英国皇家物流与运输学会（ILT）三级培训课件-人员管理1

null 要求 要求关掉手机 面带微笑，轻松听课 积极参与 积极提问 人员管理人员管理管理引论 招聘管理 绩效考核管理 时间管理 变革管理 有效沟通管理管理引论管理引论管理：通过别人把事情做好 管理的四要素管理的四要素 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 预测 设定目标 确定目标 确定流程 制定行动 计划 组织 确定结构 购买资源 职务设计和分配 执行计划 控制 评估 采取改进措施 报告结果 持续监督 指导 培训和发展 激励 沟通 协调管理发展的过程管理发展的过程经验管理 科学管理 文化管理管理是科学还是艺术管理是科学还是艺术管理中有“硬”也有“软” 科学 艺术 招聘管理招聘管理招聘定义：p77 组织架构及职位的产生 招聘过程的九个阶段：p78 职位说明书 职位的评估 发布招聘信息 面试 入职导引 试用 考核 政策法规组织架构及职位的产生组织架构及职位的产生定义：p38 产生原因 类型：官僚、事业部、矩阵、扁平 职位产生:部门的细化招聘的九个阶段招聘的九个阶段界定空缺 描述职位 制定人员规格 发布招聘信息 制定申请表 面试 适当时进行测试 作出选择 记录参考职位说明书 职位说明书 定义：p78 内容要素：规格、义务、责任、工作条件和薪酬 人员规格:性别、年龄、身体、学历等职位评估职位评估定义：建立工资和薪金构成的方法p55 为什么要做 如何做：通常认为是科学、理性、不牵涉个人 感情的客观评估，事实上是主观评价、 个人意见和判断。 评估原则 评估方法 真实作用 我们该如何做评估原则评估原则符合组织实际情况 设定职位门槛 不牵涉个人感情 由相关范围内有经验的评估者执行 可以公布 简单 考虑所有评估人员的意见 评估前评估人员应考察职位评估方法评估方法顺序排列（定性） 配对比较 分类（分级） 分数等级 因素比较发布招聘信息发布招聘信息如何选择渠道 发布信息的内容 注意事项面试面试定义：内容具体目的明确的谈话p84 方法 环境要求 人员分类 难点 面试技巧 不录用的几种人 注意问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 人员分类人员分类 能力 小人 圣人 庸才 君子 人品 难点难点人之难知，不在于贤与不肖，而在于枉直。 －－《论语》面试技巧面试技巧看： 气 眼神 体态 衣着 字面试技巧面试技巧问： 问题形式 确定所需信息面试技巧面试技巧问题形式： 封闭 －－－－－开放 现在 －－－－－将来 无答案－－－有答案面试技巧面试技巧问题举例 你认为你是一个自信的人吗？（封闭） 你为什么觉得自己是个很自信的人？（开放） 你现在想找一份什么样的工作？（现在） 你五年之后想干什么？（将来） 面试技巧面试技巧问题举例 你找工作的最挑剔什么？（动机和期望） 你认为这次面试你能通过吗？（自信心） 你认为孝敬父母是人的最重要美德吗？（责任感） 你有多少知心朋友？他们经常什么时候与你联系？（人品） 你对结婚和生子怎么看？（价值观） 面试技巧面试技巧听： 声音 条理练习练习面试部门经理不录用的几种人不录用的几种人面试中确认有谎言的 习惯与职位不符合的 特定的几种人：注意的问题注意的问题找合适的人，不是能人 避免晕轮效应 认人之长，不以点盖面 最优绝非最好入职导引入职导引定义:使新员工融合到组织中,并使其尽快成长为高效、多产员工的过程。 