nullnull職業經理人常犯的11種錯誤企業管理者必修課程 null課程目標了解傳統經理人常見的工作誤區
掌握常見問題的解決方法和技巧
掌握有效管理下屬的方法和技巧
掌握提高工作績效的方法和技巧
掌握提高管理能力的途徑和方法通過學習本課程,您將能夠null目
錄第01講 拒絕承擔個人責任
第02講 未能啟發工作 人員
第03講 注重結果 忽視思想
第04講 在公司內部形成對立
第05講 一視同仁的管理方式
第06講 忘了公司的命脈:利潤
第07講 只見問題 不看目標
第08講 不當老板 只做哥們
第09講 未能設定標準
第10講 縱容能力不足的人
第11講 眼中只有超級明星null第1講 拒絕承擔個人責任有效的管理者,為事情結果負責
1.認識錯誤有助於解決問題
2.培養對事情結果負責的精神舉例1: 小孩兒撞桌子的學問
小孩兒不小心撞到桌子上,大哭。中國媽媽和日本媽媽對這件事情的態度是不同的:
中國媽媽往往第一個動作是打桌子,當然這是哄小孩子的一種方法,可是在無形中告訴孩子,責任在別人。
日本媽媽把孩子帶到桌子旁邊說:“來,再走一次。一個人跑步會撞到桌子有3個原因:第一個是小孩兒跑步的速度太快,躲閃不及;第二個是小孩兒的眼睛一直看著地沒有注意前方;第三個是小孩兒心裡面不知道在想什麼,你是哪一種呢?從上面的故事可以看出,日本的教育非常注意對孩子責任心的培養,桌子是沒有生命的,不能把撞到桌子的責任歸咎於桌子,推卸責任是不可取的null舉例2: 背包的一家人
在上海火車站,曾經看到到中國旅游的一家3口(外國人),爸爸背個大包,媽媽背個中包,小孩兒背個小包,一家排成一條線。也許爸爸的大包裡面是蚊帳、帳篷、毯子,媽媽那個中包裡面是家庭用品與生活用具,小孩兒那個小包裡面背的可能是他的點心和玩具。
看看旁邊同樣年紀的中國小孩兒沒有一個身上背包的,一律都是由爸爸和媽媽全權負責 這個例子應該從小告訴小孩子,一個人是應該從小負責任的,這樣長大後才能更好地為自己負責、為社會負責null“努力地
表
关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf
現”與“不停地辯解”
1.避免“不停地辯解”,少說“我以為”
2.中國員工和外國員工的差別舉例: 總經理與董事長的對話片斷
片斷一:
董事長:余總經理,你注意一下,我們的鋼鐵銷量最近正在下滑
總經理:對不起,董事長,這是我的錯,我馬上召集有關人員調
整銷售策略
董事長:西班牙瓦布貝爾家具最近不太好賣,怎麼回事兒?
總經理:這也是我的失察,我盡快找出解決
方案
气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载
董事長:還有,余總經理,你注意一下,聽說王廠長最近在鬧情
緒,想辭職。
總經理:…… null舉例: 總經理與董事長的對話片斷
片斷二:
董事長:余總經理,你注意一下,我們的鋼鐵銷量最近正在下滑
總經理:董事長,這是因為韓國釜山鋼鐵最近一直在美國不停地
殺價,我也沒有辦法呀!
董事長:西班牙瓦布貝爾家具最近不太好賣,怎麼回事兒?
總經理:我以前提醒過您不要進口西班牙大理石的家具。
董事長:還有,余總經理,你注意一下,聽說王廠長最近在鬧情
緒,想辭職。
總經理:我聽說那個家伙在外面“包二奶” …… 無疑,不在上級面前過多地談自己的下屬,不拿客觀事實當擋箭牌,盡可能地“努力表現”是一個成功的職業經理人必備的職業操守null正確認識自己,不要常常觀察市場、管區、辦公室和下屬---觀察你自己舉例:以色列是多年國際爭端中頻出現的名字,以色列的地理環境與我國的寧夏相似,可以說自然環境是惡劣的,而以色列民族是堅韌、智慧而又多災多難的民族。以色列的東北邊是約旦和黎巴嫩,東邊是伊拉克,東南是沙特,南面是埃及,西面是地中海,幾乎被穆斯林國家包圍。用以色列人的話來說,他們是一條響尾蛇,周圍都是獅子、老虎、豹,哪一個想要吃我,我就咬他的腿,大家共存亡。以色列人,天生就有危機感,這個多災多難的民族到今天仍然存在,堅韌的民族毅力也是其中重要的因素。國際問題的是非暫且不提,試想如果沒有他們的堅韌與智慧,只是怨天尤人,這個民族早就分崩離析了。与其強調客觀不如從自身入手,凡事多檢討自己,努力負起自己的責任,這些都是作為一名職業經理人必不可少的素質null第2講 未能啟發工作人員離開辦公室一天,不會引發混亂
真正優秀的管理者完全不會擔心,自己外出一天公司會引發
混亂,因為他們的企業有著嚴格的
制度
关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载
與良好的企業文化。
