。培训需求分析的内容:培训需求的层次分析(①战略层次分析②组织层次分析③员工个人层次分析)培训需求的对象分析(①新员工培训需求分析②在职员工培训需求分析)培训需求的阶段分析(①目前培训需求分析②未来培训需求分析)培训需求分析的实施程序:一做好培训前期的准备工作(、建立员工背景档案、同各级部门人员保持密切联系、向主管领导反映情况、准备培训需求调查)。二制定培训需求调查计划(内容:、培训需求调查工作的行动计划、确定培训需求调查工作的目标、选择合适的培训需求调查方法、确定培训需求调查的内容)。三实施培训需求调查工作(步骤:、提出培训需求动议或愿望、调查、申报、汇总需求动议、分析培训需求、汇总培训需求意见确认培训需求)。四分析与输出培训需求结果(、对信息进行归类、整理、进行分析、总结、撰写培训需求报告)​ 培训需求需要关注一下问题:受训员工的现状受训员工存在的问题受训员工的期望和真实想法撰写员工培训需求分析报告包括以下主要内容:、需求分析实施的背景、开展需求分析的目的和性质、概述需求分析实施的方法和过程、阐明分析结果、解释、附录、报告提要注意:需求分析结果是确定培训目标、设计培训课程计划的依据和前提。面谈法:是指培训组织者为了了解培训对象在哪些方面需要培训就培训对象对于工作或对于自己的未来抱着什么样的一种态度或者说是否有什么具体的计划并且由此而产生相关的工作技能、知识、态度或观念等方面的需求而进行面谈的方法面谈法有个人面谈和集体面谈法两种具体操作方法面谈中应包括以下一些问题:、你对组织状况了解多少?、你认为目前组织存在的问题有哪些?、你对这些问题有什么看法?、你目前的工作对你有些什么要求?、你认为自己在工作中的表现有哪些不足?、你觉得这些不足是什么导致的?、你对自己以后的发展有什么计划?、你觉得当前自己的不足主要在什么地方?、你个人现在面临的主要问题是什么?、你需要我们在哪些方面给予你帮助?重点团队分析法:是指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论以调查培训需求信息。重点小组成员不宜太多同常由~人组成一个小组其中有名协调员一人组织讨论另一人负责记录。这些人员的选取要符合两个条件:一是他们能代表所培训对象的需求我们从每个部门、每个层次、每个员工中选取数个代表参加二是选取的成员要熟悉需求调查中讨论的问题他们一般在其岗位中有比较丰富的工作经历对岗位各方面的要求、其他员工的工作情况都比较了解这种需求调查方法是面谈法的改进优点在于不必要和每个员工逐个面谈花费的时间和费用比面谈法要少得多。这种方法的局限性在于对协调员和讨论组织者要求高重点团队分析法在实际操作中可按照以下几个步骤进行:、培训对象分类:最好选取那些工作经历较丰富、同时又不是部门的直接领导人这类员工参加、安排会议时间及会议讨论内容、培训需求结果的整理工作任务分析法:是以工作说明书、工作规范或工作任务记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据将其和员工平时工作中的表现进行对比以判定员工要完成工作任务的差距所在。但这种培训需求调查方法需要花费的时间和费用较多观察法:是培训者亲自到员工工作岗位上去了解员工的具体情况。观察法是一种最原始最基本的调查工具之一它比较适合生产作业和服务性工作人员而对于技术人员和销售人员则不太适用。这种方法的优点在于培训者与培训对象亲自接触对他们的工作有直接的了解利用问卷调查员工的培训需求也是培训管理者较常采用的一种方法。在进行调查问卷的设计时我们应注意以下表中的一些问题:、问题清楚明了不会产生歧义、语言简洁、问卷尽量用匿名方式、多采用客观问题方式易于填写、主观问题要有足够空间填写意见实施培训需求信息调查工作应注意的问题:、了解受训员工的现状、寻找受训员工存在的问题、在调查中应确定受训员工期望能够达到的培训效果、调查资料收集到以后我们要仔细分析这些调查资料从中找出培训需求培训需求信息分析的指导方针:、审查一致性和准确性、使用所有相关信息和数据、保守个人信息和数据秘密、尽量使用最简单的统计方法培训需求分析模型:、循环评估模型、全面性任务分析模型、绩效差距分析模型、前瞻性培训需求分析模型培训规划的主要内容:、培训项目的确定、培训内容的开发(满足需求突出重点、立足当前、讲求实用考虑长远、提升素质的基本原则)、实施过程的设计、评估手段的选择、培训资源的筹备、培训成本的预算年度培训计划的构成:、目的、原则、培训需求、培训的目的或目标、培训对象、培训内容、培训时间、培训地点、培训形式和方式、培训教师、培训组织人、考评方式、计划变更或者调整方式、培训费预算、签发人制定培训规划的步骤:、培训需求分析、工作说明、任务分析、排序、陈述目标、设计测验、制定培训策略、设计培训内容、实验年度培训计划