沃尔玛物流研究

摘要 本 论文 政研论文下载论文大学下载论文大学下载关于长拳的论文浙大论文封面下载 以沃尔玛物流为主要研究对象，在理论与实际相结合的基础上，通过对沃尔玛 配送中心现状总的分析，认为物流配送中心在沃尔玛的发展壮大过程中起到了不可替 代的作用。我国的零售业要想突破发展瓶颈，取得实质性的进步，发展零售业物流是 一条必经之路。现阶段，:我国的零售业要想实现零售业的现代化，与国外零售业巨头 进行抗衡就要借助于先进的管理理念以及连锁经营的生产方式，利用国内外现有的零 售业物流发展的先进经验，对我国零售业物流的发展模式进行重新的定义，针对我国 零售业发展水平不均衡的基本事实，并结合不同的零售业态，提出个性化的发展道路， 那就是，对于大型规模的零售企业，建立、完兽归属于自己的现代化物流配送中心显 得很有必要，这有助于整合本企业内部的资源，协调各部门的活动，提升自身的竞争 力;而对于大多数的中小型零售企业而言，如采用前种方式势必会浪费社会资源，阻 碍经济与社会的协调发展。为此，发展第三方物流，建立综合性配送中心等方式就成 为有效的途径，这也是当前发展零售业物流的侧重点所在。同时，建立我国零售业物 流的发展体系，有待于我们从根本上对流通进行再认识。总之，我们的目标是发展我 国的零售业，我们的切入点是零售业的物流，由此我们才能够找到零售业发展的持续 竞争优势而不是比较竟争优势，实现由内到外演进，走一条先做强再做大的发展之路。 关键词:沃尔玛 零售业 物流 供应链 ABSTRACT This thesis focuses on the research to Walmart logistics system. Based on a combination of relative theory and Walmart's practical experience, this thesis does a comprehensive analysis to the operations of Walmart Distribution Centers and describes the importance of Walmart Distribution Centers to Walmart's development. To improve the logistics system of retail industry is the only way for China retail industry to break through the bottleneck of development and achieve real progress. At this stage, if Chinese retail companies want to realize the modernization and compete with the foreign giants in the retail industry, they must leverage on advanced management and the operation system of chain stores. They must learn advanced experience in developing the logistics system of both China and foreign retail companies, redefine the developing mode of the logistics system of China retail industry, and create a unique development diversification based on the fact of imbalance of China retail industry way for and the of China retail business model. For the large retail enterprises, this means to build up and improve the modern logistics system and distribution centers of their own, which can help to integrate the organization's internal resources, to coordinate the activities of different department, and to improve their own competitiveness; for the small and medium enterprises, it will be a great waste of social resources and will prevent the coordinated development of economy and society if they take the above-mentioned method. comprehensive distribution Thus, to develop the third-party logistics and to set up the centers are the most effective methods for them. They are also the emphasis of the development of the logistics system of the whole retail industry in China. we needto before we upgrade the】匆stics system of China ie current status ot the logistics system retail