有了嚴格的規章制度,一切照章辦事,建立起良好企業文
化使得員工自然地形成一種意識和工作及行動的標準。主管需要“少不了他們”的感覺
真正的管理者只需要凡事緊盯,而不是把所有權力攬
在手上,有了制度和文化,企業業不一定需要強人 null未能自己訓練員工,提升其績效
教育下屬要隨時、隨地、隨人、隨事舉例: 寫信的格式
經理出門經過前台,看見前台小姐在寫信封,並發現了她的寫 法有些錯誤。按照撰寫書信的規矩,首先稱謂的第一個字應該高於收信與發信的開頭字,以示尊敬。其次,姓与官銜或者職稱字應該一樣大。按照前台小姐的寫法將“總經理”三個字寫小,將收信人的名字寫大,可以說是該大的不大,該小的不小。不在意對方的職位,又隨便稱呼對方的名諱。再次,“敬啟”兩個字又犯了一個錯誤,就是要收信人收到後恭敬地打開。信皮寫得不規范造成了對收信人的不尊敬。經理用了三分鐘,告訴前台小姐其所犯的錯誤,文書,秘書等一些人員也被叫了過來,大家也都了解了這些平時沒有注意的細節問題。顯然,因為這件事情召開全體職工大會,或者組織集體學習相關書寫規范也許沒有什麼必要, 經理做到了隨時、隨地、隨人、隨事教育下屬,這種方式更加直接,更加有效。null調職、退休、死亡也不會使公司癱瘓
公司主管要注意建立企業制度和文化,這樣他調職、退
休、死亡都不會使公司癱瘓。
對於一家企業培養接班人是十分必要的。舉例: 美國總統接班人
美國總統布什2001年來上海開APEC會議,在此之前3條航空母艦全部待命,12萬海軍戰隊準備進入戰鬥狀態,之後美國進軍阿富汗,布什去度假,3天以後到上海。曾經有一位美國總統講過一名幽默的話:“在美國想當總統,隨時要有兩個準備,第一隨時準備被暗殺;第二隨時準備成被告。”如果出現第一種情況副總統馬上宣誓就職。null舉例: 敲門的故事
美國人願意發揮自己的想象力,他們不輕易敲主管的門,因為敲了主管的門,主管的話就會成為他們的一個框架,會影響自身的想像力。
日本人也不輕易敲主管的門,他們認為如果去敲主管的門,就會被主管認為很無能。
一位中國主管看見美國調色師正在調口紅的顏色,走過去隨便說了一句:“這口紅好看嗎?”美國調色師站起來:“第一,親愛的副總(美國人通常都是叫名字的,叫了頭銜就表示心中不太愉快了),這個口紅的顏色還沒有完全定案,定案以後我會拿給你看,你現在不必那麼擔心。第二,余副總,我是一個專業的調色師,我有我的專業,如果你覺得你調得比較好,下個禮拜開始你可以調。第三,親愛的副總,我這個口紅是給女人擦的,而你是個男人。如果所有的女人都喜歡擦,而你不喜歡沒有關系,如果你喜歡,別的女人卻不喜歡,完了完了。”“Sorry,Sorry …… ”主管知道自己的話有些不妥,連聲道歉。如果一位主管太喜歡管事,一定程度上會影響下屬的創意原則,束縛他們行動。這是大家應該吸取的一個教訓。
作為企業主管的你,是否應該適時地放下繁忙的電話,端起久違的茶杯、咖啡杯呢?null第3講 注重結果 忽視思想成功者與非成功者之間的差別
成功者與非成功者最大的差別在於成功者有良好的
職業習慣,而這種習慣是逐漸形成的。舉例: 拿破侖
拿破侖是一名出色的將軍,他的“不想當將軍的士兵不是好士兵”的名言更為大家所熟知。
拿破侖年輕的時候長得很瘦小,11歲的時候讀軍校,有一天與一個學長發生了沖突,學長欺負他瘦小,把他打了一頓。這時候上課鈴響了,下課的時候他去找這個學長,第二次被打了。又一次下課,他再去找那個學長,這時的拿破侖兩只眼睛都黑了,嘴角還帶點血。見到學長,他一下子就沖上去,準備打第三架。學長說:“等等,你今天到底打算怎麼樣?”拿破侖只講了一句話:“學長,除非你今天跟我道歉,否則我準備打到死。”學長被他這種精神折服,最終向他道了歉。
功過暫且不提,正是憑借這種百折不撓的精神,拿破侖由一個中尉,成長為一個將軍,最後當上法蘭西皇帝。null思想在啟發,不在教條人與人最大的差別就是思想和習慣上的差別。在年輕時就養成了一個成功的習慣,注定未來的成功;這就需要強調思想和結果之間的關聯性。很多主管習慣說“不要告訴我過程,我只要結果”,可是,如果下屬沒有必要的思想培養,如何產生令主管滿意的結果呢?舉例: 歷史題
記得高中時學歷史,有這樣一道測試題:“元太祖成吉思汗在中亞西亞獲得了哪四大戰果?最遠打到哪裡?”美國學生的測試卻是:“蒙古人當初如果沒有西征,歐洲會發生什麼變化?試從政治、經濟、社會三方面分析。”這樣的題目是沒有確定答案的,可以盡可能地發揮你的想像力。教條往往限制了個人的想象力,使得個人多了條條框框,束縛了思想的發展,而適當的啟發有利於良好思想的培養。null“再結凍”問題---將習慣“再結凍”舉例: 再結凍
如何把一個方的冰塊變成一個圓的冰球?
