科尔尼组织结构设计原则

nullnull设计企业组织架构和流程的方法“企业组织体系”的含义“企业组织体系”的含义一个完善的组织体系需要组织体系的各环节相互匹配流程权力和 职责 岗位职责下载项目部各岗位职责下载项目部各岗位职责下载建筑公司岗位职责下载社工督导职责.docx 组织架构机制企业组织人员价值与文化企业的基本组织形式支持企业运转和发展的政策 -- 如激励机制正式 -- 如远景声明 非正式 -- 如任务模式企业管理和运作的程序和原则 -- 如投资决策流程组织机构设计必须以支持企业发展战略为目标组织机构设计必须以支持企业发展战略为目标组织设计必须以企业战略为目标 为企业的价值创造提供明确的定义 对企业的组织能力提出清晰的要求 企业的组织机构是为实施企业战略服务的设计的核心原则设计的框架企业战略架构管理机制流程责权人员价值与文化组织架构和责权划分是设计企业组织体系的最基本两项要素组织架构和责权划分是设计企业组织体系的最基本两项要素定义及内容战略意义企业总部的定位、设计 管理层次及汇报体系 下属公司与总部的关系、结构及划分 决策、预算及监控的部门/权力划分 支持性功能的定义及分配 职责定义/职权划分 个人权限范围 各业务单位间的责权划分/共享及协调保证企业的权力结构层次与实施企业战略的要求一致 保证企业的资源/时间得到最合理的利用，减少重复及浪费 保证企业的信息流动迅速高效 组织设计的第三个要素是 企业的管理流程组织设计的第三个要素是 企业的管理流程定义及内容战略意义企业的管理/业务流程 是一系列的将投入转化为产出的活动，以此为客户创造价值 是控制和实施管理任务/活动的原则及程序 包含了信息共享及互联 保证企业创造的价值得以顺利实现 保证企业组织结构的运转顺畅，战略实施高效 清晰的管理流程为各业务单位的结构及权限划分提供基础组织设计的第四个要素是 企业的管理体制组织设计的第四个要素是 企业的管理体制定义及内容战略意义企业的管理体制是一套业绩衡量及激励体系，包括 集团公司对下属子公司的监管模式 对主要业务单位及个人业绩的目标设定、评估及衡量 对主要业务单位及公司主要管理岗位业绩表现的激励、奖惩及补偿 便于集团对下属子公司实施有效的控制和管理，以确保子公司的利益和发展与集团整体战略目标一致 保证明确的工作目标，提供充分合理的激励，鼓励积极主动的工作精神，提高工作效率作为实施企业组织战略的载体，企业文化及人力资源也有重要的意义且必须贯穿组织重组的过程始终作为实施企业组织战略的载体，企业文化及人力资源也有重要的意义且必须贯穿组织重组的过程始终定义及内容战略意义企业文化的核心精神，价值取向及领导方式 员工的专业能力/技能，知识水平及竞争力 员工面对变化的态度及应变能力 人力资源发展(人员培训，招聘，职业生涯的发展等)企业文化必须与企业的战略定位与追求的价值一致 企业人员的能力及竞争力决定了企业实施战略与组织结构的根本能力 合理的人力资源发展计划帮助员工建立、保持和发扬企业成功所需的关键能力组织机构设计的内容和步骤组织机构设计的内容和步骤设计主要流程确定公司总部的主要管理流程。例：对下属公司的业绩评估流程 设计主要管理流程确定公司总部定位 确定公司总部的主要功能 设计公司总部的职能部门、组织结构和对下属公司的管理的组织结构 确定下属公司组织结构的基本原则确定架构和责权确定组织的人员配备设计企业管理体制今天的主要议题设计组织的首要任务是对总部的功能提供一个清晰的定位，然后确定组织结构设计组织的首要任务是对总部的功能提供一个清晰的定位，然后确定组织结构目标 结合公司增长目标、发展战略和子公司对公司总部的服务需求，明确总部的定位和功能，明确总部对下属公司的管理的组织结构步骤 1: 现状与诊断步骤 