industry. In conclusion, our target is to develop China retail industry, our cut-in point is the logistics system of China retail industry. Only through this way could we find a sustainable competitive advantage, rather than comparative advantage for China retail industry. It is a unique way to develop the industry from outside to inside, first to be stronger and then to be larger. Key Word: Walmart Retail Industry Logistics Supply Chain m 第一章 世界物流发展历程 第一节 物流的概念 物流一词源于英语的“Logistics"，原意是军事后勤保障，二次大战后，物 流的概念被广泛运用于经济领域。根据美国物流管理协会对物流的定义为:“物流 是为满足消费者需求而进行的对原材料、中间库存、最终产品及相关资讯从起始地 到消费地的有效流动与存储的 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、实施与控制的过程”。’该定义具体突出了物流 的四个关键组成部分:实质流动、实质存储、资讯流动和管理协调。由于物流过程 是物质产品从供应者到顾客之间复杂的空间流转过程，涉及生产、流通、消费等领 域，现代物流管理包含的内容已越来越广泛。物流实际上是对供给链中的产品在各 供给链参与者之间进行管理，包括流通中的(运输中的)和非流通中的<库存的)， 通过供应链管理对整个渠道的产品和资讯实行增加值流动管理，以便获取最大的运 作效率和效益。 第二节 配送中心的概念 配送中心是汇集连锁门店的订货信息，进行采购;从供货商手中接受多种、大 量商品;进行储存保管、配货、分拣、流通加工，按众多商场的要求，配齐商品; 以令人满意的服务，迅速、及时、准确、安全、低成本进行配送的物流设施。 配送中心的基本设施包括:场地、仓库、运输车辆、计算机软硬件等等。 配送中心对于整个连锁经营体系的作用表现在: (1)加速商品流转，减少商品损耗，降低流通费用。 (2)提商整个连锁经营体系的库存周转率。 (3)改普各连锁店的存货水平。 (4)减少各连锁店的采购、验货及入库费用。 (5)减少各连锁店后仓的面积。 (6)提高经营灵活性和工作效率。 ' 21世纪国际物流发展的新趋势 引自http:儿'}. chinawuliu. com. cn 中国物流与采购网 2004.4.22 (7)密切连锁店与供货方的关系，双方都因此享受不少好处。如集中订货、订 货批量大，对供货方举足轻重;集中大批量订货连锁店又享受到更优惠的价格批量 折扣:供货方若集中送货，节省了费用，连锁店可得到部分让渡。 (8)有的配送中心具有加工功能，通过商品的加工，扩大经营范围，提高商品 价值。 第三节 国外零售业物流发展状况 国外物流发展大体经历了四个阶段:2 第一阶段:20世纪初至50年代 20世纪初，在北美和西欧一些国家，随着工业化进程的加快以及规模化生产和 大批量销售的实现，人们开始意识到降低物资采购成本及产品销售成本的重要性。 同时，随着管理科学的发展，多种新兴企业运作技术的引入，为大批量配送提供了 条件，也 为人们认识物流提供了可能。 第二阶段:20世纪60至70年代 60年代以后，世界经济环境发生了深刻的变化，科学技术的发展，尤其是管 理科学的进步，生产方式的改变，大大促进了物流的发展。物流管理逐渐为管理学 界所 重视，企业界也开始注意到物流在经济发展中的作用，将改进物流管理作为激发企 业活力的重要手段。 第三阶段:20世纪70年代至80年代 这一时期物流管理的内容从企业内部延伸到企业外部，物流管理的重点已经转 移到对物流的战略研究上。打破组织界限(break organization boundary),更加关注 企业外部关系，注重企业所在商业生态系统，产业价值链成为这一时期企业管理的 核心。企业开始超越现有的组织机构界限而注重外部关系，将供货商 (提供成品或 运输服务等)、分销商以及用户等纳入管理的范围，利用物流管理建立和发展与供 货厂商及用户的稳定的、良好的、双赢的、互助合作伙伴式的关系，促进商业生态 体系的融合， 2作者:普华 国外物流发展概况 引自httpJ/w华 szph.com物流新闻网 2002.11.29 共同维护产业价值链的稳定，以确立企业的竞争优势。 在这一时期，物流管理已经意味着企业应用先进的技术，站在更高的层次__巨管 理企业内部物流，供应商，分销商，物流服务供应商之间的关系。电子数据交换、 准时制生产、配送计划以及其他物流技术的不断涌现以及应用与发展，为物流管理 提供了强有力的技术支持和保障。 第四阶段:90年代以来至今 九十年代以来，随着新经济和现代信息技术的迅速发展，现代物流的内容仍在 不 断地丰富和发展着，信息技术的进步，使人们更加认识到物流体系的重要，现代物 流的发展被提到重要日程上来。 在这一时期，信息技术特别是网络技术的发展，也为物流发展提供了强有力的 支撑，使物流向信息化、网络化、智能化方向发展.这不仅使物流企业和工商企业 建立了更为密切的关系，同时物流企业逐渐为客户提供了更高质量的服务，并且开 始延伸到行业供应链的各个层面。特别是伴随着电子商务的发展，物流供应链将像 杠杆一样撬起传统产业和新兴产业，成为企业决胜未来市场的重要工具。 第四节 我国零售业物流发展现状 一、 我国零售业物流的现状， 1.对物流的需求越来越强烈 许多零售企业特别是连锁经营企业，纷纷建立自己的物流配送中心。有规模的 企业已经走在了前面，但中小零售企业、特别是二、三级城市的连锁企业遇到很大 困难。 