[B]某公司做的内部管理诊断报告PPT[_B]

nullXXX公司内部管理诊断报告 （中期报告）XXX公司内部管理诊断报告 （中期报告）北XX横管理咨询公司 200X年7月机密项目进程项目进程项目启动 高层访谈 资料 新概念英语资料下载李居明饿命改运学pdf成本会计期末资料社会工作导论资料工程结算所需资料清单 搜集 内部研讨高层访谈 内部研讨 问卷设计中期报告汇报访谈阶段 中层访谈：29人次: 关键人员访谈：11人次; 高层访谈:4人次；电话访谈：3人次 共计：47人次撰写报告 高层访谈：2人次；关键人员访谈：12人次 电话访谈：10人次 共计：24人次汇报高管交流 问卷发放 问卷分析 报告初稿成形 诊断报告形成中层人员访谈 关键人员访谈 资料搜集 外部调研导读导读建议业务流程职能管理综述ＸＸＸＸＸＸ经过6年的发展已经初具规模ＸＸＸＸＸＸ经过6年的发展已经初具规模销售额 企业规模 市场占有率200019962002ＸＸＸ ＸＸＸ 发展以大自然、安信全面进入ＸＸＸ市场为标志，本地市场竞争日趋激烈管理者 期望20011997199919981998年以啤酒节促销为标志，公司开始迅速发展1999年8月迁厂2000年业务拓展迅速ＸＸＸ已成为ＸＸＸ高档木地板市场的领头羊1996年来ＸＸＸ设厂发展出现停滞现象资料来源：访谈然而，伴随着企业规模的扩大，许多问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 凸现出来然而，伴随着企业规模的扩大，许多问题凸现出来组织机构问题人力配置问题业务流程问题利润大幅下降内控体系问题职能管理混乱职能薄弱考核缺乏薪酬 不合理销售停滞不前员工士气不高资料来源：访谈因此，ＸＸＸＸＸＸ需要转变观念，调整管理因此，ＸＸＸＸＸＸ需要转变观念，调整管理人治（柔性管理）战略目标模糊法制（规范化管理）战略目标明晰目前未来导读导读建议业务流程职能管理综述组织是为了实现企业目标而对资源进行的一种系统性安排组织是为了实现企业目标而对资源进行的一种系统性安排组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系各管理层次的构成，即纵向结构各管理部门的构成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系组织结构含义的三个方面组织结构是实现组织目标的一种手段职能结构层次结构部门结构职权结构ＸＸＸＸＸＸ目前正处于集体化阶段，特别需要加强 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 和控制ＸＸＸＸＸＸ目前正处于集体化阶段，特别需要加强计划和控制ＸＸＸＸＸＸ现在正处于集体化阶段，如何理顺企业的各项职责和职能，并通过有效的管理过程来控制和协调各部门，达到内部管理的规范化是这一阶段的重点目前，ＸＸＸＸＸＸ在计划的三个层面都是一片空白目前，ＸＸＸＸＸＸ在计划的三个层面都是一片空白经营计划战略计划作业计划关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划定 义从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节 全局性的， 涉及企业 的内外部 计划期间 长，通常 为5年以上通常为1年或5年以下不超过1年侧重关注 本企业内 部经营企业内部 的各个作 业部门宏观性、 方向性明确和分解战略计划，使之能贯彻执行明晰各职能、作业部门任务、职责涉及范围计划时间作用现状缺失缺失缺失资料来源：访谈ＸＸＸＸＸＸ的战略计划支持部门职能不仅薄弱而且部分缺失，无法对公司的战略确定起到参谋作用，总经理也无暇考虑公司的战略计划问题ＸＸＸＸＸＸ的战略计划支持部门职能不仅薄弱而且部分缺失，无法对公司的战略确定起到参谋作用，总经理也无暇考虑公司的战略计划问题对经济环境和技术环境的分析 对行业信息的搜集（包括竞争对手、政策法规、客户需求、技术发展趋势等） 对新兴行业和相关行业的信息搜集 专门从事企业战略研究的关键人员总经理财务部企划部分身乏术，没有时间和精力去考虑战略问题财务部的投资、预算职能缺失，财务核算职能薄弱，无法对战略计划的制定提供支持缺失资料来源：访谈领导的作用是确定经营方向，并率领员工在一定的管理方式下完成既定目标领导的作用是确定经营方向，并率领员工在一定的管理方式下完成既定目标制定议程发展完成计划所需的资源网络，并执行计划监督并调整管理 计划、预算过程——确定实现计划的详细步骤和日程安排，调拔所需资源实现计划 企业组织和人员配备——根据完成计划的要求建立企业组织机构，配备人员，赋予他们完成计划的职责和权力，制定政策和程序对人们进行引导，并采取某些方式创建一定系统监督计划的执行情况 控制解决问题——相当详细地监督计划的完成情况。如发现偏差点，重新制定计划、组织人员解决问题 在一定程度上实现预期计划，维持秩序，并具有持续满足利益相关者期望的潜力领导 确定经营方向——确立将来，通常是遥远的将来的长期目标，并为实现长期目标制定进行变革的战略 联合群众——通过言行将所确定的企业经营方向传达给群众，争取有关人员的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，并得到他们的支持 激励和鼓舞——通过唤起员工尚未得到满足的最基本的需求，激励人们战胜变革过程中遇到的政治、官僚和资源方面的主要障碍 引起变革，通常是剧烈变革，并形成非常积极的变革潜力（例如，生产出顾客需要的新产品，寻求新的劳资关系协调办法，增强企业的竞争力等）结果目前，高层管理者中存在着一些问题…… 很多成功企业的经验表明企业中都需要有一个核心，而且只有一个核心目前，高层管理者中存在着一些问题…… 很多成功企业的经验表明企业中都需要有一个核心，而且只有一个核心公司 内部外部环境核心一般 员工部长副总副总一般 员工部长主任主任部长一个成功的企业必然会有一个核心，如 