2: 详细分析步骤 3: 设计与公司、子公司以及各部门的主要负责人进行访谈，分析现有的以及“理想”的总部定位和功能 分析各子公司对总部以及各部门的要求根据需求进行详细分析，以最终确定总部相对于其他部门的职责 与战略的一致性 协同效益/规模效益 确定评估组织结构的标准，以评估不同 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 详细定义各部门的职责，以确保公司各部门的协作性 设计几种可能的组织结构方案， 并根据评估标准，评估方案 明确新的组织结构纵观发达国家的集团公司管理模式，公司总部的定位可归纳为四种类型：控股型、战略设计型、经营型和职能型纵观发达国家的集团公司管理模式，公司总部的定位可归纳为四种类型：控股型、战略设计型、经营型和职能型集团总部的定位选择集团审查财务状况并分配资金定义职能集中在总部 (销售，市场营销，分销和日常运作等)集团对经营管理进行详细的评估(无论在分散还是在集中的环境下)集团设定总体战略方向并通过各业务部门之间的协同效应创造价值业务专一或高度相关，有协同效应业务多元化且无相关性控股型战略设计型经营型职能型通常，正确的定位是以一种类型为主的混合型业务多元化程度和经营性整合程度直接影响总部的定位业务多元化程度和经营性整合程度直接影响总部的定位意大利国家石油公司 联合技术 Nucor Hoechst杜邦 花旗集团 普天寿 阿莫科 道氏化学公司 拜尔西尔斯 通用电气 皇家荷兰壳牌 Chevron ABB西门子 宝洁 礼来 辉瑞集团总部的定位选择举例控股型战略设计型经营型职能型业务专一或高度相关业务多元化且无相关性公司总部定位可以在八个方面得以体现公司总部定位可以在八个方面得以体现战略设计型公司经营型公司职能型公司弱高财务回报股东价值广泛且战略性独立于子公司小强有限职能表现职能性标准 (如， 质量)细节且职能性与子公司相结合大总部对管理的干预总部价值观/重点子公司的独立性/区域性总部人员的角色总部人员规模总部人员设置子公司的责任业务与产品相似性多元化单一影响公司总部模式的因素建议的特征目前的特征 控股型公司明确总部的定位必须从组织的多方面实现定位一致明确总部的定位必须从组织的多方面实现定位一致 母公司的角色 总部干预业务单元业务的程度 业务单元自治/承担业绩责任的程度 控制者 程度最低，非经常性 仅限于财务指标审核和资本分配 完全的战略和运营自治 对财务回报负责 引导者/教育者 有限, 通常是季度性的 注重于战略和财务回顾，及基本指导原则 高度运营自治，战略方向较少自主 在成本控制和利润率方面负责 经营者 经常性 注重于运营表现 业务自治 对运营表现负责 执行者 强烈的，经常性的 注重于在各职能上对各业务单元管理 自治程度有限 对各职能表现负责控股公司型战略设计型经营型功能型明确总部的定位必须从组织的多方面实现定位一致（续）明确总部的定位必须从组织的多方面实现定位一致（续） 集团价值观 职能设置 管理重点 总部规模 最大化股东价值 总部配备财务和法律事务职能 其它职能均位于运营实体层次 财务整合 最小 提高企业自身价值 战略规划，法律事务和财务职能置于总部 其它职能位于业务单元 总部集中提供某些共享性服务 宏观政策制定, 战略方向业务单元间的协调 较小 坚持于标准做法 主要运营职能于总部和业务单元同时存在 详细政策制定, 程序控制 大 主要注重于职能标准 主要运营职能均位于总部 职能性直接管理 最大控股公司型战略设计型经营型功能型各种总部定位具有不同的战略目标含义各种总部定位具有不同的战略目标含义 发展 生产力进步 降低成本 通过收购多样化业务和生产线赢得发展 通过业务单位自身而非机构共享发展生产力 