2.物流配送中心的状况较差 从原有仓库改造而成的较多，还有租用工厂的建筑以及仓库的情况。个别企业 扩建或新建了配送中心，大批企业正在计划和 规划 污水管网监理规划下载职业规划大学生职业规划个人职业规划职业规划论文 建立配送中心。 3.缺乏整体规划的专业知识和能力 处于摸索阶段，国内没有专业进行规划和设计的公司。在整体设施和设备方面 缺乏整体考虑，一旦建设完成会造成许多遗憾，改进和完善需要再次投入和花费大 s连锁经营物流配送体恤与经营战略 引自师://wv切 .v切mthBS8.com中国民间投资网一2005年9月 量时间和人力。 4. 自动化设备的引进不足 在使用了动力叉车等搬运设备外，个别企业采用和建立了电子显示配货设备以 及立体自动化仓库等设施，但还没有出现整体现代化的物流配送中心和管理体系。 5.信息系统的应用 许多零售企业的管理采用了计算机信息系统，其中也涉及到库存和配送内容， 但是适应零售企业物流运营管理水平的专业物流配送系统还不多见，还没有比较成 熟的物流配送系统。 二、 我国零售业物流目前存在的主要问题 1.物流的基础薄弱 2，对物流的认识不深 3.社会资源的浪费 4.统一配送率低 5.配送的经济性差 6 配送的运营水平有待提高 7.人才的不足和劳动效率的低下 8.缺乏经营指导和示范样板 第二章 沃尔玛配送中心简介 沃尔玛前任总裁大卫·格拉斯这样总结:配送设施是沃尔玛成功的关键之一， 如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。 戴浩文说，在沃尔玛，物流配送体系的重要性仅次于员工，如果说员工对沃尔 玛健康发展的重要程度是7 5%的话，物流几乎占了余下的2 5%。因为顾客之所 以能在沃尔玛以最低价格买到最优的产品，在很大程度上都依赖于物流体系在发挥 作用。峨 第一节 沃尔玛配送中心的诞生 一、 美国沃尔玛配送中心 沃尔玛诞生1 9 4 5年的美国。在它创立之初，由于地处偏僻小镇，几乎没有 哪个分销商愿意为它送货，于是不得不自己向制造商订货，然后再联系货车送货， 效率非常低。在这种情况下，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿决定建立自己的配送组 织。1 9 7 0年，沃尔玛的第一家配送中心在美国阿肯色州的一个小城市本顿维尔 建立，这个配送中心供货给4个州的3 2个商场，集中处理公司所销商品的4。%。 沃尔玛公司1962年建立第一个连锁商店。随着连锁店铺数量的增加和销售额 的增长，物流配送逐渐成为企业发展的“瓶颈”。于是，1970年沃尔玛在公司总部 所在地建立起第一间配送中心，集中处理公司所销商品的40%.随着公司的不断发 展壮大，配送中心的数量也不断增加。到现在该公司已建立110个配送中心，为全 球5300多个商店提供配送服务。整个公司销售商品85%由这些配送中心供应，而其 竞争对手只有约50-65%的商品集中配送。 二、 中国沃尔玛配送中心 经过长达两年的市场调研，1996年，沃尔玛经中国国务院批准，在深圳开设了 亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员店。同年沃尔玛在深圳盐田建立了中国第一 家配送中心。其雏形是由美国飞驰公司代为管理的一个数据分销点，当时的总营运 面积为7500平方一米，只负责2家店的货物配送，有员工36家。2000年12月，该 物流分销点由盐田牵至蛇口，并于2001年1月1日正式成为沃尔玛区域的配送中 4记者 屠建路 商业地产投咨一季度活跃 北京现代商报 2004-03-19 心。 2003年10月13日，沃尔玛在天津的配送中心一期10000平方米的仓库投入使 用。至今沃尔玛共拥有深圳和天津两家配送中心。 沃尔玛中国公关部经理曾强介绍，随着沃尔玛店面数量越来越多，仅依靠天津 和深圳的配送中心已很难满足配送。继深圳、天津后，沃尔玛的第三个配送中心有 望在重庆落户。 沃尔玛此时在中国扩建物流配送中心，显然意在加大门店扩张力度。也可以看 出沃尔玛对物流配送中心的高度重视，在快速发展之前先完善物流配送中心，物流 配送中心显然成为沃尔玛发展的基础和依托。 第二节 配送中心的配送形式 沃尔玛公司共有六种形式的配送中心: 一、 一种是’干货’配送中心，主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、 储存和配送，该公司目前这种形式的配送中心数量很多。 二、 第二种是食品中心，包括不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品 等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。 三、 第三种是山姆会员店配送中心，这种业态批零结合，有三分之一的会员是 小零售商，配送商品的内容和方式同其他业态不同，使用独立的配送中心。由于这 种商店 1983年才开始建立，数量不多，有些商店使用第三方配送中心的服务。考 虑到第三方配送中心的服务费用较高，沃尔玛公司已决定在 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 期满后，用自行建 立的山姆会员店配送中心取代。 四、 第四种是服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其他配送中心。 五、 第五种是进口商品配送中心，为整个公司服务，主要作用是大量进口以降 低进价，再根据要货情况送往其他配送中心。 六、 第六种是退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退 给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的 收入和供应商支付的手续费。 