第一個動作,先把方的冰塊從冰箱拿出來解凍,把它變成水;第二個動作,把水裝在一個圓的容器裡;第三個動作,最後放進冰箱使之結凍。如果做了第二個動作就忘記了,出去看電影了,回來之後看到的還是水,如果這時我們將其放入冰箱再結凍,最終也能將方冰塊變成圓冰塊。再結凍的例子形象地說明了改變習慣的過程,首先要有所觸動,再著手行動,持之以恆最終便可以達到目的。null思想教育有助於習慣的形成
思想教育往往防患於未然,避免結果出現時亡羊補牢。舉例: 新加坡的公共秩序
新加坡的公共秩序良好,得益於不懈的管理。
新加坡的公廁。公共廁所的環境一定程度上反映了一個城市的市政管理狀態和成員素質。新加坡每一間公廁都有專職管理人員,對待不沖廁所、踩馬桶、亂丟東西等,一切違反公共道德的行為都堅決予以制止,要求當事人改正,並提醒他們下次注意。
新加坡的地下通道。地下通道裡一般有監管員,來往的人自覺分為左右兩邊通行,這樣實現了人員有序流動,監管人員一般站在通道中間,身穿紅色制服,提醒來往群眾遵守規則。新加坡正是將思想教育看得很重,加大了監管的力度,這樣才逐步使人們養成了良好的遵守公共秩序的習慣。null思想決定命運忠告: 請小心你的思想,它會影響你的行為;
請小心你的行為,它會影響你的習慣;
請小心你的習慣,它會影響你的性格;
請小心你的性格,它會改變你的命運。舉例: 鬆下:傳統方式造就接班人
早晨5:45,一群學生模樣的人已經開始晨練,這裡像紀律嚴格的軍事學院,學員們穿著整齊,訓練有素,然而他們是鬆下銷售管理培訓學院的學員。他們要在這裡參加一年的培訓,其中一半的學員剛剛高中畢業。他們是鬆下1.8萬間特許經營店未來的接班人。凡事都需要打下良好的基礎,養成良好的習慣要從基本行為規范做起,這種對思想的培養往往優於產生不良後果時的說教。思想源於對基本行為的塑造,培養員工的思想,久而久之使之變成習慣。習慣改變命運。
奉勸各位主管放棄告訴下屬“別告訴我過程,我只想知道結果。”null第4講 在公司內部形成對立談到自己公司時,只有一個代名詞----“我們”公司舉例: “他們”是誰
一名部門經理向總經理匯報工作,其中說到其他地區分公司、人力資源部、財務部的時候,前面都加了一個“他們”。“他們天津分公司”“他們人力資源部”“他們財務部” …… 這時候總經理問他“他們是誰、”部門經理一時有些丈二和尚摸不著頭腦了,“他們,他們,你是誰,莫名其妙!”部門經理此時聽出了領導的意思,知道自己講錯話了,連聲說:“對不起,總經理。” 常說“你們、他們”的後遺癥
造成疏遠感,破壞團結,不利於部門間的協同工作。
如果一天到晚把他部門看成對立者,不利於部門間協同合作,繼而會影響整個公司的效率。整個公司就像一台機器,機器的正常運轉需要每個零部件之間的相互配合,缺一不可。null團結的重要性
有助於提升企業的工作效率,形成良好的企業文化,企業內
部的團結是推動企業發展的巨大力量舉例: 在美國坐車
一次在美國坐車,中途上來一個亞洲人,他一上車就站到門口發呆,美國司機用手指一指投幣器,示意他投幣,可他還在發呆,這時有人替他投了幣,部道:“是日本人嗎?”那個人馬上說:“嗨咿。”然後兩個人坐在一起,“第一次到美國來吧?”說著掏出一把錢讓這個人拿著,並告訴他,這是美元,這是美分 …… 那個人連聲說著不好意思,“拿著,拿著,有用的,有用的。”幫忙的那個人又問他到哪裡去,還向他介紹了在舊金山每個月的最後一個星期四是日本人的聚會,讓他一定要來,又掏出一張名片,告訴這個日本人他的地址,住宅電話,公司電話。很快,中途上車的陌生人要下車了,那個幫忙者拉著他下車,並給他指路。之後回到車上,跟司機說:“謝謝”,便又回到他的位置上。對企業來說,團結有助於提升企業的工作效率,形成良好的企業文化,企業內部的團結也就是我們常說的凝聚力跟團隊精神,這是一種能夠推動企業發展的巨大力量。民族團結有助於國家的安定,人民的幸福,這也是民族自尊心和自豪感的來源。null接電話的人或被詢問的人就是要解決問題的人
1.為用戶解決問題舉例: 接電話的藝術