通过业务单位分营和运作节约成本 通过收购相似业务或补充产品赢得发展 由于经营差异化使共享生产力处于适中水平 适中的降低成本水平； 经营差异化阻碍了规模经济 在资源允许范围内通过扩大生产线赢得发展 通过公司总部提供的经验协作，实现生产力进步 通过大批量生产和规模经济大幅度降低成本 通过机构组织复制特定功能 通过为相似产品生产线增加市场份额赢得发展 功能设置保证了机构内的生产力进步的持续性 通过规模经济和功能结合最大幅度地降低成本 控股公司型战略设计型经营型功能型公司总部一般应扮演五个基本角色公司总部一般应扮演五个基本角色 发挥辅助功能共享的价值管理适当的业务组合指导和服务高级管理层保护公司利益，确保符合法律的 规定 关于下班后关闭电源的规定党章中关于入党时间的规定公务员考核规定下载规定办法文件下载宁波关于闷顶的规定 指导和服务子公司集团总部通过严谨的决策程序客观地回答有关职能的归属问题通过严谨的决策程序客观地回答有关职能的归属问题总部的职能活动这项活动是否对总部至关重要？放进总部 (例如，公司战略)是是否与经济规模有关?放进总部共享的服务 (例如，研发)是否这项活动是否对子公司很特别？这项活动是否对子公司至关重要？放进子公司 (例如，销售)由子公司外放 (例如, 培训)否是否是否组织结构设计需要解决的主要问题组织结构设计需要解决的主要问题新的组织结构中是否充分体现了“发展战略”中确定的主要的组织发展需要？总裁行政人事部国际部投资部企业发展部战略规划部财务部信息中心子公司D子公司C子公司B子公司A新的组织结构是否能够在允许子公司独立运作和职能部门的专业化和控制力之间取得最佳平衡？ ƒ每一职能部门是否已经尽可能多地承担了能够独立完成的任务? 跨部门的过程是否已经最少化了？总部的组织结构是否有高效率(管理层数目、控制范围、简单性和清晰度)？证券部战略设计型总部 -- 通用电气公司总部组织结构图战略设计型总部 -- 通用电气公司总部组织结构图飞行器引擎公司首席执行官 副总裁交通系统国家广播公司医用设备系统家电信息系统法律环境部财务部外部关系人力资源业务开发研发金融服务塑料业务能源系统照明发动机和工业系统电力分销与控制核心业务职能部门核心业务职能型总部 -- 宝洁公司组织结构图职能型总部 -- 宝洁公司组织结构图总裁全球业务部门 区域支持服务部市场开发部美容护肤品食品饮料保健品家庭日用品生产销售战略市场营销信息技术财务采购日常护理染色护发品护肤品化妆品区域业务部门全球支持服务部市场开发部总部地区分部对关键管理流程和业务流程的优化是确保组织机构顺利运营的基础对关键管理流程和业务流程的优化是确保组织机构顺利运营的基础 管理流程 业务流程 核心业务流程满足企业管理/监控的需要 (如关键决策程序，计划等) 满足核心业务流程横向一体化的需要 满足为直接客户创造价值的特定需要 以某一个部门/业务单元为实施主体 跨部门，跨职能的一体化的业务流程 满足特定价值取向的需要 财务 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 和计划 战略规划 人力资源管理/员工发展政策 物资采购 新产品设计 库存管理 销售 新产品开发 订单处理/生产计划 供应链管理/战略采购 典型特性举例管理控制流程的要素管理控制流程的要素流程的目标 流程的负责人 流程参与者及他们的角色 流程图 关键导入和导出 主要依赖因素和其它流程(如果有的话) 时间和资源要求(如果有的话)重新设计流程举例：人员招聘流程重新设计流程举例：人员招聘流程从流程的内容来看，该流程缺乏： 年度招聘计划 面试的具体流程 从流程的表现形式来看，该流程： 没有清晰表述人力资源部与其他部门在招聘流程中的分工 也没有清晰地表述出信息的流入、流出 评价原流程新招聘流程从内容上和表现形式上进行了改善新招聘流程从内容上和表现形式上进行了改善 根据公司战略和部门要求评估人力资源的近期和远期需求年度人力资源计划用人申请需招聘岗位是否存在？