第三节 沃尔玛物流应用的信息技术 为了满足美国国内3000多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国内共有近 3 万个大型集装箱挂车，5500辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地工作。每年的运 输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿公里。‘合理调度如此规模的商品采购、库存、 物流和销售管理，离不开高科技的手段。为此，沃尔玛公司建立了专门的电脑管理 系统、卫星定位系统和电视高度系统，拥有世界第一流的先进技术。 沃尔玛公司总部只是一座普通的平房，但与其相连的计算机控制中心却是一座 外貌同体育馆的庞然大物，公司的计算机系统规模在美国仅次于五角大楼 (美国国 防部)，甚至超过了联邦航天局。全球5300多个店铺的销售、定货、库存倩况可以 随时调出查问。公司同休斯公司合作，发射了专用卫星，用于全球店铺的信息传送 与运输车辆的定位及联络。公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每 辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方，总部一目了然。可以合理安 排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，避免浪费，降低成本。提高效率。 沃尔玛领先于竞争对手，先行对零售信息系统进行了非常积极的投资:最早使 用计算机跟踪存货(1969年)，全面实现单品库存控制(1974年)，最早使用条形码 (1980年)，最早使用品类管理软件(1984年)，最早采用 EDI(Electronic Date Interchang)(1985年)，最早使用无线扫描枪(1988年)，最早与宝洁公司 (Procter&Gamble)等大供应商实现产销合作(1989年)。在信息技术的支持下，沃尔 玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。尽管信息 技术并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。这些投 资都使得沃尔玛可以显著降低成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率。 信息技术是沃尔玛供应链中非常重要的环节，它是沃尔玛强大的物流配送的基 础，我们将在下文详细介绍这一点。 第四节 沃尔玛配送中心的服务范围 配送中心是设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主 市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求。另 ，沃尔玛的经脸与启示 引自:http:/八vx.cmmcn.cn中部管理咨询网 2005年11月 外运 输的半径基本上比较短，比较均匀。以320公里为一个商圈建立一个配送中心。 从配送中心的设计上看，沃尔玛的每个配送中心都非常大，平均占地面积大约 有1 1万m2，相当于2 3个足球场。‘一个配送中心负责一定区域内多家商场的送 货，从配送中心到各家商场的路程一般不会超过一天行程，以保证送货的及时性。 配进中心一般不设在城市里，而是在郊区，这样有利于降低用地成本。 第五节 配送中心使沃尔玛拥有.无缝”的供应链 物流的涵义不仅包括了物资流动和存储，还包含了上下游企业的配合程度。沃 尔玛之所以能够取得成功，很大程度上在于沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系 统。“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。沃尔玛所指 的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这个过程应尽可能平滑，就像一件外衣一 样是没有缝的。在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛使 整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以 及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当中的一部分，这样大 大降低了物流成本。 通过物流配送中心，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的 过程，都是一个完整的网络当中的一部分。这样的优势就可以大大降低成本。在沃 尔玛的供应链当中，能够做到这一点，就可以把所有环节上可以节省的钱都节省下 来。这样，整个链条、整个环节就可以节省不少钱。 沃尔玛的物流部门进行全天候的运作，而且是每天24小时，每周7天的运作。 沃尔玛的产品卖得非常多，物流的支持是非常必要的，必须要确保这些产品是在不 断地流向沃尔玛的商店，而没有任何停止的过程。沃尔玛物流配送中心在此起到了 非常重要的作用。包括采用一些包括零售技术在内的最尖端的技术，采用更加先进 的、现代化的信息技术，这样可以有效的提高效率，节省成本，也使 “无缝”的供 应链成为可能。 6沃尔玛的配送中心 摘自:http://}.en56net.em 新华物流网 2005年1月”日 第三章 沃尔玛所采用的领先全球的信息技术 高度发达的物流配送技术和迅捷、科学、超前的信息处理技术是沃尔玛得以迅 速发展壮大并一举成为零售业巨人的两项核心技术。 “在高科技的指挥下，广为外人称道的沃尔玛配送系统才能得以实现。“配送 中心是沃尔玛帝国物流畅通无阻的奔腾之芯”。’只有建立了专门的电脑管理系统、 卫星定位系统，才能拥有完善的物流配送中心，才能满足世界 5300多个连锁店的 配送需要。