目标管理体系

nullnull日中纺织 制衣厂 目标管理体系 EMO 2008-11-10 null主要术语介绍 目标管理(MBO)： 即Management By Objective管理方法，由美国管理学家德鲁克提出， 指企业根据实际情况制定的一定时期的努力目标，以及为实现目标所开 展的一系列组织、激励、控制等活动； 跨职能团队(CFT)： 即Cross-Functional Team，指的是一个代表各部门功能的小组，简称 跨职能团队，CFT的使命是达到一个共同的特定目标。 障碍清除小组(BRT)： 即Barrier Removal Team，由CFT授权并指导来排除障碍的短期小组， 它通常包括专业人员，在小组达到预定目标向CFT报告后即可解散。 null日中纺织、针织染整目标管理体系介绍null目标管理----作用 目标管理的作用： 提高整个企业的经营业绩； 培养各级人员积极的工作态度； 促使思考方法和行动方法的合理化； 中层管理人员绩效考核的依据； 促进双向沟通 null目标管理----指标的选择 目标管理的主要绩效指标选择所要考虑的因素： 有限的数字 驱动变化； 准确------可靠地表达被评估的现象； 客观性---难操纵并不会导致争端； 易理解---所有人都可以容易沟通和了解； 容易------成本低且方便计算，数据容易取得； 激发------引导正确的行为 当潜在的工序改善或缺点克服后得到提高，反之亦然 使我们的客户受益并使公司更有竞争力null目标管理----指标的选择 目标管理中可供参考选择的主要绩效指标： TCT的主要指标： 生产周期 Cycle Time； 一次通过率 First Pass Yield (Quality)； 生产效率或成本 Productivity (Cost)； OUTPUT主要指标： 准时交单率（OTD）、CT、产量、销售量、销售额； 客户相关指标： 客户满意度（ CS ）、客户索赔、空运费等； 其他参考指标： 百码评分指标、降等率、雇员情况等；S.具体、特殊性 M.可测量性 A.可实现性 R.相互关联性 T.时间基础null目标管理----指标分解 目标管理主要指标的分解和跟踪： 分解，最高目标被明确後，每一个管理层通过与下属的讨论把它的上层管理者的目标转化爲本部门的具体目标，部门主管与下属一道确定短期的绩效目标，直至形成一个目标体系； 建立分权组织体制，上级根据分解目标的内容在一定范围内给下级最大限度的权力 ，使下级充分运用权力谋求目标的完成； 指标的定期汇报； 帮助下级解决工作中出现的困难和问题； 明确指标的定义和计算方法，并进行定期检查； 在目标标完成后，进行检查和评估，同时再制订新的目标体系，形成新的目标管理过程，开始新的循环 。null目标管理----指标举例 目标管理主要指标的分解和跟踪： 评估 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 绩效汇报 最近的周进度表（6天窗口） 94% 准时至一天的窗口 88% 最近的月进度表 82% 准时至最近客户进度表 58% 三种特别的产品的准时交货 20% On-time without specification waivers 14%null目标管理----跨职能团队（CFT） 成功的团队会将知识，客观性及新的观点运用到问题的解决中。 可以帮助问题的改善及部门之间的沟通 问题往往并不根源于单个部门，解决方式同样不会完全取决于一个部门。 为什么需要跨职能团队（CFT）：null目标管理----跨职能团队（CFT）监控进程中的行动（项目）和周期时间 推动进程中的行动（项目）和周期时间的改进 跟踪维持并实施持续的障碍排除计划，实现周期时间CT 和第一次通过率FPY等目标 保持跨职能沟通（侧重于流程而非职能） 持续改进关键流程，充当其监控者 跨职能团队的职责（CFT）：我学会了 怎么做……null目标管理----障碍清除小组（BRT） 为什么需要障碍清除小组（BRT）：工序驱动力有两个基本特性： Baseline: Where you are today（现状） Entitlement: Where you should be（可达到绩效） 在现状与目标之间的是：　障碍How to Identify a Barrier 怎么样确定障碍How to Identify a Barrier 怎么样确定障碍这个流程或这项作业 增加价值了吗？ 提高质量了吗？ 缩短周期了吗？目标管理----障碍的确定Then it is a barrier. 那么它就是障碍。如果从上面三个都找不到答案。。null目标管理----障碍的分类 C=CultureSM=Subject Matter 客观问题 BP=Business Process 运作程序Culture 文化障碍种类 影响度 专业障碍---------------- A 流程障碍---------------- AAA 文化障碍---------------- AAAAA null目标管理----文化障碍文化障碍 具体问题和流程障碍深陷于文化中，以致于它们成为现有惯性思维的一部分， 抑制了公司提高业绩的能力。 地窖式的思维 缺乏正确的考核指标 不良的资源配置 缺乏平衡的紧迫感 缺乏责任感 缺乏领导和/或管理功能 缺乏解决根本原因的能力 缺乏解决冲突的技巧 得过且过 不充分的管理流程通常这类问题必须借助外界推动， 由高层管理者来解决。null目标管理----文化障碍举例1、目前在深圳、广州、上海等沿海城市，很多公司为了改善公司的流程或管理效率与国际接轨，请国外顾问公司如IBM公司、麦肯锡公司、托马斯公司等进行公司改造。