德國貝爾上海公司,對員工的培訓也包括接電話的方式一項,他們發現很多新員工接電話的方式很直接,習慣簡單地回答客戶的問題。曾經有用戶打電話來問,是否有S3104的材料。咨詢的結果只有兩個字“沒有”。而注意接電話藝術的人的回答永遠不是只有一句,尤其是對時間、地點、數量都量化得非常精確。
“對不起,S3104的材料昨天剛好用完,現在還有兩個替代品:S3101和S3102,可以嗎?”“不行,我只需要3104。”噢,這樣呀?那麼最近的庫存在南京還有3500只,我們正在調撥,大概下個禮拜二可以拿到。“我很著急,這個禮拜能不能拿到?”“那這樣,今天下午4點鐘我給你電話,緊急調撥南京1500只,這個禮拜六早上先讓你拿到,必要的時候我們看看能不能夠在禮拜五的下班前讓你你拿到,你看怎麼樣?”聽到這樣的回答,相信對方一定會很高興地說聲“謝謝”。 null2.接電話的3個毛病—不在、不知道、這不歸我管舉例: 對客戶負責
王先生和劉小姐在同一個辦公室辦公,接電話的是劉小姐。“哦,您找王先生啊,他那個事情不歸我管。”如果這樣講就會使人很反感。
如果是這樣回答:“哦,你找王先生啊,他現在剛好不在,但是,我們兩個是同一個部門的,他的東西我多少知道點兒,你說說看,我幫不幫得上忙。”結果對方一講還真的不知道,“哎呀,這件事我真的不曉得,對不起,王先生馬上回來,我會告訴他,你留下電話,我會叫他打給你。”這樣的回答可以給她80分。沒多久老王回來了,劉小姐跟他說:“老王,你剛才不在,一個客戶打電話過來,電話留在你桌上,趕快回給人家。”我們可以給她85分,結果老王一直東忙西忙忘了回電話,劉小姐會說:“老王啊,快點,已經過了15分鐘了,你還沒有打給人家。”我們給她打90分。結果老王就是沒打,劉小姐自己撥了電話:“喂,蔡總嗎?你等一下,王先生回來了,他和你說話。”95分。結果老王居然說:“你告訴他我不在,”老王快點,對方在等,不要說你不在。“100分。小心地避免這幾種錯誤,首先要從思想入手進行規范,培養團隊意識,增強集體榮譽感。null3.禮貌地問候舉例: 在美國早晨打招呼
在美國一家酒店,我早上來到餐廳吃飯,因為很早,餐廳裡除了我只有一個小女孩。那個小女孩大概只有7歲,也許她在等爸爸媽媽,我一過去,她就舉了手,“Hi!”我也馬上微笑著說“Good morning”這麼一個小小的動作拉近了我們之間的距離。外國人比較熱情而中國人比較含蓄,我們也許不會主動熱情地和陌生人打招呼,但是如果你面對你的合作伙伴,你的客戶,還有一些需要幫助的人,還是需要你熱情、主動地與對方打招呼, “Hi!”或“你好”,“May I help you?”或“有什麼需要幫忙的?”也許只是一個簡單的問候,就會在彼此之間搭建一座溝通的橋梁 。null第5講 一視同仁的管理方式一把鑰匙開一把鎖
每個個體都是不同的,對下屬的管理方法也需要靈活多樣,
因人而異。很多因素決定一個人的性格,了解一個人要從多
方面進行考察:出生地、出生時間、血型、家庭環境X-Y-Z理論與Fidler的權變觀點
1. X-Y-Z理論
X理論 Y理論 Z理論
強勢管理 + 參與管理 = 綜合運用
假設人是: 假設人是: 假設人是:
逃避責任 接受任務 物質+精神
厭惡工作 喜歡挑戰 懲罰+激勵
不願思考 富有潛力 制度+人性
null舉例:(參與管理) 只管3個人
美國著名的艾森豪威爾將軍是第二次世界大戰中盟軍的指揮官,在諾曼底登陸以前,一次他在英國打高爾夫球,新聞記者採訪他:“前線戰勢緊急,您怎麼還有心情在這裡打球啊?”艾森豪威爾說:“我不忙,我只管3個人:大西洋有蒙哥馬利,太平洋有麥克阿瑟,喏,在那邊撿球的是馬歇爾。”其實艾森豪威爾手下有百萬大軍,諾曼底登陸也是事關重大,是二次大戰的轉折點。難道他真的只管3個人嗎?不是。他是懂得讓下屬參與。當然,在讓下屬參與之前,要先啟發、教育他們,培養他們的能力,在他們有了一定的能力之後讓他們參與管理。舉例:(重視精神) 大家分享