通用电气的韦尔奇和海尔的张瑞敏等总经理的重要职责应该是……总经理的重要职责应该是……职能具体工作公司的总体战略策划公司的经营策略制订，完成年度经营目标外部沟通交流建设高效的组织团队策划和草拟公司的发展战略，在对公司的发展战略深入了解的基础上建议调整公司的发展战略 发掘未来的公司发展机会制定公司年度经营计划，并进行计划分解 对经营计划的实施情况进行监督、控制与外部公众的联络和沟通 副总经理、直接下属职能部门负责人的选择和考评 主持、推动关键管理流程和规章制度 教练、指导、选择人才 企业文化的塑造和强化建议的时间分配总体战略策划经营计划制定、分解、控制建设高效的组织团队外部沟通交流但是，总经理对中层授权不足，呈现战略、经营、作业三层次全方位承担的现象，职责界定重点不突出，在具体事务上分散太多的精力但是，总经理对中层授权不足，呈现战略、经营、作业三层次全方位承担的现象，职责界定重点不突出，在具体事务上分散太多的精力总经理经常扮演救火的角色以及被各种事务性工作牵扯过多的精力财务部企管部生产部总仓库售后部国际业务部采购部销售部总经理助理工程部总经理负责南方材的采购对特殊客户，总经理亲自谈 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 对特殊客户，总经理亲自带人安装资料来源：访谈管理幅度：部分部门的管理幅度过大或过小，不能对下属进行有效监督或出现职位虚设管理幅度：部分部门的管理幅度过大或过小，不能对下属进行有效监督或出现职位虚设ＸＸＸＸＸＸ的管理幅度管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜超过8人，管理幅度过大等于没有管理!同时，也不能少于两人，否则等于职位虚设！管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的人数工程部无人汇报总经理财务部企管部生产部总仓库售后部采购部工程部业务部采购部1人汇报国际业务部小组小组小组小组。。。。小组小组共有18个小组！企管部1人汇报资料来源：访谈指挥：多头指挥和越级汇报造成指挥系统的混乱指挥：多头指挥和越级汇报造成指挥系统的混乱总经理副总经理中层管理者一般员工正常的指挥系统ＸＸＸＸＸＸ的指挥系统总经理中层管理者一般员工越级 指挥越级 汇报重要原则上级对下级只能越级检查不能越级指挥。 下级对上级不能越级报告，只能越级申诉造成企业管理指挥系统失灵 降低上级的威信 损害管理者在员工中的整体形象日常管理中，一半以上的人认为存在越级指挥现象接近一半的人在日常工作中接受多头指挥汇报指挥基层管理者基层管理者资料来源：调查问卷人员配置：部分部门的人员配置没有考虑到工作和岗位对人的能力要求，基本是按照感觉来安排人员配置：部分部门的人员配置没有考虑到工作和岗位对人的能力要求，基本是按照感觉来安排工作岗位人要求设岗要求人的素质不胜任工作 不称职，工作无法完成 成为冗员正常的岗位设置和人员安排不正常的岗位设置和人员安排没有按照岗位本身的客观要求来安排合适的人选，而是按照感觉资料来源：访谈适度的职能专业化分工，可以提高组织效率适度的职能专业化分工，可以提高组织效率基本职能设计根据组织设计的相关变量，如环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确定本组织应具备的基本职能关键职能设计根据组织的任务和战略，在基本职能中找出对实现企业战略起关键作用的职能，如：质量管理、研究开发、市场营销、生产管理等关键职能设计模式职能分解将确定的基本职能和关键职能逐步细化为两级职能、三级职能等，从而为各个管理层次、部门、职务以至岗位规定相应的管理职能职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率 职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增强部门活力ＸＸＸＸＸＸ组织结构中存在相近、相关职能分散，职能专业化优势没有很好体现的现象ＸＸＸＸＸＸ组织结构中存在相近、相关职能分散，职能专业化优势没有很好体现的现象采购职能销售职能总经理财务部企管部生产部总仓库售后部国际业务部采购部业务部总经理助理工程部资料来源：访谈、公司资料权责问题：职责、权限不明确导致部门和员工处于一种茫然状态权责问题：职责、权限不明确导致部门和员工处于一种茫然状态由负责这项工作的人决定按习惯大家都知道有明确的规定习惯于找高层领导，由高层领导根据情况决定只有25.6%的员工认为“一项工作由哪个部门负责”有明确规定一半以上的员工对自己的职责和权限不明确资料来源：调查问卷不清楚清楚工作内容，但大部分工作要领导有明确指令后处理任务十分清楚非正式群体的优点没有体现出来，反而对组织绩效存在着负面影响非正式群体的优点没有体现出来，反而对组织绩效存在着负面影响非正式组织的缺点： 扰乱正常的沟通渠道 与组织目标不一致时，会降低组织效率非正式组织的优点： 给组织成员带来归属感、地位感、自尊感 满足人们社交的需要 弥补正式沟通的不足 与组织目标一致时会提高组织效率在一定程度上弥补了正式组织的不足，但负面作用更大在一定程度上弥补了正式组织的不足，同时也有负面作用说不清弥补了正式组织的不足，作用很大基本没有正面作用，负面作用很大问卷显示：近60%的员工认为目前公司内的非正式组织有负面作用没有形成“不管来源 、背景如何，我们 都是ＸＸＸＸＸＸ人 ” “都是一家人” 的共识资料来源：调查问卷上下沟通：上下级部门之间沟通效果差，没有形成鼓励员工提合理化建议的氛围上下沟通：上下级部门之间沟通效果差，没有形成鼓励员工提合理化建议的氛围层级沟通副总经理、中层一般员工总经理只有13.2%的员工认为把工作中产生的好想法告诉有关领导能得到领导的反馈基层主管资料来源：调查问卷上级对下级的控制一般集中于以下四个方面上级对下级的控制一般集中于以下四个方面财务控制业务控制信息控制管理者为了追求获取利润的目标需要借助于费用、成本控制，使资源得以充分利用用来评价一个组织转换过程的效率和效果，一般为监督业务活动是否按计划进行，对资源及服务质量进行控制管理者需要信息来完成他们的工作，即在正确的时间以正确的数量为正确的人提供正确的信息绩效控制管理者通过绩效控制掌握并改进组织的整体效果 通过对员工的绩效考核来评估员工的表现控制的焦点财务控制：无费用控制目标，容易造成开支增长而无法控制、无人关注财务控制：无费用控制目标，容易造成开支增长而无法控制、无人关注销售费用增加53.46%利润下降42.05%财务费用增加76.1%管理费用增加173.34%！