之所以沃尔玛拥有高度发达的物流配送技术也是与他拥有的先进的信息 技术分不开的。 沃尔玛领先的信息技术主要有以下几点: 第一节 沃尔玛联合预测补货系统 联合预测补货系统 (Collaborative Forecast And Replenishment,CFAR)是 零售企业与生产企业利用互联网合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连续 补货。 联合预测补货系统构成如下图所示: 计划系统 SAP应用 沃尔玛 CFAP服 务器 合作企业CFAR服务 器 汗 尔玛 奋 作 个0 CFAR工作 CFAR工作组 图 t沃尔玛CFAR系统运作流程示惫图 了作者:陈晓荷 零售业巨人沃尔玛的成功之道 摘自:http:刀} .cn-gp.com 中国全球采购 2005年7月 〔图表来源:《向沃尔玛学供应链管理》 胡松评 北京大学出版社 2006年3月第t版) 如今，沃尔玛正是基于联合计划预测补货系统，通过共同管理业务过程和共享 信息，来改善零售商和供应商的合作关系，提高了采购订单的计划性、市场预测的 准确度、供应链运作效率和存货周转率，并最终控制了物流成本。 第二节 沃尔玛的射频技术 RF技术，英文叫Radio Frequency，中文叫“射频”。射频技术的基本原理是 电磁理论，其优点是远距离识别，具有读写能力，可携带大量数据，智能化，难以 伪造，可用于物料跟踪、运载工具和货架识别，尤其在需要不断改变数据的情况下 更加适用。日 射频技术接收传法装置通常安装在运输线的检查店、仓库、车站、码头、机场 等处的关键点。这样一来，货物无论是在订货中、运输途中还是仓库储存中，通过 贴在标签上的射频识别标签，各级工作人员工都可以实时掌握所有的信息。 接收装置在接收到RF标签的信息后，自动连通接收地的位置信息，后传到通 信卫星，再由卫星传送给运输调度中心. 第三节 沃尔玛的条形码技术 条形码是有关生产商、批发商、零售商、运输商进行订货和接受订货、销售、 运输、保管、入库验货、分货、盘点、退货等活动的信息源，在这些活动发生时点 即能自动读取信息，及时捕捉到消费者的需要，提高了商品销售和物流系统的效率。 1981年，沃尔玛开始试验利用商品条形码和电子扫描器实现存货自动控制。公 司先选定几家商店，在收款台安装读取商品条形码的设备。两年后，试验范围扩大 到25家店;1984年，实验范围扩大到70家店;1985年，公司宣布将在所有的商 店安装条形码识别系统，当年又扩大了200多家。到20世纪80年代末，沃尔玛所 有商店和配送中心都安装了电子条形码扫描系统。 沃尔玛为配合计算机网络系统，充分利用可商品条形码技术，实现了存货自动 控制。通过应用条形码技术，沃尔玛在对商品的整个处理过程中，总共节省了60% 俪松评 《向沃尔玛学供应链管理》 北京大学出版社 2006年3月第1版 第40页 左右的人工。商品条形码加上便携式扫描仪，还可以用于控制门店内存货水平，方 便地记录下商品品种、数量、进价、商品价格等信息，使公司能更快的规划存货要 求，节约再订货过程所需要的时间。’ 有了商品条形码，沃尔玛总部的电脑和各个发货中心及各家分店的电脑连接， 商店付款台上的激光扫描器会把每件货物的条形码输入电脑，再由电脑进行分类统 计。当某一货品存货库存减少到一定数量时，电脑会发出信号，提醒商店及时向总 部要求进货。 总部安排货源后，送往离商店最近的一个配送中心，再由发货中心的电脑安排 发送时间和线路。这样，从商店发出订单到接到货物并把货物提上货架销售，一整 套工作只要 36小时就能完成，这就保证了沃尔玛在拥有大规模的同时仍保持高效 运转。 第四节 沃尔玛的自动补货系统 自动补货系统AR (Automatic Replenishment)是连续补货系统CR(Continuous Replenishment)的延伸，即供应商预测未来商品需求，负起零售商补货的责任， 在供应链中，各成员互相信息，维持长久稳定的战略合作伙伴关系。 自动补货系统能够使供应商对其所供应的所有分门别类的货物记载其销售点 的库存情况了如指掌，从而自动跟踪补充各个销售点的货源，使供应商提高了供货 的灵活性和预见性，即由供应商管理零售库存，并承担零售店里的全部产品的定位 责任，使零售商大大降低零售成本。 从库存角度看，在库存系统中，订货点与最低库存之差主要取决于从订货时间 在交货时间、产品周转时间、产品价格、供销变化及其他变量。订货点与最低库存 之差保持一点的距离，是为了防止产品脱销等不确定情况的出现。为了快速反应客 户 “降低库存”的要求，供应商通过与零售商缔结伙伴关系，主动向零售商频繁交 货，并缩短定货到交货的时间间隔。这样就可以降低整个货物补充过程 (从工厂到 门店)的存货，尽量切合客户的要求，同时减轻存货和生产波动。 可见，自动补货系统成功的关键是:在信息系统开放的环境中，供应商和零售 商之间通过库存 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 、销售预测报告和订购单报文等有关商业信息的最新销售数据 ，胡松评 《向沃尔玛学供应链管理》 北京大学出版社 2006年3月第1版 第42页 实时交换，使得供应商从过去单纯执行零售商定购任务转而主动为零售商分担补充 库存的责任，以提高效率补充销售点或仓库的货物库存。 沃尔玛成功地应用了自动补货系统以后，有效地减少了门店的库存量，并提高 了门店的服务质量，不仅降低了物流成本，还增加了存货的流通速度，大大提高了 沃尔玛供应链的经济效益和作业效率，为稳定沃尔玛的顾客忠诚度作出了杰出的贡 献。 第五节 沃尔玛的销售时点系统 沃尔玛的POS系统即销售时点系统 (Point of Sale)，包含前台POS系统和 后台MIS(Management Information System)系统两大部分。 在门店完善前台POS系统建立的同时，沃尔玛也建立起了门店的管理信息系统 (简称M工S)。