一位成功的商人談起自己的成功經驗,談到自己年輕時就養成一個習慣,他薪水裡面一定有1/10不拿回家。當他賺5000元的時候,拿出500元錢幫助他的下屬,大家買點吃的喝的;當他賺10000元的時候,就拿出1000元錢來給他們作獎金,讓他們出差時能吃好點,住好點;當他賺5萬元的時候就拿5000元出來改善一下他們的生活條件,做自己的小部門的獎金;當他拿100,000元的時候就拿出10,000元給他們添置一些服裝。而今天他的得力助手就是這些同舟共濟的朋友。所以一個人不要常常說物質和預算不夠,首先要看你是如何看待這些資金,而你自己又動用了自己的多少貨幣。null舉例:(強調激勵) 參觀摩托羅拉生產廠房
在上海摩托羅拉的生產廠房參觀他們的生產線,在走過一個男性中國作業員身邊時,看到他正在擰焊作業管線。副總對他說:“Good boy!”男員工對他笑了一下。參觀到檢驗車間時,一個女作業員正在用放大鏡檢驗產品,“Nice girl!”女作業員也微笑了一下。聽到副總經理和自己很親切地講“Good boy, Nice girl”對他們來說這就是一個激勵。每個人都需要激勵,適當的激勵能夠激發員工的工作積極性。舉例:(注重人性) 吊唁
日本桑德利啤酒廠副廠長的父親去世了,桑德利啤酒廠的總經理去他們家吊唁,穿了一身黑色的西服,臂上還戴一個黑紗,“副廠長先生,令尊去世,我們大家都非常地難過,我今天代表公司來這裡向您吊唁,你要注意身體,希望你早點回到工作崗位,節哀順變。”鞠完躬他就站到副廠長的旁邊去對別的客人鞠躬,這就表示他把副廠長的家人也當成自己的親人了。副廠長跟別人說,看樣子我這輩子要死在桑德利了。講究人性有時甚至會優於嚴格的制度。null2. Fidler的權變觀點
A)法律、制度、規章和人際關系的不同位置
B)法律、制度、規章和人際關系的實際運用
我們應該提高法律、制度和規章的地位,降低人情和面子
的地位,努力將企業發展成為高度開發的企業.舉例: 闖紅燈
一次在德國街角的咖啡館喝咖啡,發現路邊的交通信號燈一直是紅燈。原來是綠燈壞了。一名德國人等了半天,看沒有變綠就改走另一條街,後來又來了一位女士,也走開了。在德國闖紅燈,如果被攝像機錄下來,或者有人檢舉,沒多久就會打來電話,“Mr Wang,聽說你闖紅燈,我們接到交通局的通知,明天開始你的保險費增加10%。”老婆也說,“銀行也將分期付款15年改成了10年。”兒子說,“爸,老師說今年要交現金,不能分期付款,因為爸爸闖紅燈。”從這個
案例
全员育人导师制案例信息技术应用案例心得信息技术教学案例综合实践活动案例我余额宝案例
可以看出國家的法律制度和規章已經變成一種習慣、一種思想,融入到 人們的日常行為。null第6講 忘了公司的命脈:利潤利潤是企業的命脈
1.沒有利潤,即使有最佳的產品、最好的形象、最
優秀的員工,企業也會很快陷入困境
2.一家成功的企業總需要經歷追隨者----生存者----領
導者的過程舉例: 快餐企業
當肯德基和麥當勞來到中國的時候,很多企業也效仿他們搞起了快餐,但是因為難以掌握精髓,他有炸雞,我也搞炸雞;他有個薯條,我也搞署條;他有了蘋果派,我也搞蘋果派……只會模仿而不懂創新,最後這些快餐店都紛紛倒閉了。要學習一家企業,就應該從他們的制度和文化學起,這樣才能真正學到精髓。而且在學習模仿的基礎上需要自我的進一步創新,這樣才能由一味地追隨變為超越。null管理的主要目的世界500強的名單每年都不同
舉例: 安然公司的失敗
安然公司曾經在世界500強企業中名列第七,如今這樣一家公司已經如泡沫一樣灰飛煙滅,昔日的輝煌已經變成歷史。如今安然公司的老板肯尼斯.萊被美國聯邦法院起訴,有很多人想分析肯尼斯. 萊領導的安然公司失敗的原因。還是那名話:企業應該先追求利潤,先讓自己不要成為國家的包袱,再來說夠不夠資格當一個生存者,和有沒有資格在這一產業中當一名領導,最後現研究自己是不是世界500強。很多企業是先研究我是不是世界500強,再研究我活不活得下去,我是不是一名領導 者,走反了路,就變成一種虛榮。作為企業的管理者要務實,腳蹭實地,先跟著別人學,跟著別人走,然後活下去,最後再說你是不是一個強者。null舉例: 五糧液集團的新投資