在销售收入没有增长的情况下，2001年的费用开支 增加了一倍！资料来源：北大纵横财务数据分析业务控制：控制手段人格化，管理制度或者长期缺失或者执行不力业务控制：控制手段人格化，管理制度或者长期缺失或者执行不力近一半的员工认为公司的最大劣势在于缺乏健全的管理制度“（制度）只是给人看，没人执行，没考核 ” “制度执行不严 ，是因为不能一视同仁”资料来源：调查问卷、访谈中层以上干部不能很好执行制度被员工认为是以前制度未能推行的最主要原因信息控制：大部分业务信息没有以书面报告的形式保存，业务信息浪费严重信息控制：大部分业务信息没有以书面报告的形式保存，业务信息浪费严重只有45%的员工通过正式渠道了解公司重要信息，而有1/4以上的员工无从了解公司重要信息 信息控制是为了让上级管理者了解业务发展的实时动态，以便能够及时、准确、全面地掌握下属部门的业务情况，为内部管理和业务决策提供依据。但是目前对业务开展过程中产生的信息没有很好的控制方法，造成大量信息被浪费，不仅上级管理者无法有效利用，而且业务人员也无法从中得到参考，这对业务发展极为不利。资料来源：调查问卷信息控制简化流程一方面没有制度上的规定；另一方面业务人员的文化素质偏低，使得一份简单的业务报告很难形成。绩效控制：无部门绩效考核，对员工个人的业绩考核流于形式，员工薪资基本固定，根本无法反映员工的工作业绩绩效控制：无部门绩效考核，对员工个人的业绩考核流于形式，员工薪资基本固定，根本无法反映员工的工作业绩资料来源：访谈、调查问卷现行的薪资体系与考核体系不能正确反映员工的工作绩效，导致上级对下级的绩效控制效果甚微只有40%的员工认为公司对自己的工作有具体的绩效考核收入构成基础工资加班工资工龄工资职务工资业绩工资附加工资只有该项工资与考核有关，但考核结果对收入的影响不超过百元导读导读营销生产财务人力资源建议业务流程职能管理综述行政从现代市场营销体系来看，ＸＸＸＸＸＸ市场职能严重缺失和不足从现代市场营销体系来看，ＸＸＸＸＸＸ市场职能严重缺失和不足销售客户服务与技术支持市场规划销售 货款回笼 信用控制 客户关系维系 客户和市场信息搜集建立完整客户数据库 客户分析研究 客户关系加强 售前、中、后服务；技术协助；产品使用中技术问题的解决 产品退换职能职能较全，但尚停留在传统“推销”阶段市场规划职能严重缺失无客户数据库 只有售中和售后服务，没有售前服务 在售后服务中对客户的产品技术知识培训不足ＸＸＸＸＸＸ现状仅有销售独力支撑，孤掌难鸣现代市场营销体系市场为龙头，销售为主干，客服与技术支持为后盾的全方位营销体系市场推广市场策划 产品定价 产品促销 产品销售渠道 相关部门公关 企业形象宣传市场推广职能严重不足明确业务任务 建立营销信息系统 内外部环境分析 制定营销战略和目标 制订营销计划资料来源：访谈、公司文件ＸＸＸＸＸＸ市场规划职能基本以经验为主，无专人专职承担ＸＸＸＸＸＸ市场规划职能基本以经验为主，无专人专职承担明确业务任务详尽界定业务范围，包括产品和使用、耐用性、市场细分和地理范围建立营销信息系统内、外部环境分析制定营销目标和计划营销控制是为营销决策者及时准确的收集整理、分析评估并分送传达所需信息的人员、设备和程序职能任务描述现状内部分析本企业的优势劣势 外部分析获利的机会和销售、利润下降的威胁制定获利性、销售增长、市场份额的提高、风险分担等目标，从而拟定支持性的计划，如培训技术销售队伍，制定广告以宣传企业技术的领先地位等有考虑，但无明确的目标和计划检查计划执行情况，营销费用控制、促进提高效率等由上级确定任务内容信息收集随机，职能缺失，没有专人负责凭经验，职能缺失，无专人负责无费用预算和计划，此职能未能发挥市场调研未受到重视，缺乏系统支持市场调研未受到重视，缺乏系统支持人员执行和反馈制度保证经费没有专职市场调研或市场营销人员上下沟通、横向沟通不畅没有相关的制度没有经费预算市场调研系统的匮乏导致市场信息搜集不足市场调研系统的匮乏导致市场信息搜集不足竞争对手信息 竞争对手市场策略 产品 价格 促销行为 渠道 竞争对手内部运作信息 市场对ＸＸＸＸＸＸ的反馈 宏观环境信息搜集： 政治法律环境 经济环境 社会环境 技术环境 行业信息搜集 行业政策 市场总容量及份额 各地市场容量及份额 已搜集已搜集，但不完整或不准确没有搜集资料来源：访谈市场营销分析系统的缺失导致对新产品、新市场、新技术关注不足市场营销分析系统的缺失导致对新产品、新市场、新技术关注不足结果难以为其它部门提供有力的决策支持市场调研现状 无前瞻性调研 销售部进行调查，但是调查不系统、全面 缺乏专门的情报收集系统 缺少对市场竞争者的深入研究 各部门各自掌握各自的资料，信息沟通不力 信息无人汇总、登记、整理，信息质量不高不能及时反应竞争者的最新动态，以便作出及时的应变措施对市场情况变化了解不够，难以挖掘客户的潜在需求不能掌握主要的竞争对手的特点和采取的措施不能及时反映最终消费者及客户对产品的需求变化资料来源：访谈从公司销售情况来看，外埠经销商销售与工程销售在上半年萎缩严重，不利于公司长远的发展从公司销售情况来看，外埠经销商销售与工程销售在上半年萎缩严重，不利于公司长远的发展虽然经销商销售与工程销售的萎缩与管理层的战略收缩 意图有很大的关系，但从长远来看，这两种销售渠道的 