p101 培训人：人力资源部、高层管理人员、用人部门领导等 内容 要求 特殊人群：毕业生、办公室人员内容（工作、团队、个人）内容（工作、团队、个人）自然环境熟悉 公司历史和发展目标 员工手册及相关的规章制度 工作流程 日常生活休息流程 人文环境熟悉要求 要求 有计划有准备 充分利用时间 以正面为主 方式多样性 非技术性培训不益时间过长试用 试用 注意事项 期限确定考核考核目的 内容 注意事项 确定是否正式录用的真实依据确定是否正式录用的真实依据确定是否正式录用的真实依据考核结果 员工性格 融入团队情况政策法规政策法规劳动法 妇女儿童保护法劳动法劳动法佣工 薪资 加班 保险 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 解雇妇女儿童保护法妇女儿童保护法年龄 特殊时期 特殊工作 猫与老鼠故事 猫与老鼠故事一个人发现家里有老鼠，便弄来一只猫。主人告知猫，你每天捉老鼠，我每天给你一条鱼。过了几天主人发现，家里还是有老鼠。主人想了想，又找到猫说：“你每天捉一只老鼠，我每天给你两条鱼，捉不到一条也没有.” 猫感觉很难，便想出一个办法。第二天猫捉到一只老鼠，没有杀死，跟老鼠讲：“你每天在主人回家时出来，我刁着你在主人面前走一圈，我保证不杀你，并且每天给你一条鱼吃。”老鼠同意了。 从此，猫每天都这样做，主人很高兴，但老鼠还有，并且越来越多。故事中的问题故事中的问题主人 考核标准不对 目标设定不对 不了解情况 考核形式化猫 无职业道德 钻空子绩效考核管理绩效考核管理目的和基础 员工的一般需要 常见的考核方法 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 考核标准 完成计划（绩效控制或执行绩效） 绩效面谈 绩效申诉制度 结果评议和分析 培训目的和基础目的和基础目的 基础：职位说明书和工作计划 对员工的作用：了解职责和目标目的目的人员晋升、调职、解雇的依据 确定培训和开发的需求 人员招聘与员工培训有效性的标准 个人认可的需要 奖酬分配的依据员工的一般需要员工的一般需要足够的财务回报 良好的物理环境 安全 被同事接受 对他们地位和尊严的承认 对工作满意及成就感常见的考核方法p130常见的考核方法p130图标分级 评论分级 重大事件分级 强迫分布分级 优续分级工作计划 工作计划 计划定义：p179 订立依据:职位说明书和工作目标 如何制定 影响计划的主要变化 内容工作目标工作目标定义p165 目标与职责 如何确定（关键点） 目标与职责的区分如何制定工作计划如何制定工作计划对目标充分理解 对资源充分理解 对自我充分理解 工作计划的框架工作计划的框架工作计划的框架我们当前的状况如何？ 有什么地方不妥？ 我们想达到什么？ 存在那些选择 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ？ 我们该选用那个方法？ 什么地方可能出问题？ 谁应该要了解情况？影响计划的主要变化影响计划的主要变化人员 设备 新的或是改良产品 工作负担 企业政策和角色工作计划的内容工作计划的内容目标设定 工作方案设定 工作程序设定 资源需求和使用方案考核标准考核标准意义和必要性 制定时的注意事项 要求 特征制定时的注意事项制定时的注意事项事先沟通 共同商定 考核标准的要求 考核标准的要求 简单易懂 全面 以定量标准为主 权重科学考核标准的特征考核标准的特征大多数人所能达到 具体的、量化的 为人所知的 合乎组织目标的 经过当事人同意的完成计划（绩效控制或执行绩效）完成计划（绩效控制或执行绩效）控制流程 创造条件 控制团队 团队开发控制流程控制流程设定绩效标准 搜集数据以进行绩效衡量 对照标准衡量工作成果 采取改正措施创造条件创造条件授权 领导 培训 指导、辅导 协调 管理中的影响因素 组织的影响日内所授权授权定义：将决策和解决问题的权力交给下级。