需招聘岗位是否有责任和要求的改变？岗位描述、素质要求、薪 资级别定义岗位职责、人员要求、薪资范围及职业发展方向商讨招聘标准、程序和人力资源的来源人力资源部业务部门否否是是下年人力资源需求预测A人力资源部业务部门申请者能否通过初步筛选刊登内部或外部招聘广告和/或联系中介公司面试评估 记录候选人资料拒绝信申请信约定面谈时间选择面试官传达；培训；统一面试方案、程序和标准面试商讨面试结果候选人排名否是新招聘流程从内容上和表现形式上进行了改善（续）新招聘流程从内容上和表现形式上进行了改善（续）A人力资源部业务部门申请人是否具备将来供挑选的潜力？申请人入选 录入人力资源数据库供未来招聘与录取者商定薪酬等具体事宜拒绝信录取者同意加入通知公司各方对招聘成果进行评估改进的招聘程序和手段人力资源候选人档案拒绝信，表明将来聘用的机会选定第二候选人否否否是是是正式聘用 邀请信增加的步骤： 年度招聘计划 获取申请人信息的方式 对面试官的整体培训 细化了从申请人入选到决定招聘的具体过程 从表现形式上将本部门与其他部门的接口与信息流勾勒出来评价null组织架构的类型和利弊企业组织结构在近几十年来随着环境的变化不断演化企业组织结构在近几十年来随着环境的变化不断演化 战略事业部SBU 1SBU 2SBU 3SBU 4矩阵式组织产品/ 市场地域 ICS120111970年前70s80s90年代后90s这些设计的发展反映了外界竞争环境的变化这些设计的发展反映了外界竞争环境的变化职能层次型 来自“科学管理”理念，认为职能层次组织结构设计能获得最优的方案 适用于处于稳定环境、标准化工作的大型组织 部门式组织 该结构源于无法将所有的事情集中控制的理念，因而需要将部分权力分给他人 分权给部门经理，总部提供集中支持和服务 最先由通用汽车使用-- 尤其适用于在稳定环境中的大型多元化组织 战略事业部 最早由通用电器在70年代发展而来 提供较强的产品/细分市场战略规划和战略控制上述所有这些结构中，沟通(跨职能、部门和事业部)最为困难， 尤其是影响反应速度和创新的沟通通常企业会根据自身的特点从常见的组织模式中选择一种或几种模式的混合体通常企业会根据自身的特点从常见的组织模式中选择一种或几种模式的混合体地域式结构产品式结构矩阵式结构渠道式结构过程式/水平式组织结构制造制造制造总裁产品 B产品 A产品 C研发销售研发销售研发销售事业部结构总裁人力资源财务医疗设备电子设备计算机研发营销产品线人事产品线人事运营全球区域性结构全球区域性结构将全世界分为不同区域，每个区域直接向总经理汇报，每个区域控制本地区活动，而每个事业部总部保留战略规划与控制责任挑战人员重复设置，专门职能技能培训成本高 不同地区不同业务单位总部的 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 化冲突 全球业务战略发展的潜在阻碍 不同国家在研发、产品变化、新产品概念转移、生产技术方式协调困难优势使得不同地区业务能针对当地环境与市场需求开展 允许产品特点与营销方式与区域特点相符合评述适用于在需要区域化生产达到经济规模同时包装和运送等方面在区域间调整较少的情况 选择此类模式的公司应有广泛的地理覆盖，成熟的标准化产品职能式结构职能式结构根据职能组合和分配任务，职能部门领导控制成本、评估业绩，如生产率、数量、质量、成本限制、市场分配和回应时间等方面最佳运用于强调特定资源或经济规模或成本控制的经营 