过分收缩是不利于公司发展的减少到0减少到不足七千资料来源：ＸＸＸＸＸＸ财务数据公司的出口销售从无到有，增长势头强劲，将成为公司未来发展的重要支柱，但公司对此重视不足，在业务开展中未给予足够支持公司的出口销售从无到有，增长势头强劲，将成为公司未来发展的重要支柱，但公司对此重视不足，在业务开展中未给予足够支持今年1~5月的销售收入为去年全年的2.7倍，增长强劲，但由于产能和利润率的限制，公司对出口销售未给予足够支持资料来源：财务数据分析对不同渠道的产品销售由不同的部门来管理，影响了销售的整体性对不同渠道的产品销售由不同的部门来管理，影响了销售的整体性2001年各渠道产品销售比例零售专卖店经销商装饰公司工程国际业务销售部市场部国际业务部代理商财务部数据来源：财务部资料、访谈注：负责工程销售的市场部现已取消，但工程销售的业务由哪个部门来负责，现在还没有规定，工程业务开拓处于停滞状态四个部门各自为战，公司缺乏统一的管理和协调，不利于销售业务的开展和公司效益的最大化销售队伍管理：没有销售目标的指引，缺乏统一规范和标准，难以激发员工积极性和主动性销售队伍管理：没有销售目标的指引，缺乏统一规范和标准，难以激发员工积极性和主动性费用控制：无具体费用额度规定行为规范制度化要求不严格招聘以填补为主，人手不够再加人培训主要以产品培训为主，每年培训次数少考核以销售业绩和主管评价为主目标和计划：没有销售目标和计划规定市场投入的不足会导致市场拓展力度不强个人的随意性影响公司形象人员队伍无规划，缺乏人才储备销售人员发展需求得不到满足考核作用不明显销售人员缺乏发展方向职位晋升机会少，缺乏明确的规定销售人员没有目标的指引，工作缺乏主动性和积极性资料来源：访谈导读导读建议业务流程职能管理综述营销生产财务人力资源行政生产系统是企业的成本中心生产系统是企业的成本中心输入原料、顾客人力生产运作系统财务策略输出产品、服务工厂部件工艺计划与控制系统生产系统是企业增加值形成系统，占用一个企业大部分财力和人力，是企业的成本中心，提高产品质量和生产率是企业降低成本的关键营销策略运作策略运作管理企业战略市场目前公司的生产不能在一个统一协调的系统中完成，各部门的协作较差目前公司的生产不能在一个统一协调的系统中完成，各部门的协作较差输入（订单）输出（数量、规 格、时间不确定）缺乏 统一 仓库采购生产采购计划（无）物料需求计划生 产 计 划销 售 订 单成 本 控 制 计 划财 务 计 划采购 成本生产费用仓储费 资金占用 （无）生产作业计划缺乏协作资料来源：访谈由于生产各环节的制约因素太多，使得生产不能很好地满足销售订单的要求由于生产各环节的制约因素太多，使得生产不能很好地满足销售订单的要求下订单成品分拣销售生产四面刨油漆分色仓库采购采购资料来源：访谈完整的生产系统应包含的职能完整的生产系统应包含的职能制定生产计划 制定生产作业计划 协调车间生产进程 外委加工管理 成本核算 对生产完成情况、工时进行统计制定材料采购计划 选择供货商 按采购计划采购 仓储物资管理 汇总各部门采购申请，制定采购计划并实施 产品图工艺分析、标准化审查 工艺 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 制定 工艺规程编制 解决生产现场出现的技术问题 制定产品的工时定额 设备管理 组织实施生产计划 协调各个生产环节，实现均衡生产 负责产品生产质量 车间劳动保护、环境保护和文明生产 负责物资、产品的检验工作 参与质量事故的分析 作好物资、产品的检验记录，建立质量档案 参与制订并实施全面质量管理活动 收集、整理产品质量信息注明：红色表示目前公司缺失的功能资料来源：访谈生产作业计划是完成生产计划的保证，目前生产计划取代了生产作业计划生产作业计划是完成生产计划的保证，目前生产计划取代了生产作业计划公司战略市场定单经营计划：预算和各职能协调纲领生产计划：按具体订单定生产作业计划：具体生产订单的执行计划；分解到具体的有关部门生产计划必须分解成详细作业计划，以利于材料采购、车间生产及检查和控制生产进度。 公司目前的做法：生产部按照销售部的生产联络单或国际业务部的出口订单，制定简单的生产通知单，下达四面刨车间、油漆车间。 对于出口订单，由于没有详细的生产计划，执行进度很难控制，出现问题也难以分清责任。资料来源：访谈由于材料采购不及时，常常拖了生产的后腿，物资供应已成为生产系统的瓶颈由于材料采购不及时，常常拖了生产的后腿，物资供应已成为生产系统的瓶颈生产系统生产计划材料采购车间生产缺乏内部管理供应商 信息管理缺乏供应商管理供应商 评估供应渠 道的拓广缺乏采 购程序 管理 采购没 有积极性采购缺 乏标准自主权 限不够缺乏经 验积累资料来源：访谈采购职能分散在几个部门，形成多头采购采购职能分散在几个部门，形成多头采购生产部采购部仓库物资、材料采购原材料生产辅料、安装辅料设备配件多头采购其他部门一些日常用品资料来源：访谈总经理原材料存货大量积压， 2001年存货高达850多万元，提高存货周转率已成为当务之急存货大量积压， 2001年存货高达850多万元，提高存货周转率已成为当务之急相当于2000年的存货要205天周转一次2001年的存货要171天周转一次资料来源：财务部数据分析、访谈到五月份为止，木地板库存有47个品种，而目前在销售的只 有21个品种！生产的标准化程度低，标准的系统化程度更低生产的标准化程度低，标准的系统化程度更低制造的标准化 颜色：不具客观性 尺寸：规格太多　分拣标准化 （仓库质检组） 　树种：有的没有分拣　　 颜色：标准较粗不客观 等级：有的没有分拣　 　　　　　　　成品的标准化 没有建立标准样品库， 制约其他标准的建立； 订单不够标准； 销售和仓库成品库管员 标准意识不够　　　　采购的标准化 几乎没有自己的标准； 执行的是行业的标准， 和公司的标准差异大标准的要求： 客观性 科学性 系统性 实用性标准不统一合理的标准决定关系实际的标准影响关系资料来源：访谈生产各环节产能不匹配，造成部分生产资源利用不足生产各环节产能不匹配，造成部分生产资源利用不足分 拣包 装包 装四 面 刨四 面 刨分 拣一天的产能 (平方/天)120010008006004002001400160018002000注：一天的产能指正常人员在八个小时内按一般要求加工普通树种的生产能力； 　　（树种不同差异性比较大；加工的要求不同，差异性也比较大； ） 　　工人临时调配的情况没有考虑在内人员制约：有一套机器无法开工机器中的最大产能四 面 刨人员制约人员制约油漆（UV漆）油漆（UV漆）资料来源：访谈、公司资料两班制一班制质检的职能严重缺失，已有职能分散在各部门质检的职能严重缺失，已有职能分散在各部门质量控制 的主要职能采购生产仓储售后资料来源：访谈导读导读建议业务流程职能管理综述营销生产财务人力资源行政现代财务管理所包含的各项职能现代财务管理所包含的各项职能财务管理职能 财务管理各职能具备的职责 企 业 经 营 运 作财务审计税务会计投资预算宏观经济预测金融市场预测公司资金供需预测调度资金…...