四川的五糧液洒十分著名,如今聽說五糧液要做電子產業,搞芯片。電子產業與五糧液酒業是截然不同的產業,即便人力、物力、財力都不缺,但畢竟那是一個新興的產業。這是一個重大決策,如果五糧液集團的芯片產業成功了,將是中國內地一個典型的示范,但是也不能排除失敗的風險。做這個決策要極度地縝密,因為五糧液集團的資源來自國家,如果垮了,將使國家背上沉重的負擔。這種觀念就是所謂的產業經濟效益。當你的公司要轉型、要投產、要生產,都應該想到利潤是公司的命脈。所以當我們做計劃時,應該認識到多角化經營風險很高,在進行風險投資的時候,要科學地規劃利用資源,絕對不能變成公司的負擔,給國家、社會和地方帶來損失。null第7講 只見問題 不看目標只注意小處或問題,會喪失創造力
生物學家很早就發現,一旦動物習慣於一個框架,
就不會逾越。作為一名主管要學會把握原則、方向、
框架,制定遊戲規則,讓部下有所遵循,接下來再
去發揮主管的創造力。舉例: 亞思蘭現象
牧場主為了防止牲畜亂跑,在牧場的周圍圍上鐵絲網,通上高壓電,這樣牲畜害怕觸電就會遠離鐵絲網,在牧場內活動。一段時間以後將電切掉,牲畜由於習慣,也不會靠近鐵絲網企圖跳出或者鑽出。這種現象在生物學上叫做亞思蘭現象。null80/20定律
花80%的時間只創造20%的生產力花20%的時間只創造80%的生產力舉例: 做有效的工作
美國微軟公司董事長比爾.蓋茨說,“E-mail是給別人用的,我們公司不要用。我絕對不否定E-mail的價值,但是我不認為每個E-mail都是非常有效率的。”
我們在工作中,也是常常收發E-mail,有多少E-mail真正有效率,能夠解決問題?如果每個主管每天都要看200條E-mail,那麼請問他創造了多少生產力?這就是一天到晚在處理小事,充當“消防隊”,而沒有真正去解決問題,因為你的腦筋沒有用在生產力和創造力上。勿忘短期、中、長期目標
2-3年為短期,3-5年為中期,5-10為長期null舉例: IBM的3個危機
美國的IBM公司,被稱為是個很危險的公司,是從“墳墓”中崛起的巨人。因為這家公司曾經犯了很多錯誤。IBM曾經經歷了3次危機。
高級主管每天都在忙著開會。試想如果一家公司1個月要開幾次會,平均每個主管一天要開多少會?將每個人在會議中所消耗的時間,換算成人力資源成本將是一筆非常可觀的成本。
對一切問題和危機反應遲鈍。IBM發生問題的時候,大家都反應遲鈍,因為隨著企業的老化,企業人員對一切問題和危機開始不去處理,互相推脫,到最後危機終於變成一個無法挽救的命運,公司就會破產倒閉。
忘了顧客在哪裡。IBM有一個強大的對手,就是美國的戴爾,戴爾制定出了針對IBM的3項促銷方案:
1.直接組裝。IBM的電腦全部用自己的零件組裝,成本很高,戴爾利用2000多個供應商提供零部件組裝電腦,這樣就滿足了顧客的各種需求,為顧客提供他們需要的任何價位的電腦.
2.直接送貨。IBM的送貨程序很煩瑣,而戴爾採用直接送貨,接到訂單後馬上裝貨,在車上打單,客戶打完電話一兩個小時就可以收到。
3.直接維修。戴爾成立了24小時搶修中心,顧客打個電話,24小時上門服務
IBM以行業領導者自居,忘記了替顧客著想,使得戴爾成功地分割了IBM的市場份額。如果企業的管理者和員工統統例行公事,沒有創意,對一切問題和危機
反應遲鈍,就會阻礙企業生產力的提高。這就需要首先由管理者做起,有效率地利用時間,設計框架,制定遊戲規則,努力地發揮創造力。null第8講 不當老板 只做哥們好兄弟與經理人的成功混合體並不存在
作為一名主管應該有自己的原則,好朋友和好主管不能混為一談。試想今天喝酒你摟著他的腰,攀著他的肩,明天早上他遲到,你敢說他嗎?今天你女兒滿月,你兒子娶媳婦,他來送禮,明天他多報了人民幣500元的開支,你能將他揪出來嗎?單位的風氣就被這種兄弟關系破壞了。老板就要像老板,工作關系與朋友關系必須分清, 不能將私人感情混入工作之中。既做主管,又做哥們兒,把握其中的分寸,成為混合體,是非常困難的。舉例: 韋爾奇的做法
美國通用電器公司前CEO傑克.韋爾奇的回憶錄中提到這樣一個故事,韋爾奇的副總有一次跟別人說,“傑克昨天晚上請我吃飯,他非常熱心地替我夾菜,又替我斟酒,走的時候還跟我擁抱,但是我知道他讓我離開的決心是不會改變的。”3天以後人事命令下去,將副總撤換。所以老板替你倒酒是倒酒,夾菜是夾菜,該走還得走。null別在員工面前作踐自己