的制定:、根据培训需求分析的结果汇总培训意见制定初步计划、管理者对培训需求、培训方式、培训预算等进行审批、确定培训教师和教材等、做好相关场地、设备等准备、编制培训次序表并通知相关部门和单位年度培训计划的经费预算:、确定经费来源、确定培训经费的分配和使用、进行培训成本收益计算、制定培训预算计划、培训费用的控制及成本降低培训前对培训师的基本要求:、做好准备工作、决定如何在学员之间分组、对教学材料进行检查和取舍培训师的培训与开发:、授课技巧培训、教学工具的使用培训、教学内容的培训、对教师的教学效果进行评估、教师培训与教学效果评估的意义培训课程的实施与管理:一前期准备工作(、确认并通知参加培训的学员、培训后勤准备、确认培训时间、相关资料的准备、确认理想的培训师)二培训实施阶段(、课前工作、培训开始的介绍工作、培训器材的维护、保管)三知识或技能的传授四对学习进行回顾和评估五培训后的工作企业外部培训的实施:、自己提出申请、签订培训合同、注意处理好学习与工作的关系培训计划实施的控制:、收集培训相关资料、比较目标与现状之间的差距、分析实现目标的培训计划设计培训计划检讨工具、对培训计划进行检查发现偏差、培训计划纠偏、公布培训计划、跟进培训计划落实如何实现培训资源的充分利用:、让受训者变成培训者、培训时间的开发与利用、培训空间的充分利用培训效果信息的种类:、培训及时性信息、培训目的设定合理与否的信息、培训内容设置方面的信息、教材选用与编辑方面的信息、教师选定方面的信息、培训时间选定方面的信息、培训场地选定方面的信息、受训群体选择方面的信息、培训形式选择方面的信息、培训组织与管理方面的信息培训效果信息的收集渠道:、生产管理或计划部门、受训人员、管理部门和主管领导、培训师培训效果评估的指标:、认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投资回报率培训效果信息的收集方法:、通过资料收集信息、通过观察收集信息、通过访问收集信息、通过培训调查收集信息培训效果的跟踪与监控:一、培训前对培训效果的跟踪与反馈二、培训中对培训效果的跟踪与反馈(、受训者与培训内容的相关性、受训者对培训项目的认知程度、培训内容、培训的进度和中间效果、培训环境、培训机构和培训人员)三、培训效果评估(、学了什么、工作有什么变化、绩效有什么变化)四、培训效率评估培训效果监控情况的总结的信息来源:、通过培训者自评、通过学员评估培训效果监控情况的总结的内容:、简要声明培训目的、简要介绍培训对象和培训内容、简要介绍培训方法、对本次培训的综合分析与评估、结论和建议、附件直接传授培训方式:是指培训者直接通过一定的途径向培训对象发送培训中的信息。这种方法的主要特征就是信息交流的单向性和培训对象的被动性。直接传授培训方式的具体形式有:讲授法教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识它是最基本的培训方法。适用范围:各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛讲授三种方式。讲课教师是讲授法成败的关键。优点:传授内容多知识比较系统、全面有利于大面积培养人才对培训环境要求不高有利于教师的发挥学员可利用教室环境相互沟通也能够向教师请教疑难问题员工平均培训费用较低。局限性:传授内容多学员难以完全消化、吸收单向传授不利于教学双方互动不能满足学员的个性要求教师水平直接影响培训效果容易导致理论与实践相脱节传授方式较为枯燥单一。专题讲座法:在形式上和课堂教学法基本相同但在内容上有所差异。是针对某一个专题知识一般只安排一次培训。适用范围:管理人员或技术人员。优点:培训不占用大量的时间形式比较灵活可随时满足员工某一方面的培训需求讲授内容集中于某一专题培训对象易于加深理解。局限性:讲座中传授的知识相对集中内容可能不具备较好的系统性。研讨法既在老师的引导下学员围绕某一个或几个主题进行交流相互启发的培训方法主要有集体讨论、分组讨论、对立式讨论。优点:多向式信息交流。要求学员积极参与。加深学员对知识的理解。形式多样、适应性强。研讨法的难点:对研讨题目、内容的准备要求较高。对指导教师的要求较高。选择研讨题目注意事项:题目应具有代表性、启发性。题目难度要适当。研讨题目应事先提供给学员以便做好研讨准备。实践法:是通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环

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新课改视野下建构高中语文教学实验成果报告(32KB)

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