资金筹措计划成本计划资金需要量计划利润计划…...费用计划调查投资环境制定投资报告分析投资效益投资事项处理…...汇总报表计帐职能对帐职能考核经济效益…...税法分析掌握交税纳税税务效益分析税务事项处理…...财务审计预算审计投资审计会计审计…...税务审计注： 表示财务部门现有职责财务部在财务职能的发挥上有很大的局限性，目前主要以会计职能为主财务部在财务职能的发挥上有很大的局限性，目前主要以会计职能为主财务部现金银行出纳往来对帐核销资产核算会计职能投资、审计、预算、财务计划、分析成本核算、税务资料来源：访谈成本会计管理的职能发挥并不完全成本会计管理的职能发挥并不完全对企业生产经营过程中发生的一切耗费，进行计量、记录、归集、分配、汇总，计算出各成本对象的总成本和单位成本。成本计划是以货币形式预先规定企业计划期内产品生产消耗和各种产品的成本水平。通过对企业成本的控制使产品成本按照人们预先测算确定的成本水平进行，从而防止浪费，使资源得到合理的使用。利用成本核算资料，对影响成本升降的各种因素进行科学的分析比较，研究成本变动的因素和原因，了解成本变动的规律，寻找降低成本的途径。公司现在的成本会计发挥了反映职能，如实记录了实际的消耗。资料来源：访谈会计制度、财务制度不健全，财务管理无法可依会计制度、财务制度不健全，财务管理无法可依 目前已出台的相关规定 员工借款规定 差旅费管理规定 需要出台的相关规定 现金管理、银行存款管理制度 固定资产管理制度 实物资产管理制度 应收帐款管理办法 销售信用政策 资金审批权限 内部审计制度等资料来源：访谈、公司文件缺乏财务监督，审计职能不足，难于保证财会信息的一致性、客观性、完整性，实现可控、在控缺乏财务监督，审计职能不足，难于保证财会信息的一致性、客观性、完整性，实现可控、在控其它部门财务部门销售部门生产部门仓储部门采购部门目前审计工作基本处于空白资料来源：访谈经营绩效财务评价：ＸＸＸＸＸＸ2001年的净资产收益率出现大幅下降，主要原因在于销售净利率下降过快经营绩效财务评价：ＸＸＸＸＸＸ2001年的净资产收益率出现大幅下降，主要原因在于销售净利率下降过快从各指标下降幅度来看，销售净利率的大幅下降是净资产收益率下降的主要原因净资产收益率从2000年的55.87%下降至2001年的24.46%，降幅惊人数据来源: ＸＸＸＸＸＸ财务报表 (2000、2001年）杜邦分析：净资产收益率=销售净利率×总资产周转率×权益乘数在主营毛利率上升的情况下，销售净利率出现大幅下降，其主要原因在于期间费用增加过快，因此必须加强费用控制，减少不必要的浪费在主营毛利率上升的情况下，销售净利率出现大幅下降，其主要原因在于期间费用增加过快，因此必须加强费用控制，减少不必要的浪费数据来源: ＸＸＸＸＸＸ财务报表 (2000、2001年）导读导读建议业务流程职能管理综述营销生产财务人力资源行政人力资源是企业发展最重要的资源人力资源是企业发展最重要的资源物质资源隐形资源人力资源企业的发展能动性：通过调动员工内在能动性使其发挥更大作用人力资源的特殊性高增值性：通过对其进行投资可为企业创造巨大的价值可变性：通过培训等可提高其综合能力再生性：通过休息使其体力得到恢复财务资源ＸＸＸＸＸＸ人员整体素质偏低，缺乏高级管理人才ＸＸＸＸＸＸ人员整体素质偏低，缺乏高级管理人才资料来源：调查问卷员工的学历您认为公司最需要哪方面的人才61.4%的员工认为最需要高级管理人才仅有10%的员工达到大专以上学历公司员工总体的工作积极性尚可，但个人能力在工作中发挥不够充分公司员工总体的工作积极性尚可，但个人能力在工作中发挥不够充分资料来源：调查问卷公司员工总体的工作积极性工作中个人能力的发挥情况四成多员工的个人能力在工作中未能充分发挥认为公司员工总体工作积极性较差或很差的只有12.4%导致以上问题的部分原因是ＸＸＸＸＸＸ无规范化的人力资源管理导致以上问题的部分原因是ＸＸＸＸＸＸ无规范化的人力资源管理不能做到： 吸引优秀人才 保留优秀人才 发展优秀人才由于待遇、地域等方面的因素 ，关键业务人才引入困难，不能吸引到高学历高素质的人才没有形成规范化运作的培训制度薪酬结构不合理，不能体现岗位价值和多劳多得，造成员工的不公平感以至无法起到激励作用组织及岗位设计不明晰，人才需求不明确招聘激励岗位设计分析培训考核考核指标制定缺乏科学依据，无法真正反映员工业绩，考核流于形式人力规划是人力资源管理内容中最重要的环节，ＸＸＸＸＸＸ目前没有人力资源规划人力规划是人力资源管理内容中最重要的环节，ＸＸＸＸＸＸ目前没有人力资源规划 岗位职务规划：解决公司定员定编问题 人员补充规划：在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充 教育培训规划：依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员 人力分配规划：依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员 人力规划是引导各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理无工作分析，无明确的工作说明和工作规范，造成岗位职责不明确无工作分析，无明确的工作说明和工作规范，造成岗位职责不明确工作分析是人力资源管理的前提，其主要内容是了解各种工作的特点以及对能胜任该种工作的人员的要求 