这样，在商品销售的任何过程中任一时刻，商品的经营决策者都可以 通过MIS了解和掌握POS系统的经营情况，实现了门店库存商品的动态管理，使商 品的存储量保持在一个合理的水平，减少了不必要的库存。 POS销售时点系统，是指通过自动读取设备 (如收银机)在销售商品时，直接 读取商品的销售信息 (如商品的品名、单价、销售数量、销售时间、销售店铺、购 买顾客等)，并通过通信网络和计算机传送到有关部门 (如公司总部、生产部门、 采购部门、供应部门等)，进行分析加工以提高经营效率的系统。 POS的作业流程是:零售商在售出商品时，所售商品的条形码经过条形码阅读 机的阅读，自动输入电脑和收款机;后台电脑就从数据库中得知物品的品名、价格 等数据，并立即显现在收款机上;在经过网络传送到总公司，供那里的管理人员分 配销售货物类别和数量;最后订单数据传送到物流配送中心，由物流配送中心对零 售点进行及时准确地补货。 第六节 沃尔玛的电子自动订货系统 电子自动订货系统EOS (Electronic Ordering System)，是指企业间利用通信 网络和终端设备，以在线联结方式，进行订货作业和订货信息交换的系统。简言之， 就是订货数据通过网络传送到物流中心的电脑系统。 EOS在物流配送中有以下作用: I 2 一、对于传统的订货方式 (如上门、邮寄、传真订货)而言，EOS缩短了订货商品 的交货期，减少了商品订单的出错率、节省了订货的日常费用:’。 二、EOS有利于减少企业的库存水平，提高库存资金周转速度，有效防止销售缺货 现现象: 三、对于供货厂商和批发商来说，EOS可帮助分析零售商的商品订货信息，便于准 确判断畅销商品和滞销品，有利于企业调整生产计划、物料计划、采购计划、 商品库存计划和销售配送计划，使产供销一体化。 EOS使各批发门店、零售门店将所需的订货数据输入计算机，并通过计算机的 通信网络，将有关数据和资料传送到总公司、业务部、供应商、或制造商，一旦订 货得到确认后，物流中心根据总部通知，便将商品配送给各个订货的门店。 在零售场地，尤其是市口较好的商铺，由于是寸土寸金，己没有多少空间可用 于存放货物了，在要求供应商及时补足商品数量且不能有缺货的前提下，更必须使 用EOS系统。EOS包涵了许多先进的管理手段，因此在国际上的使用非常广泛，越 来越受到商界的青睐。 第七节 沃尔玛的电子数据交换系统 电子数据交换系统EDI (Electronic Data工nterchange)，是企业与企业、企 业与管理机构之间，利用电子通信来传递数据信息，产生托运单、订单和发票;通 过供应商、配送着和客户的信息系统，得知最新的订单、存货和配送状况，使得数 据传输的准确性与速度大幅提高，减少了纸张在商业交易中所扮演的角色，进而实 现 “无纸化贸易气 到1990年，沃尔玛己经与它的5000余家供应商中的1800家实现了电子数据 交换，成为全美国该项技术最大的客户。 沃尔玛还利用更先进的快速反应和联机系统替代采购指令，真正实现了自动订 货。这些系统利用条形码扫描和卫星通信系统，与供应商每日交换产品销售、运输 和订货信息，包括商品规格、款式、颜色等，从发出订单、生产到将货物送到门店， 最快的时候甚至不超过10天。 10胡松评 《向沃尔玛学供应链管理》 北京大学出版社 2006年3月第1版 第48页 I 3 现在沃尔玛的计算机跟踪着物流业务的每一个环节，如供应商的存货数量、正 在运往该公司的在途商品数量等。利用先进的电子信息手段，沃尔玛的物流经理可 以精 确地了解这些信息，从而知道如何使门店的销售与物流配送中心保持同步，也使物 流配送中心与供应商保持同步。 由于订单处理周期的缩短，沃尔玛在产品卖给最终端客户之后的结算速度非常 迅速。这种物流信息的连动，提高了沃尔玛供应链的工作质量与效率，同时为沃尔 玛的客户创造了巨大的价值。 我们从以上七个方面介绍了沃尔玛的信息技术，很明显可以看出，强大的信息 系统和先进的信息技术是沃尔玛物流的核心技术，是他领先于全球的基石。 第四章 沃尔玛配送中心的运作流程 第一节 沃尔玛超市电脑系统 要了解沃尔玛的配送中心运作流程，首先要了解沃尔玛商品的信息流是如何传 递的，通过什么方式传递的，以下将介绍用来传递沃尔玛信息流的电脑系统 图2沃尔玛伯息系统流动图(31E源:自行整理) 1. HOST(Home Office Computer System)总部电脑系统系统 总部电脑系统，主要由总部人员进行操作。可以完成增加经营商品，接受商场 订货要求，生成订单，发送给供应商订货信息，接受商场收货信息，向供应商付款 等工作。 2. SMART(Store Merchandising Applied System)商场商品管理系统系统 商场商品管理系统，主要由商场人员进行操作。可以完成记录商品收货、销售、 库存，产生订货要求等工作。 3. GDS(Gtobal Distribution Syste动 配送中心商品管理系统系统 配送中心商品管理系统，可以完成供应商收货，向商场发货并传递发货信息等 工作 4. SCALE磅秤管理系统系统 SCALE磅秤管理系统系统 商场内磅秤管理系统，可以随时接受商品信息，散装称重商品的计量、计价。 5. PC(Personal Computer)系统 商场SMART系统的分支，是一个无线装置，主要进行SMART系统的简单操作。 用于进行扫描商品、价格查询、库存管理、打印标签、收货等作业。 第二节 沃尔玛商品流动方式 介绍了信息系统后，我们将从下图了解到商品从商场订货，供应商送货，DC 发货至商场的整个过程。 图3沃尔玛商品流动圈(来源:自行整理) 在新商品进店之前，由沃尔玛采购部与供应商谈判，确定商品的采购成本、规 格、数量等事宜。然后由采购部在 HOST系统中建立商品信息，如商品的零售价、 成本、售卖规格、订货周期、订单类型等。同时通过 HOST系统将商品信息传送至 SMART系统、GDS系统和POS系统、SCALE系统和PC系统。首批订单由采购部通过 HOST系统向供应商下订单，如果商品是直送商场，由供应商根据商品的类型送货到 商场，沃尔玛商场售货部通过SMAR系统收货。