在員工面前做事情要慎重,尊重員工,否則就等於在作
踐你自己跟下屬在一起就是專業,就是公事
當領導一定要公私分明,不要擺架子,更不要忘記自己
是一名主管舉例:
日本人通常吃過飯後喝酒,被稱為第二次開會。對於工作中的喝酒他們通常兵分幾路,這也是為了不要破壞倫理。一次同級別的兩個主管一起喝酒,沒想到一個酒後失態,抱著酒吧的老板娘大腿一直哭。第二天,醉酒的人感到十分不好意思,另一個主管也不再提及,此事就煙消雲散了。但如果那天是和下屬一起喝酒,這名主管一定威嚴掃地了。不要破壞規矩,不要破壞倫理,這對一名主管而言格外重要。領導和部屬一定要劃清界線。null舉例:
《宰相劉羅鍋》演到最後的時候,有一個鏡頭,乾隆皇帝坐在浴缸裡,劉墉給他擦澡,突然間冒了這麼一名話,“我說弘歷呀…… ”弘歷是乾隆的字號,誰有資格這樣叫他?沒有想到劉墉居然說了這麼一句話,乾隆皇帝馬上站起來說,“放肆,弘歷是你叫的,沒有規矩。”結果嚇得劉墉馬上跪在地上說,“奴才該死”。事實上到底有沒有這一段,人們已無從查考,也許是稗官野史,也許是編劇編出來的,但是它至少說明了一個概念,皇帝就是皇帝,哪怕就是你跟他在一起洗澡,他也是皇帝。這個故事告訴我們,要當領導就一定要公私分明,不要擺架子,更不要忘記自己是一名主管。舉例:
某企業一名員工下崗了,他是一名老員工,在企業工作20多年了,臨走之前向單位提出能否多給一點福利,希望單位給他一部自行車,主管做出了決定,自行車不能買,因為開了這個先例以後下崗的工人都會提出類似的要求,主管自己掏腰包買了部自行車給他,算是對他這20年來為工廠做貢獻的感謝。人情不能夠破壞制度,不能壞了倫理。在你的員工面前,言行一定要慎重,如果在下屬面前隨便,既不尊重他們,也是作踐自己。null第9講 未能設定標準公司要有“兩本書”
一家公司要有兩本書:第一本是紅皮書,叫做策略,也
就是作戰指導綱領;第二本書是藍皮書,就是SOP,標
準作業程序。何謂“標準”
舉例:
我們經常看到服務性質的單位會掛上一個標語:“微笑服務”,到底怎樣的笑稱為微笑?沃爾瑪,規定面對顧客要常露微笑,後面寫的注釋是“露出8顆牙”,量化細節,露出8顆牙就是真的在笑了。
美國的賣當勞對每一個流程都量化細節,連炸薯條、制作牛肉漢堡都有詳細的規定。賣當勞規定:牛肉餅烤出20分鐘,沒有賣掉就要丟掉,這就是量化細節。我們常常講SOP,其實工作流程和工作手冊中最大的疏忽,就是沒有量化細節----細節決定成敗null把追求“標準”變成原動力
一名員工做事情不能靠主管在後面揮動鞭子的,要靠自
己有一種尊嚴,讓追求“標準”變成一種原動力,不停地
推動企業進步舉例:
我坐在希爾頓飯店大堂喝咖啡,來了一對老夫婦訂房間,服務生查了一下電腦,保留的房間都訂完了,“先生,太太,我們附近還有幾家檔次不錯的飯店,跟我們都一樣的,要不要我幫你試試看。”服務生禮貌地說。他們先領老夫婦去喝咖啡,一會兒服務生過來說:“我們後面的喜來登大酒店還有一個房間,檔次跟我們是一樣的,還便宜20美金,要不要?”老夫婦高興地說:“Why not?”之後服務生又把老夫婦和他們的行李送上車。希爾頓員工的這種行為根本不是在主管的監控下才去做的,這完全是一種尊嚴,一種標準,這已經變成一種原動力。null第10講 縱容能力不足的人管理不是比誰最受歡迎
在組織或企業裡,不是要積極地搞人緣,管理不是比誰
最受歡迎,管理是秉承公司的政策,掌握公司的資源,
把人力、物力還有財力進行妥當的分配,達到企業的目
標。而不是為了讓所有人都說自己是好人,凡事睜一眼
閉一眼,因為這樣容易縱容能力不足的人。每家企業和組織或多或少都有一些能力不足的人,接受能力不足的人,在每家組織裡是必然的一種現象,但是決不能縱容這些能力不足的人。企業管理中提到人力資源錯誤,就是把一個錯誤的人擺在一個錯誤的位置上,這就是所謂縱容 能力不足的人。盡管環境造成人力不足,盡管組織要維護社會,以就業安定為原則,但不能為此將不合適的人擺在不合適的位置上。null留住拒絕學習的人,對團體有欠公平
人人都在進步,不允許有人在其中人偷懶。進步的企業