工作职责不清，有的工作上级不布置就没人管 沟通渠道不明，员工抱怨经常有事不知该找谁负责 工作重叠 不能有效地进行人员评价 职位的安排和人员的使用主要凭经验，随意性较大 没有进行具体的工作分析 缺乏清晰的职责描述与任务描述 缺乏具体的职位要求资料来源：访谈公司的人员流入以熟人介绍为主，招聘工作亟待改进公司的人员流入以熟人介绍为主，招聘工作亟待改进熟人介绍公开招聘近亲繁殖 人际关系复杂，不好管理 难以引进高素质人才，不利于优化人才结构，以致员工整体素质偏低 难以形成人才储备无专门机构负责招聘工作 无招聘制度 招聘需求只着眼于眼前事务，未考虑远期规划 招聘无计划，临时而定 招聘人员待遇目前仅限于工资待遇，且待遇允诺随意，不能很好兑现，员工没有安全感。盲目性、被动性比例小、不规范70%---80%20%---30%资料来源：访谈人员调配缺乏内部招聘程序人员调配缺乏内部招聘程序内部岗位空缺由领导安排调剂或外部招聘 内部晋升机会由领导考虑任命 员工处于被动接受安排地位，无主动性 合理利用现有人力资源 充分挖掘内部人才潜力 提供员工内部发展机会 激励内部员工上进心 促进形成内部竞争机制 内部招聘的优势现在的做法资料来源：访谈目前ＸＸＸＸＸＸ无培训体系，缺乏培训的需求分析和培训总结,培训的实施简单,不能够满足工作的要求目前ＸＸＸＸＸＸ无培训体系，缺乏培训的需求分析和培训总结,培训的实施简单,不能够满足工作的要求培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训培训监控培训评价后果评价反馈需求分析阶段 设计与实施阶段评估阶段目前的培训只停留在零散的临时性专题培训,未能从ＸＸＸＸＸＸ的发展和员工个人发展相结合的角度开展拟定培训计划培训安排缺乏与被培训人员的充分沟通 缺乏针对不同层次 员工的不同培训无培训评估培训方法相对单一，主要是课堂讲授、学徒制，缺少演示法、视听法等容易激起被培训者兴趣的方法资料来源：访谈培训的不足使得ＸＸＸＸＸＸ不能整体提高员工的能力和素质，不能满足未来发展的需要培训的不足使得ＸＸＸＸＸＸ不能整体提高员工的能力和素质，不能满足未来发展的需要培训管理人员难以有效行使管理职能 公司员工不能形成正确的价值观 公司员工人际关系不够融洽 生产技术不能完全符合定单需要，造成大量存货积压销售人员不能充分了解产品情况，不能与客户有效沟通基本没有开展已初步开展营销技能培训专业技能培训组织文化培训管理技能培训沟通能力培训36.2%的员工认为公司 最缺乏营销技能的培训 43.1%的员工认为公司最缺乏专业技术知识培训 47.6%的员工认为公司最缺乏管理技能的培训资料来源：调查问卷，访谈员工没有接受职业生涯规划的指导，不明确在公司的个人发展方向员工没有接受职业生涯规划的指导，不明确在公司的个人发展方向录用时无明确的发展方向指导上级与人员的沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导目前的薪酬体系不能鼓励员工自主学习，提高技能培训聘用使用考核激励人员凭感觉摸索提高自己，公司的培训不满足需要未帮助员工很好的分析自身，考核绩效未成为引导发展的标准并反馈个人感受不到公司的关心和指导，缺乏外在驱动力没有合理的激励措施，以工作动力为主的内部驱动力不能持久员工在公司的发展方向不明, 不知道何去何从资料来源：访谈复杂的人际关系和没有前景是公司难以吸引和留住人才的主要原因复杂的人际关系和没有前景是公司难以吸引和留住人才的主要原因自己的工作得不到认可没有发展前途领导不信任惩罚过多哪些原因会导致您离开公司感觉没有发展机会没有明确的工作职责和内 容，不知道如何开展工作收入不高对招聘时承诺的 待遇没有兑现您认为公司无法留住外来 人才的主要原因是什么资料来源：调查问卷“感觉没有发展前景” 是不可忽视的重要原因很难和公司的 员工融为一体公司里关系过于复杂，很难开展工作晋升通道的单一和晋升空间不足使员工在公司中看不到希望晋升通道的单一和晋升空间不足使员工在公司中看不到希望晋升空间不足管理职系生产技术职系销售职系晋升通道单一 管理职位毕竟有限，满足不了员工发展需求，向上发展空间有限 销售职系只是简单地分为高、中、初级导购而且也没有规范的评价标准 缺乏技术通道，生产技术人员感觉不到公司的重视，不利于生产技术人员提高技能，发展技术，增强公司技术实力部长助理部长副总经理初级导购中级导购高级导购?资料来源：访谈总经理助理应针对不同职系的人员建立多种晋升通道，并延伸通道的空间，使员工的个人能力得到充分发挥，留住人才，发展人才应针对不同职系的人员建立多种晋升通道，并延伸通道的空间，使员工的个人能力得到充分发挥，留住人才，发展人才不同职务通道，人员职责划分清晰 考虑公司的需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会 通道不同，但最终在薪酬和公司认可上可以达到同一个平台管理职系销售职系生产技术职系各个晋升通道最终能达到同一个平台考核的目的是使员工的绩效得到真实的评价，然后借助有效的激励手段使员工产生满意感考核的目的是使员工的绩效得到真实的评价，然后借助有效的激励手段使员工产生满意感员工努力感觉到的努力与奖赏的关系努力和品质对任务的 认识工作绩效外在奖赏内在奖赏奖赏的效值人力资源的综合激励理论模型绩效考评的准确与否是影响员工满意度的因素之一有效的激励手段是提高满意度的另一重要因素满意感感觉到的公平奖赏考核指标设置不全面、不科学，不能起到客观和全面评价员工的作用考核指标设置不全面、不科学，不能起到客观和全面评价员工的作用合理的考核指标与作用工作业绩：引导员工明确努力方向,分析自身工作的完成情况，并促使其进一步努力工作态度：引导并激励员工的工作积极性、责任心和协作性工作能力：引导员工按照指标的要求提高自身的工作素质和能力目前的主要考核指标学习、宣传遵守公司及本部门各项规章制度情况； 个人职责履行情况； 团结协作精神； 工作创新中层干部、行政人员及总库职员考核对象销售部职员销售量生产部职员生产量售后部职员铺装量 客户满意度中层干部和一般员工的考核指标相同，不能很好地对管理者进行评价缺乏对工作能力的考核，同时对业绩的考核没有明晰的标准资料来源：公司文件考核主体的不合理和考核方法的不科学使得考核流于形式考核主体的不合理和考核方法的不科学使得考核流于形式自评20%相关部门考核50%主管考核30%考核主管主管发考核单给本部门员工，填完后收回各部主管将写有本部员工名单的考核单给其他部门主管，填写主管对员 工的考核考核人发考核单给各部主管，填完后收回考核人将写有所有主管名单的考核单给各部主管，由后者对其他主管考核考核人对各部主管考核考核一般员工自己评自己会客观吗？