对于只有1到2个产品，技术相对常规、环境稳定、不同职能单位间相互依赖性小的公司最有效 对于市场增长迅速、新产品、新细分市场出现或顾客挑剔的情况不适应挑战难于定义责任与评估业绩 对职能而非对公司忠诚度的强化造成部门间协调的困难 有可能过于强调单一职能，限制管理层视野 较低效率的决策过程，因为只有总经理能制定跨部门决策优势鼓励各部门合作与关注质量 简化监督，由于每个经理必须是拥有特定技能的专家 提高单个部门领导深入的专业能力 对于重复性、常规性工作增强运营效率 评述产品式结构产品式结构每个业务单位负责某个产品或涉及全球的家族性产品的设计、生产和销售。总部从整体业务环境出发控制各生产厂挑战高成本结构，不规模经济的损失 难于在一个地理区域协调不同产品活动 降低专门部门的技能要求 在单个产品兴趣和业务单位应优先发展的产品之间存在潜在冲突优势便于战略规划、竞争监控和战术采用 易于计算、追踪各产品对整个业务的影响 责任清晰 跨职能部门协调简单评述采用此类模式的公司通常出现国际销售增长缓慢或不能积极把握国际市场机会，导致外国投资额低且高度依赖许可证 最适于有多种产品业务，高技术或非常规技术、需要广泛研发投入的业务过程式/水平式结构过程式/水平式结构挑战要求灵活的、团队导向的公司文化 要求经常进行激进的体系重新设计：从核心价值、文化、流程到业绩比较 一个长的流程如何分成不同任务给各小组 在小组为导向的通才环境下仍保持技术优势 利用跨流程能力优势提高市场反映时间、产品开发人员效率和客户反映速度及范围 减少非价值增值工作 减少人员和管理层次 减少职能、权力分割情况 清晰成本管理基于以小组为核心的仔细设计、整合流程而非职能或个人工作的结构，每个主要的过程可能由多个小组组成，这些小组都是过程的责任者，直接向总经理报告评述通常在业务单位而在非公司层中出现 水平形成共同战略导向、交叉职能的小组 分权形式依赖赋予小组的权力；业绩、奖励基于小组业绩；人员聘用需要对小组成员的特别参与 适用于低层次有自我小组管理能力和高层次正规管理要求事业部制结构事业部制结构挑战由于机构重复，造成管理人员浪费 由于各事业部独立经营，各部之间沟通支持较差，人员支持困难 各事业部考虑问题从本部门出发，却忽视整个组织利益优势事业部独立经营，使企业最高层摆脱具体的日常管理事务 有利于集中精力做好战略决策和长远规划，提高管理灵活性和适应性 有利于培养和训练人才事业部制是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性评述这种组织结构的特点是“集中决策，分散经营” 适应大型多元化企业组织 二维矩阵结构二维矩阵结构评述适合那些决策过程复杂和外部环境多变的状况 矩阵化全球业务组，ABB 按矩阵化业务，组成平均200人的1300家公司；平均50人的5000多个利润中心；150人的总部并综合考虑管理信息系统、文化和领导能力 卡特皮勒：同时有产品和区域结构，各自拥有资产和负债责任和职能部门的矩阵。关键在于利用产品相似性和定价转移挑战造成双重领导，使得任务不甚明确 对管理人员有较高的要求和更多的培训 造成时间的耽误，经常性的会议和复杂的决策过程 与直线型组织相比，如果当事人不能很好地理解就很难运作 复杂的业绩评估系统和激励系统与此结构相适应优势由于使用负有产品、区域或职能责任的关键经理，所以充分考虑所有重要因素 提供协调一个公司全球资源的框架 优于全球产品式组织结构在于：开发技术、全球产品利用和海外销售 更多的从专才向通才发展的机会 从国内向全球化组织结构的过渡形式该结构主要适用于区域整合和产品全球化公司 拥有领先国际运作经验的公司广泛采纳，管理人员有多年任期、很强领导能力，以及相似的产品技术、市场及目标客户群