永遠不歡迎這樣的員工。怕別人超越自己,只好相互包庇
民間有一句俗話叫做“教會徒弟餓死師傅”。很多主管有
這種奇怪的心態。例如,總經理怕副總經理超過自己,
所以100分的總經理就用了80分的副總,80分的副總怕下
屬超過他,又打了8折,用了64分的經理,以此類推,最
後的人就是草包。 很多企業標志是領導設計的,規章是
領導寫的,方法是領導 想的,那麼下屬該做什麼?下屬
往往只能盲從,發揮不了想象力。大家都要對企業負責,
領導要負起領導的責任,下屬要負起下屬的責任。null別在辦公室裡尋愛,別當老好人,別怕
面對他人一名主管只知道壓制自己的情緒和感覺,不敢壓制部
屬叫做怕事
一名主管只敢糾正自己的錯誤,不敢糾正部屬的錯誤,
就會天下大亂
一名主管只知道自己吃5元錢的盒飯,下屬在外面啃牛
排叫做賤孔子說過不要獨善其身。我們不能只管自掃門前雪,不管他人瓦上霜,這些都是沒有團體思想的表現。作為一名主管只知道把自己管好是遠遠不夠的,除了自己以身作則、率先垂范之外,還需要推廣觀念,讓企業成為學習型組織,讓部屬都得到提高。作為領導要摒棄人際關系的束縛,對能力不足的人說“不”。null第11講 眼中只有超級明星中等資質的人加少數超級明星
1.做好本職工作
大部份賺錢的公司都靠中等資質的人,加上少數的明星
舉例:
麥當勞有一套獨特的管理方式,為了保持餐廳地面幹凈,他們每30分鐘清掃一次,而且規定全體人員上線的時候,主管要下去掃地。麥當勞有一句名言,“面對顧客我們全部都是員工,沒有主管。”這表明他們一視同仁,眼中沒有超級明星。
到麥當勞吃飯,隨著“歡迎光臨”的一聲問候,從那一刻開始,整個麥當勞都替你服務。麥當勞有一個規定:在點餐的時候,如果一個收銀台站的人非常多,其他的銀台服務員會招呼你去他們那兒點餐。這就表示他們都是一個團隊,這中間沒有明星。null麥當勞的服務員大多是中專生,大學本科的人往往逢人低不下頭,彎不下腰,這種人是不用的。這又提到教育問題,我們在教育子女時不經意會犯這樣的錯誤,“孩子,今天這個工作委屈了你,你不是池中之物,將來你一定會有出息的。”這些話無形當中給 孩子一個錯誤的信號:你不該做小事,是環境不好,你應該當老板。可是一位德國爸爸跟他的小孩說:“孩子呀,我們家的命如此,只是替 人家擦皮鞋,記住擦皮鞋就要把別人的皮鞋擦亮,像鏡子一樣,那是我們家的榮耀。”教育孩子不能怨天尤人,至少應該把自己的本職工作做好。2.金字塔概念null頂尖高手的弊端--穩定性差
隨著經濟的高速發展,迎來的是充滿機會的時代,獵頭公司也隨之應運而生。這些獵頭公司不斷地從各家公司挖人,介紹給另一家公司,隨著人員的流動,獵頭公司大發其財。
但是被挖來的高級人才也有弊端,例如他會說,“我們以前不是這樣做的。”說這些話往往會破壞情緒、破壞團結。他們往往認為自己非常的優越,公司今天都是靠他,客戶都是他拉來的,他忘了是公司的光環在照耀著他。
這也並非否定獵頭公司的意義,但找獵頭公司獲取人才並不是唯一的辦法,一個人眼中只有超級明星,就犯了庄子說過的一句話:“快馬先死,寶刀先鈍,良木先伐。”null舉例:
一家汽車公司的採購員在採購一批卡車時犯了一個錯誤,客戶訂了25輛卡車,要求車的三角窗是可以活動的,可他訂購的都是固定的,卡車還沒運抵當地的時候他發現了這個問題,經理知道後也是心急如焚,急忙趕到了客戶那兒,花了6000美元才終於解決了問題。
經理回來後,採購員遞交了辭職書,經理問他“出這個事情我罵過你嗎?”“沒有”;“我在老板的面前提到你的名字嗎?”“沒有”;“到客戶那兒是你去的嗎?”“不是”;“我剛才替你交了6000美元的學費是你付的嗎?”“不是”。“我剛剛替你交完學費,你要出去了,要去害另外一個老板,你給我留下”。推銷員流下了眼淚, 經理說:“把眼淚擦掉,有本事就把我那6000美元賺回來再辭職,我馬上就批,像個男人,這事就算了。”
幾年之後,這位推銷員成了公司的副總經理,他一個月賣200輛車,還有一個外號叫“車界殺手”。不要眼中只有超級明星,應看到人人都是寶刀,個個都是快馬,大家都是良木。世界上有名的大企業,他們能夠成功全靠全體人員的團隊精神