如果商品是沃尔玛配送中心配送， 则需要供应商送货到沃尔玛配送中心，配送中心通过GDS系统收货，然后由沃尔玛 配送中心将商品送至商场。 当一个商品在沃尔玛运作正常之后，如果商品仍然是由采购下订单，商品的流 动与新商品相同。如果商品是由沃尔玛商场订货，由沃尔玛商场营运部同事确定订 16 货数量，经商场店内的票据办公室将订货数量录入SMART系统，通过SMART系统将 订货信息传送至 HOST系统，经采购审核订单后将订单传真给供应商或者供应商从 网上下载，同时订单信息通过HOST系统将信息SMART系统和GDS系统。供应商根 据订单将商品送至沃尔玛商场或者沃尔玛的配送中心。 当商品出现问题或者按照沃尔玛采购与供应商的约定需要退货时，对于直送商 场商品，由采购部将索赔信息发至沃尔玛商场，沃尔玛商场将索赔商品信息录入 SMART系统，通过HOST系统将供应商货款扣除后，由供应商持沃尔玛商场的退货索 赔通知书至沃尔玛商场取索赔商品。对于沃尔玛配送中心配送商品，需要沃尔玛商 场将索赔商品信录入SMART系统后，由沃尔玛配送车统一运输至沃尔玛配送中心后 退回给供应商。 第三节 沃尔玛超市订货及配送周期 在沃尔玛，几乎每一天沃尔玛配送中心都可以对商场进行补货作业，对于商场 紧缺或者急需的商品可以在一天之内完成补货，这种配送效率除了本地供应商直送 商场的供货方式以外，其他零售业的配送效率都不可望其项背。提高了补货效率就 意味着降低了商场的缺货率，提高了销售额，提高了商场资金的运转速度，降低了 商场的运转成本，从而提高了营业利润。 沃尔玛每家店每天配送I次商品(竞争对手每5天1次)。至少一天送货一次意 味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管理成本都大大 降低。要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构，使得建立一种运作模式能 够满足这样的需求。沃尔玛是如何在最短的时间内有效的完成从商场订货、生成定 单、供应商送货、及配送中心补货到商场这个过程的呢? 通过以下表格我们可以了解: 图4 沃尔玛商品订货及配送周期表(来源:自行整理) 通过上表可以发现，在沃尔玛，周期性的订货、配送是十分重要的。只有这样， 才能够使配送中心起到关键性的作用，有效的完成商场的补货。 第四节 沃尔玛配送中心运做流程 一、 配送中心主要操作流程图 其配送中心的基本流程是:供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、 进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。提出要货计划后，电脑系统 将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架 上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。一般情况下，商 店要货的当天就可以将商品送出。 票据部(预约) 收货部 分货部 出货部 加工部 票据部 (商场服务) 圈5沃尔玛配送中心的基本流程圈(来源:自行整理) 配送中心的所有部门操作都是根据GDS系统来操作完成，GDS终端跟商场里的 SMART终端是一样的，都要正确输入用户名和密码才能登陆，只是登陆的系统不一 样。沃尔玛还有一种无线扫描终端，就是戴在手指上商品扫描装置。它的功能跟有 线终端一样，与GDS系统相连接，方便的完成各种收货，查询工作。 二、 票据部:(Traffic and Billing) 现在这个部门分成两个部分:预约小组和商场服务小组，负责整个流程的一头 一尾工作。 预约小组:(Appointment) 1‘接受供应商预约电话，供应商需提供订单号、箱数、送货日期时间这三项， 至少提前 24小时预约，并在系统中做预约。预约员工需在系统中查阅供应商所报 订单是否有效，必要时可通过 HOST系统查阅相关信息。系统录入完毕后预约员丁 要和供应商核对订单号、箱数、送货日期，并给出预约号，就是供应商第二天送货 的送货单流水号。 2.打印收货单 (Receiver)，上面有详细的订单信息，每份订单对应一份收货 单，就是第二天收货员工用以参照收货的表格。 3.票据部还要负责oc相关日报、周报和月报的整理和发送。 三、 收货:(Receiving) 收货部是配送中心最大的一个部门，天津配送中心现有九个收货门，可同时接 受27家供应商的送货。 1.收货员工要按商品的品种收货，每个品种至少要检杳一箱，要核对收货的法 规。根据每一品种去往各家店的箱数打出相应的标签。标签在DC相当重要，在DC 里标签就代表着货物，标签上有标签号、商品条码、商品号，店号等信息。 标签的种类: 整板标签，去往同一家店而且是同一品种的货达到50箱或1. 2M的标准。一张 标签就代表这一整板货，收货员工要把标签粘贴到这一板货的中上部。由叉车司机 直接转至待出货区，并在系统中做相应操作。每台叉车都装有车载GDS系统。 散货标签，不能满足上述条件的就要打印散货标签，就是每一箱都有一个标签， 由又车司机转至待分货区。 综合标签，就是一箱货中有多个品种的标签，多见于文具和内衣等物品，由收 货员工转至待出货区。 主标签，是相对于散货标签而言的，这个会在分货部会谈到。 2.收货部现在除了收正常货外，还有一种就是沃尔玛DC(Distribution Center) 间的交叉收货功能(Cross-Dock function)，主要是配合沃尔玛的中心采购战略。例 如在中国的南北方调货，大部分的商品都是在南方采购，并南货北调上来，也有部 分商品是在北方采购然后北货南调下去。南货北调的货物在深圳 DC已经收完并贴 上标签，货到天津 DC后收货部只需简单的操作就会把整条货柜收进来，剩下的主 要工作就是卸柜。同样一条柜中有各种带标签的货物，由收货部同事转到相应的区 域。 