但在实际操作中，常常会有许多中高层主管认为，请这些公司指导意义不大，认为最主要的还是经验，在学习之前已经有抵制心理。 2、很多制衣厂每月大货布库存均超过5000-7000码，PPC通过最大 努力去改善，目前效果还不尽满意。部分人认为现在已经控制 得最好，不管如何不可能有大的改善。 null目标管理----文化障碍案例案例 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 时间: 2003年4月初 地点:康佳集团 问题:康佳集团的部分供应商有时供货的质量及交货达不到公司的 要求, 但公司的采购部门又觉得无可奈何,因为这些公司为摩托罗 拉公司的主管供货商,康佳只是它们的一个小客户. 这些供应商的供应情况直接影响康佳集团工厂部分产品的交期, 长 期以来互有埋怨,问题却始终没有得到解决. null目标管理----文化障碍案例 认为: 这个问题始终没有解决的原因直接是因为文化障碍.在进行分析认证之后，在采取以下 步骤 新产品开发流程的步骤课题研究的五个步骤成本核算步骤微型课题研究步骤数控铣床操作步骤 后解决此问题： 理念改变：即使是对这些为康佳供货不多的大供应商，同样应该有严格的接受标准，这其中有交期、质量、数量、地点等。如有质量问题，同样应该在第一时间内进行反馈。 操作改变：定期与这些供应商开会，公布现有的问题并进行分类，分析双方的各自存在的问题及品质标准差异，并诚恳要求供应商告诉康佳工厂应该做哪工作可以帮助改善。 战略改变：根据过去的交货 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 （主要参考交期、质量、价格、投诉等信息）对供应商进行进一步的筛选，保证每一种原 材料 关于××同志的政审材料调查表环保先进个人材料国家普通话测试材料农民专业合作社注销四查四问剖析材料 只用1-2家供应商，不再分散采购，双方结成战略合作性伙伴，充分信任，定期进行信息共享。null目标管理----流程障碍流程障碍: 阻碍了流程的无缝链接 太大的批量 瓶颈 缺少顺序安排 (推动和拉动) 糟糕的流程设计和实施 缺少物流管理, 过程效率低下 (CT, FPY, cost) 缺少反馈或学习周期 高返工率, 检查而不是预防很典型 ， 如果高层管理人员和外部领导者/驱动者去除了起限制作用的文化障碍，中层管理人员就可以去除这些障碍。null目标管理----流程障碍案例制衣厂举例 某制衣厂产量一直上不去，原因是因为返工太多，几乎所有的工人要花30%的 时间进行返工，并且最糟糕的是，很多需要返工的半成品是到了下一工序才发 生的。为了纠正这一问题，工厂决定增加100%查衫QC人员，争取所有的疵点 在流入下一道工序之前就能被发现。 点评：其实这也是一个流程障碍。 改善措施：1、对所有的员工进行培训，强调“每一个人都是品检员”的意识，强 迫要求每一个工人的完成动作必须加有“自检”的动作。2、减少100%查衫QC， 加强对In-line的抽查，找出品质较差的工人以及容易犯错的工序。3、IE人员对 于容易犯错的工序进行动作分解并加强对工人的技能培训。4、对于FPY优秀的 员工进行奖励。 null目标管理----专业障碍专业障碍 色差和检验 哪个客户中意哪一种产品 衣服款式要求 设备要求 特殊的软件及I/T限制 特殊的印染工艺通常，如果不是被过程障碍及文化障碍所限制，可以由专业人员排除染色差、 白布疵点、 松吊经 ……null缺乏: 考评和控制 业绩 – 与激励相连 任意选择性 资源应用和障碍排除 失衡的紧迫感 责任 领导/管理强制功能 解决根本问题 解决冲突 形式与实质 管理流程文化显然如果这些障碍没有 受到流程和文化障碍的限制，专业人员可以解决这些问题。通常在高层管理人员和外部力量解决了文化障碍，这类问题可以由中层管理人员来搞定。很典型， 这些障碍必须有高层管理人员来去除，并需要外部领导者/驱动者的帮助。目标管理----三种障碍比较null他们通常适合“增加资源”的思维模式, 解决表面症状目标管理----障碍的相互关系替代工序 是指不解决具体问题，流程障碍及文化障碍反而“绕弯路”的那些表现。null可替代工序 库存----常常是最大的可替代工序 无用工作 过多检查 返工 复杂的审批过程 救急 富余人员 ……目标管理----可替代工序障碍 替代工序INPUTOUTPUTnullBaseline （现状）Entitlement （可达到绩效） BRT CommissionedBarriers (障碍）CFT Ranks & Selects Barriers 目标管理----实现目 标 实 现 过 程null目标管理----BRT的推行 BRT推进主要方法： 界定问题、确定目标----CFT指定…… 分析并确定主要原因----运用头脑风暴法、鱼刺图…… 根据主要原因制定对策; 实施计划--------------用W3(对策表)的方法跟进; 检查效果--------------控制图、数据统计…… 成果巩固--------------措施固化…… 问题发散--------------不在本小组范围内,对生产有较大影响 总结及进一步计划;null  由被动工作----向主动工作的转变  由对人负责----向对事负责的转变 由单向负责----向多向负责的转变 由封闭管理----向开放管理的转变 由定性管理----向定量管理的转变工作思路五个转变目标管理----五个转变null对目标负责到底以目标为导向目标管理----指标分解null谢谢大家！