其他部门的主管了解本部门所有员工的工作吗？“相关部门” 由各部主管自行选择，会客观吗？考核内容虽然有具体规定，但实际大家仅凭感觉做出考核，考核完全流于形式资料来源：访谈、公司文件无部门考核，考核对薪酬影响很小，未能起到提高员工绩效的作用无部门考核，考核对薪酬影响很小，未能起到提高员工绩效的作用资料来源：调查问卷您认为公司的考核对您的工作有促进作用吗比较有作用很有作用有一点作用没有作用 43.4%的员工认为公司的考核对自身工作没有作用或作用不大工 资奖金薪酬体系基础工资职务工资工龄工资各项保险各项补贴业绩工资加班工资年度奖优秀员工奖凭感觉发放，与考核无关固定部分，与考核无关特奖由月度考核决定，但对收入的影响很小ＸＸＸＸＸＸ考核工作的缺失，不能使员工为实现企业目标而努力工作ＸＸＸＸＸＸ考核工作的缺失，不能使员工为实现企业目标而努力工作 企业成功与失败的决定性因素就在于全体员工是否与高层领导一起为同一个目标而努力奋斗 准确性：员工的工作标准应当和企业目标联系起来，保证员工的努力和企业发展方向的一致性 敏感性：考核的目的在于激发员工为取得高绩效和工作认同而努力工作 可靠性：保证考核的公开、公平、公正，就是对员工努力工作的一种保障业绩大幅度提高业绩无明显变化业绩小幅度提高业绩下滑工作努力工作不努力方向一致方向不一致ＸＸＸＸＸＸ从总体上看，正处于工作努力但方向不一致的状态四分之三的员工认为自己工作比较努力员工的工作努力程度资料来源：调查问卷公司现行薪酬体系构成公司现行薪酬体系构成=工 资+++++基础工资职务工资工龄工资各项保险各项补贴+业绩工资加班工资除生产部售后部和销售部按计件工资外，职员500元/月，其他一般员工300元/月按职务高低划分的工资等级按工龄长短划分的工资等级（没签用工合同的除外）指养老保险、医疗保险等，目前尚未实行，但公司给予了固定补偿包括住房、通讯、交通补贴除实行计件工资的员工外，其他员工按职务和工种实行不同的加班工资率由业绩工资设置额与考核分值相乘达到资料来源：公司文件薪酬体系奖 金=优秀员工奖年度奖特奖++ＸＸＸＸＸＸ的薪酬是典型的“拍脑袋”决定和“大锅饭”体制，没有体现出公平和激励ＸＸＸＸＸＸ的薪酬是典型的“拍脑袋”决定和“大锅饭”体制，没有体现出公平和激励基础工资职务工资工龄工资各项保险各项补贴业绩工资加班工资工 资奖金薪酬体系优秀员工奖年度奖特奖总经理 2000副总 1000总助 600部长 5001400 700 500 400800 600 400 400平均≠ 公平各个部门的重要性和贡献都一样吗？资料来源：访谈、公司文件+设 置由于没有年度考核，年度奖由总经理根据感觉发放，随意性大，缺乏客观性极少发放，没有具体的标准考评分从考核结果来看，大家分数基本一致，考核对业绩工资的影响很小目前的薪酬体系没有很好地体现不同岗位和不同贡献的差距，造成员工的内部不公平和自我不公平感目前的薪酬体系没有很好地体现不同岗位和不同贡献的差距，造成员工的内部不公平和自我不公平感薪酬差距责任差距不同岗位薪酬的差距不同岗位所承担责任的差距外部公平内部公平自我公平员工收入水平高于ＸＸＸ本地一般水平41%的员工认为自己的收入低于自己对公司的贡献对比自己的工作贡献和所得收入相同级别的不同岗位收入一致，相同岗位的不同贡献收入一致，造成内部不公平资料来源：访谈激励方法单一，不能有效提高员工工作绩效激励方法单一，不能有效提高员工工作绩效升职或 扩大权限奖金晋升工资实物奖励口头表扬 通报表扬给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要肯定工作业绩的直接表现肯定工作业绩和能力的直接和长期表现 激励效果好且作用时间持久令员工随时感到受关注和尊重的简单方法晋升路径单一薪级层次少，加薪空间小除工资外，目前公司只有优秀员工奖，且仅在年终评一次，奖励面小，激励效果有限现 状授予荣誉称号精神激励少令员工产生极大的荣誉感精 神 激 励物 质 奖 励资料来源：访谈人力资源出现的问题已制约了企业的发展，企业发展到今天需要从人治到法治的转变人力资源出现的问题已制约了企业的发展，企业发展到今天需要从人治到法治的转变人治人为因素太多不利于企业的进一步发展易形成集权，随意性揣摩领导意图，看上级脸色行事 扼杀积极性和创造性 人才流失 法治市场经济发展的必然有章可循，有法可依 目标明确，利于竞争利于授权、利于企业的进一步发展 易形成积极进取的良好的工作氛围 公司用人方面的情况近半数员工认为公司 存在用人唯亲现象资料来源：访谈、调查问卷而就目前来说，最重要最迫切的人力资源工作就在于价值评价体系的建立而就目前来说，最重要最迫切的人力资源工作就在于价值评价体系的建立价值创造价值评价价值分配导读导读建议业务流程职能管理综述营销生产财务人力资源行政现代行政管理的主要职能现代行政管理的主要职能各类规章制度的起草和制定出差管理 会前准备 会中服务 会后工作水暖 电工防火 防盗 生产安全 卫生管理 办公用品的购买、分发、保管和使用监督文书的收寄、制作、整理和档案的分类、归档和废除固定资产的台帐 车辆管理 房产管理 网络管理食堂 抚恤办法 员工宿舍应接电话 来访接待 外出访问公司目前没有专门的行政部门，企管部承担了较多的行政职能公司目前没有专门的行政部门，企管部承担了较多的行政职能行政管理职能 行政管理各职能具备的职责 企 业 经 营 运 作规章制度规章制度的制定…...