p171 权利的来源 决定因素：管理风格 授权是什么和不是什么 授权原则权利的来源权利的来源正式权力 以知识为基础的权力 个人权力 培植你的权力（支出权、知情权、批准权）决定因素：管理风格决定因素：管理风格独裁风格 民主风格 平衡视点：咨询性管理授权不是什么授权不是什么不是弃权 不是代理职务 不是授责（责任就是职责的终极，是无法分给别人的） 不是简单分工 不是助理或秘书的职务授权原则授权原则责权对等 适度授权 个性化授权 循序渐进 建立“约定” 领导领导领导的三种职责（三环模型） 完成任务 组建和维护团队 人员培养和管理指导、辅导指导、辅导定义p171 条件 原则协调协调定义 目的 范围 内容管理中的影响因素管理中的影响因素人：每个人都有自己的风格 团队：需要适合的领导风格和人员构成 任务：完成工作涉及不同的目标，需要　　　　　　　 　　　　多种资源 环境：组织、管理者、工人必须的环境组织的影响因素 组织的影响因素 开始 成长 成熟 衰退 转向控制团队控制团队控制定义：p195 步骤 控制与计划的关系 内容：人、财、物、时间、目标 类型 要求：及时、准确 控制步骤控制步骤设定绩效标准 搜集数据测定绩效 比较，找出差距 采取纠正行动类型类型生产运作控制 库存控制 质量控制 财物控制团队开发 团队开发 团队的定义：p117 建立团对的条件形成－－任务－－绩效伙伴的形成 团队的特征－－积极的一切－－文化 团队完善－－取长补短 角色形成：主席、塑造者、播种者、资 源调查者、公司工人、完成 者、监督评估者、团队工作者 p121 团队建设的阶段团队建设的阶段形成－－任务是什么 风暴－－任务是否可行并有价值 规范－－计划和标准的形成 行动绩效面谈绩效面谈分析绩效面谈准备 面谈重点 做一次绩效面谈分析绩效面谈准备分析绩效面谈准备个人历史质料、文件或记录卡片。 职位描述，如果有的话。 所受培训的总结。 对在所调查的时期内所确立的任何目标和记录。 在实现这些目标时的成功和失败的记录。面谈重点面谈重点工作质量 工作数量 期限和进度 成本收益 与其他部门的联络 文件记录及系统 人员管理做一次绩效面谈做一次绩效面谈开始，提醒雇员调查的目的 概括面谈程序 面谈应具有灵活性 时常总结 问及问题相关的人 要求适当澄清说明 进行记录 老练的人多听少说 提开放式问题 避免诱惑性提问 换种说法，表示反馈 局部总结 最终总结 跟进绩效申诉制度绩效申诉制度定义 必要性 如何控制结果评议和分析结果评议和分析目的 方法目的目的引起重视 找出差距 检验培训 发现问题培训培训定义：p147 行为发展的阶段 方法 管理者的培训职责 对象要求－－员工职业发展行为发展的阶段行为发展的阶段不知道:我不知道期望是什么 知道:我不知道怎么做 明白:我不能按要求去做 能力:正在培养”按….去做”所需的知识和技术 投入:信心(”我能做好”的感觉),有动力(“我想做”的感觉) 行动:正在行动----”我能做好,而且我常常想做”方法方法团体课堂培训 案例法 模拟和游戏 个人学习 程式化指导 训练 工作指导 管理者的培训职责管理者的培训职责认识培训的需要 是培训员 与下属完成培训 培训自己对象要求－－员工职业发展对象要求－－员工职业发展有培训欲望 有发展需要 有潜力时间管理时间管理时间管理的重要性 合理利用时间的方法 时间分配原则 工作划分与时间管理时间管理的重要性时间管理的重要性不可替代的资源 不可再生的资源 时间管理影响生命的长短（有效）合理利用时间的方法 合理利用时间的方法 充分授权 文书工作一次完成 会议定时，主题明确 电话限制 勇敢说不时间分配原则 时间分配原则 二八分配原则 生物钟分配原则 环境分配原则 工作划分与时间管理 