四、分货部:(Carrousel) 分货部主要是处理由分货部转过来的散货，它有两部分组成: 自动分货区:就是有自动分货器的区域 手工分货区:主要是一些超大超宽超重的物品，还有一些包装材料不适合上分 货器的商品，如洗衣粉、纸巾、哑铃、比较贵重的洋酒等。 操作程序:自动和手工区域的操作程序基本相同，以自动分货区域来讲有上货、 分货和扫描三部分组成。自动分货器下面有四条分货臂，每条臂都对应四家或五家 店，每家店都分配有相应的槽号。上货员工把货物处理到自动分货器上，按货物标 签上的臂号把货物推到相应的臂上，然后由扫描员工把货物扫描并组板，当货物达 到一定高度后封板并打印出主标签。主标签就代表这一整板货物。然后由分货部的 叉车司机把这一整板货转到待出货区。 分货部还有一个重要组成部分就是查货小组，负责督促整个 DC货物的先进先 2 0 出并追查一些漏扫描的货物。 五、出货部:(Shipping) 出货部根据第二天各家店预约的货量和各家店待出货区的货量，要做出约柜计 划，并由商场服务小组通知各运输公司第二天到DC装货的信息。 处理一条货柜平均要三个小时的时间。这个部门的操作相对比较简单，主要是 叉车司机把货物扫描并转到货柜中，然后由装柜员工按照装柜的基本要求来装好货 柜。 六、票据:(Club Service)以下简称CS 当出货部装完一条柜后会把相应的单据转给CS，由CS打印这条柜的发票和装 货清单，是随货柜车到商场并由商场盖章返回DC存档。CS还要把发票状态由01转 到 02，这样商场的系统就会接受到相应到货的信息。CS负责通知商场到柜信息， 并在每天早晨询问前一天有柜到商场的到柜和卸柜情况。CS负责商场的索赔及回货 的预约及其它一些商场需要DC服务的安排。 七、加工部 简要来说有两个功能 1)问题货物的处理:绝大部分有问题的商品收货部直接退给了供应商，也有小部 分问题不大的商品转给问题部或由质检部抽查到的不符合国家和沃尔玛规定的 商品要送到问题部。问题部会整理这些问题货的信息发给商品行政部。 2)新店备货和留仓货的处理 八、质检部: 负责检查各部门程序的执行情况。 系统维护和设备维护也由这个部门完成。 第五节 沃尔玛配送中心采用的作业方式 一、 一端为装货月台，另一端为卸货月台。配送中心就是一个大型的仓库，但是 概念上与仓库有所区别。配送中心的一端是装货的月台，另外一端是卸货的月台， 两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。 二· 交叉配送CD (Cross Docking)。交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极 高，进货时直接装车出货，没有入库储存与分拣作业，降低了成本，加速了流通。 三、 员工 24小时倒班装卸搬运配送。沃尔玛的工人的工资并不高，因为这些工 人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。 四、 商品在配送中心停留不超过48小时。沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、 穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影 响到使用。II ，咋者:胡松评 沃尔玛物流模式成功奥秘初探引自:ht tp:刀www. ccfa org. cn/中国连锁经营协会网 发 表 :2005.03.31 第五章 沃尔玛DC的运作优势 沃尔玛物流总监戴浩文说，在沃尔玛，物流配送体系的重要性仅次于员工，如 果说员工对沃尔玛健康发展的重要程度是7 5%的话，物流几乎占余下的25 %’% 因为顾客之所以能在沃尔玛以最低价格买到最优的产品，在很大程度上都依赖于物 流体系在发挥作用。 沃尔玛的 ‘天天平价’不是来自于外界所传言的榨干供应商和低工资低福利， 而是依靠改善和提高沃尔玛物流体系的效率来节约成本。物流供货系统是沃尔玛的 核心竞争力所在。” “天天平价，始终如一”，这一口号的实现最主要原因是其严格控制了供应链 每一环节的成本，从而可以以最低价格出售商品，争取到尽可能多的消费者。 在供应链环节中，沃尔玛它不是将物流环节视为企业的成本中心尽力缩减投 入，而是将其视为利润中心，采用全方位的电子系统控制、最先进的技术以及对供 应商的高标准要求，从而实现供应链高效益的运转. 以下本文将论述沃尔玛相对于没有配送中心或拥有不完善的配送中心的中国 零售企业所具备的巨大优势。 第一节 多方面降低成本 沃尔玛的配送成本占它销售额的1.3%，而一般来说物流成本占整个销售额一般 都要达到5%-10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%。沃尔玛始终如一的 思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者，这也是它成功的所在。另外竞 争对手一般只有50%的货物进行集中配送，而沃尔玛百分之九十几是进行集中配送 的，只有少数可以从加工厂直接送到店里去，这样成本与对手就相差很多了。 一、降低配送成本 快捷的配送系统使得沃尔玛的各分店即使维持少数存货，也能保持正常销售， 从而大大节省了存贮空间和存货成本。美国经济学家斯通博士在对美国零售企业的 研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是 12记者 屠建路 引自:北京现代商报 2004-03-19 2 3 1.3%，在凯马特是3.5%，在希尔斯则为5%"。如果年销售额都按1000亿美元计 算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少22亿美元，比希尔斯少37亿美元，数额相差 惊人 而在我国，物流配送效率低，成本高，大部分生产企业需要为其产品的仓储运 输及相关费用支付占生产成本 30%-40%的费用，工商企业自有运输工具的空驾驶 率高达40%，