注： 企管部 人员管理出差管理…...会议管理会前准备会中事务会后记录…...维修服务水暖电工…...安全卫生防火防盗生产安全…...办公用品购买分发保管使用监督…...文书资料收寄制作归档…...财产管理固定资产房产网络车辆…...生活福利食堂抚恤员工宿舍…...公关事务应接电话来访接待外出访问…...财务部 仓库黄宁生产部多部门公司目前行政管理较为混乱，而日常行政办公的无序运行必然影响各部门的业务开展公司目前行政管理较为混乱，而日常行政办公的无序运行必然影响各部门的业务开展无专人负责无制度规定无程序方法一些重要电话无人接听一些重要客户的传真被遗失紧急文件无法得到及时处理来访接待不周影响公司形象问题表现导致结果因为缺乏统一的行政管理部门，行政无法与生产、销售等业务部门充分配合，无法有效发挥协调、保障及信息传递的功能，以致最后影响业务部门的工作效率和整个企业的经济效益职能分割统一的行政职能被分散在企管部、财务部、采购部、总仓库等多个部门制度缺失大部分的行政工作没有相 关制度规范，全靠执行人 的主观把握人员配备人员配备严重不足，无法 完成当前工作资料来源: 访谈同时现有的行政职能过于分散，需要整合同时现有的行政职能过于分散，需要整合根据专业分工与协作的原则，在组织设计时要按技能类似性和关系紧密性把相近的业务活动组合在一个部门导致的结果：汇报体制的混乱 无法进行有效的考核 分散的职能干扰了其他部门的主流业务，如档案管理工作分散了财务部门的精力。 隶属不同的部门导致对岗位评价的不公平，使收入的公平性无法体现。 公司目前行政职能分割现象严重：办公用品采购档案管理仓储部采购部企管部企管部财务部总经理秘书资料来源：访谈导读导读主业务流程销售流程采购流程仓储流程生产流程售后服务流程建议业务流程职能管理综述主业务流程主业务流程销售部仓库查成品库存售后服务部生产部市场需求总经理采购部查原材料库存发现好的材料生产任务执行采购销售检验入库采购需求安装完成无有有领料完成生产入成品库安装任务无和顾客洽谈不买买估计采购生产时间查原材料库存产品生产没有标准化，尺寸规格依材而定，颜色只有同批次的相对标准，造成品种过多，给销售带来困难，造成大量零头货由于行业的特殊性，采购缺乏标准性，采购周期很难控制，采购环节在很大程度上影响了销售工作的开展；采购占用了总经理过多的时间和精力 仓库成品摆放不科学，不利于客户看货；销售员和库管员对产品库存信息掌握不充分，不利于销售业绩的提高；作为销售过程的一个重要环节，库管员应维护好仓库的形象放弃主业务流程主业务流程销售部仓库查成品库存售后服务部生产部市场需求总经理采购部查原材料库存发现好的材料生产任务执行采购销售检验入库采购需求安装完成无有有领料完成生产入成品库安装任务无和顾客洽谈不买买放弃估计采购生产时间查原材料库存产成品入库缺乏检验，质量控制完全决定于生产的过程检验销售、采购、生产三部门的协同性较差，各部门之间的工作衔接不够顺畅；公司缺乏整体的协调能力导读导读主业务流程销售流程采购流程仓储流程生产流程售后服务流程建议业务流程职能管理综述大厅销售业务流程大厅销售业务流程销售部仓库业务员接待导购议价售后服务部生产部客户购买需求总经理部长议价大致确定品种生产通知看货、确定规格交款并开单据提货或通知留货采购需求安装任务查成品库存查原材料库存是否安装否否否是继续谈确定无了解采购生产时间无有确定价格确定确定提货时间有不管有由于导购和部长在议价空间上的权力不一致，这种模式将直接导致对业务员的不公平，同时容易造成导购对部长的依赖性，不利于业务员的业务水平提高和销售技能增长放弃放弃零售客户换板业务流程零售客户换板业务流程导购接待重新分库、包装问题板入库开具出库单仓库销售部是否符合规定客户换板完成换板输入数据库符合不符合不换新板出库客户办理换板开入库单客户退板业务流程客户退板业务流程导购接待凭售后签的剩余 地板退回证明确定退板数量办理退款开入库单仓库销售部客户质量检验客户退板完成退板输入数据库合格不合格不退是否要砂光砂光重新包装归类堆放归类堆放否是办理退板记录什么时候该送去砂光，完全靠仓库管理员通过非正式的渠道信息做出判断，仓库和生产之间缺乏正式的信息沟通渠道门市销售业务流程门市销售业务流程销售大厅售后服务部门市接待确定购买意向门市部客户购买需求到销售大厅收款并开单据完成销售客户提货是否安装大厅销售程序通知销售大厅安装任务安装继续谈是否否是放弃到仓库开调拨单货到门市到大厅交款做销售记录开出库单开入库单收款并开单据经销商销售管理业务流程经销商销售管理业务流程销售收款或确认汇款仓库经销商购货开提货单收货完成销售安装完毕退零头货退款入帐另请安装公司安装经销商短期赊货安排发货提货部长和财务签字经销商由于经销商退板后退款挂账，单据不退回销售，造成销售上报的销售额报表和仓库的出库统计报表不一致代理商管理业务流程代理商管理业务流程财务部收取20万押金资金审查代理意向销售公司领导信用审核特别信用审核发给代理资格代理商特别审核代理商提货总体审查不合格合格不合格合格放弃 放弃不合格发货合格合格不合格放弃放弃办理退货退货请求合格不合格放弃不合格主观随意性大，与制度不符出口业务流程出口业务流程国际贸易部生产部初步洽谈双方同意否出口业务意向总经理采购部协作审批协作审批要求报价报价谈判初步合同履行合同合同签字负责实施审批审批是否同意同意同意同意不同意不同意不同意不同意放弃价格不一致由于行业的特殊性和信息沟通渠道的不畅通，造成影响合同谈判的环节过多，不利于出口业务的开展采购生产出口业务流程出口业务流程国际贸易部生产部初步洽谈双方同意否出口业务意向总经理采购部协作审批协作审批要求报价报价谈判初步合同履行合同合同签字负责实施审批审批是否同意同意同意同意不同意不同意不同意不同意放弃价格不一致过程随意，没有正式的采购单和生产单下达给采购部和生产部，只有口头通知；同时对采购