工作划分与时间管理图 重要 一 二 三 四 急迫变革管理变革管理变革的来源 系统的看待变革 引入变革 变革的来源变革的来源经济 法律 政治 技术 社会 组织机构 引入变革p343引入变革p343为变革做好准备 为变革做计划 实施变革 维持变革 有效沟通管理有效沟通管理沟通的定义：p235 沟通形式包括那些方式 管理心理学中的几个概念和原理 管理风格与沟通的关系 沟通的步骤 沟通的渠道 沟通不畅的原因 表达 倾听 反馈 如何处理冲突违纪和不满 与上司沟通 水平沟通 与下属沟通 沟通形式包括那些方式沟通形式包括那些方式开会 会见 拜访 谈判 座谈 面试 面谈 辅导打电话 发传真 发E-MAIL 信函 通知 文件 批评 表扬管理心理学中的几个概念和原理管理心理学中的几个概念和原理动机：愿意是引起动作。在心理学中，把能激励人的行动，并引起行动满足某种需要的欲望、愿望、理想和信念等主观心理因素。 人的行为基本模式管理心理学中的几个概念和原理管理心理学中的几个概念和原理潜意识 马斯洛原理: 生理需要 安全需要 社交需要 自尊需要 自我实现管理心理学中的几个概念和原理管理心理学中的几个概念和原理态度定义p236 态度的形成 早期生活 好奇心 模仿 创伤性经历 从复性经历 舆论－－团队压力沟通的步骤沟通的步骤发出信息 倾听 反馈沟通的渠道沟通的渠道正式渠道： 按指挥链的沟通 和当事人的沟通 会议沟通 非正式渠道：私下以及除正是沟通之外的其他沟通途径沟通不畅种原因 沟通不畅种原因 沟通前没有准备足够的资料和信息－－双方掌握的信息不足和极不对称，将降低沟通效果 不必要的细节，无关的信息－－沟通中没有重点 打岔－－打乱对方思路，无法了解对方真实想法 无意义的闲聊，使对方产生不重要的印象沟通不畅种原因 沟通不畅种原因 沟通时机选择不对－－一方正忙 难懂的专业术语 沟通渠道的混淆－－正式沟通形式与非正式沟通形式的混乱 缺乏信任－－没有沟通的基础沟通不畅种原因 沟通不畅种原因 拒绝倾听－－习惯于表达自己的观点 情绪化－－高兴与不高兴时沟通效果差别很大 过渡沟通－－与“自己人”沟通频繁 表达不清－－语义含混，中文的特点表达表达向谁表达－－听众分析 表达什么－－内容分析 有效表达的要点向谁表达－－听众分析向谁表达－－听众分析我的听众究竟是谁我与听众之间的关系如何 听众目前的态度是怎样的 我的建议与听众的利益关系如何听众是谁听众是谁常见误区 听众错位：上司、同级、下属、客户等 渠道错位 不讲沟通场合 内外混淆 听众态度听众态度支持 中立 反对利益关系利益关系利益的链条：金钱、权威、尊严、地位、友谊、省事 误区：推销内容，而不是推销利益表达什么－－内容分析 表达什么－－内容分析 与上司的沟通：回报工作、提建议、商讨问题 与下属的沟通：命令、批评、讨论有效表达的要点有效表达的要点恰当地时间地点 考虑听众的情绪 表达确切、简明和完整 使用听众熟悉的语言 强调重点 恰当使用肢体语言 建立互信的气氛倾听倾听倾听的好处 倾听的5个层次 倾听的技巧倾听的好处倾听的好处准确了解对方 弥补自己不足 激发对方的谈话欲 及时发现说服对方的关键 使你获得友谊和信任倾听的5个层次倾听的5个层次听而不闻－－物理 假装听－－礼貌 有选择的听－－精力有限 专注的听－－有目光接触，与自己比较 设身处地地听，即倾听－－换位考虑倾听的技巧 倾听的技巧 给予恰当地身体语言 把握自己的情绪 设身处地 学会发问反馈反馈如何给予反馈 如何接受反馈如何给予反馈如何给予反馈针对对方的需求 反馈要明确、具体 把握时机 对事不对人，使用描述性而不是评估性的反馈 考虑对方的接受程度，确保理解如何接受反馈如何接受反馈倾听，不打断 避免自卫 总结接收到的反馈信息，以确认对它的理解 尽力理解对方的目的如何预防冲突如何预防冲突征询员工意见，看决定是否对他们有影响。 除非你已经告诉他们该如何改进，否则不要责备。 不要让事情变得个人化。 奖励那些提供帮助和支持的员工。 公开表扬团队成功而不是个人。 不要妄自猜测，询问对方感受。 自己做个好榜样。如何处理冲突、违纪和不满如何处理冲突、违纪和不满讨论 会议会议讨论与上司沟通 与上司沟通 沟通的障碍 形式一：接受指示 形式二：汇报 形式三：商讨问题 形式四：表示不同意见 沟通的障碍 沟通的障碍 来自上司的障碍： 习惯于单项沟通 没有时间 对下级不信任来自本身的障碍： 报忧不报喜 报喜不报忧 揣摩上司 你不找我，我不找你 归罪于外 信息不对称形式一：接受指示 形式一：接受指示 接受指示时需注意的问题 接受指示的原则 接受指示时需注意的问题 接受指示时需注意的问题 突然 指示不明确 是商量问题还是做出指示 接受指示的原则 接受指示的原则 倾听 沟通前明确时间、地点、内容 进行反馈对重要问题进行澄清 应当首先将指示接收下来 除非得到上司认可，否则不要在这个场合与上司进行讨论和争辩形式二：汇报 形式二：汇报 明确差异 汇报要点明确差异明确差异上司 出发点差异：工作完成了没有，简明扼要。 评价的差异：容易发现不足，没完成计划，评价较低，只关心结果。 表达中的差异我 出发点差异：如何克服重重困难后完成，希望上司体谅自己并得到表扬。 评价的差异：没有完成计划，希望对自己的态度给予肯定。 表达中的差异表达中的差异表达中的差异上司面带笑容，拍着下级的肩膀说：好，总的说来不错。 上司点了点头说：好，总的说来不错。 上司说：好，你的工作总的来说还不错啊！肯定、鼓励 中性 话里有话，负面评价汇报要点汇报要点汇报应客观、准确，不突出个人 内容与原定计划和原有期望相对应 不单项汇报 关注上司期望形式三：商讨问题 形式三：商讨问题 讨论问题原则 平等、互动、开 放 正确扮演各自的角色，按权限做出决定 切记不要改变沟通的目的 当场做出的决定，事后一定要进行确认形式四：表示不同意见形式四：表示不同意见遵循的原则： 有重点，针对事，不对人 注意自己的位置和心态 不要形成争辩水平沟通 水平沟通 为什么难 如何积极的沟通为什么难 为什么难 看重自己的价值，忽视他人的价值 不能设身处地对待其他人 无权利的强制性 人性的弱点－－把责任推给别人 利益冲突－－唯恐别人比自己强如何积极的沟通如何积极的沟通坚持原则，维护权利 积极的提出要求 积极的拒绝 积极的表明不同意见与下属沟通与下属沟通沟通障碍 方式一：下达命令 方式二：听取汇报 方式三：商讨问题 方式四：推销建议沟通障碍 沟通障碍 我 认为 下属应该做好 习惯单向沟通 天天沟通效率低 将沟通多少与关系远近相联系下属 逢迎上司 夸大或隐瞒事实 怕别人笑自己无能 习惯于听领导的方式一：下达命令 方式一：下达命令 要点： 遵循5w1h的原则 激发意愿 口吻平和，用词礼貌 确认下属理解 相应授权 你会为下属做些什么方式二：听取汇报 方式二：听取汇报 要点 充分运用倾听技巧 约时间 当场对问题做出评价 及时指出问题 主动听取汇报 恰当地给予下属评价方式三：商讨问题 方式三：商讨问题 如何与下属商讨问题 注意倾听 鼓励诱导下属讲出自己的真实想法 不作指示 不要评价 让下属来下结论方式四：推销建议方式四：推销建议我的障碍 害怕丧失权威 害怕把下属“惯坏了” 时间不容许下属的障碍 拒绝改变 不认为有必要 怕麻烦问题1 问题1 MP公司年初发生经营问题，现在需要裁员10％，请提出裁员方案。问题2问题2MP公司因经营需要，决定明年扩大生产，加大投入，希望产量增加40％，请做出采购部人员管理相应调整方案。