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【企业战略管理课件】215页.ppt

【企业战略管理课件】215页

husky
2010-10-13 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《【企业战略管理课件】215页ppt》,可适用于战略管理领域

课前思考现有认识与学习期望.你认为这次培训是为了什么?.你认为战略管理是什么?.你最希望从本门课程得到什么?企业战略管理企业战略管理主讲人:彭花绪论战略首先解决一个思维的问题。学习战略管理就是要学习正确的思考方法确定正确的思维模式。心理学说:思想决定行动行动决定习惯习惯决定性格性格决定命运。故实际上命运是由思想决定的是由观念决定的。战略就是要确立战略观念。学习战略实际上是学习一种规范的思考方法。战略到底是什么?确立战略意识内外环境分析确定方向方案制定和选择战略实施与控制。简单地说战略就是解决W:我是谁WHO到哪去WHERE怎么去WHAT?  哈佛经典:能够战胜竞争对手的公司有二个共同特点:高级经理人员有长远的战略眼光高层管理班子具有长期的稳定性。参考书目参考书目企业战略管理教程王玉著上海财经大学出版社战略管理艺术与实务项保华著华夏出版社竞争战略迈克尔·波特著华夏出版社。引例引例从前有两位处于同一产业的相互竞争的公司经理他们一同在外野营以商讨两公司的合并。当他们走入密林深处时突然遇到一只灰熊灰熊直立起身子向他们吼叫。其中一位经理立即从背包中取出一双运动鞋另一位经理忙说:“喂你不要指望跑得过熊。”那经理回答道:“我可能跑不过那只熊但肯定跑得过你。”第一章企业战略管理概论第一章企业战略管理概论学习目标:理解战略管理的概念、性质和特征理解企业战略的层次掌握企业战略的管理过程第一节企业战略管理的概念、性质与特征第一节企业战略管理的概念、性质与特征一、战略的起源与含义(一)战略的起源战略一词在我国自古就有先是战与略分别使用后来合二为一使用。战略原本是军事术语在中国起源于兵法后来指军事指挥中的活动。现在战略普遍用在企业领域。(二)战略的含义目标一目标二做什么为什么做哪里做何时谁如何做明茨博格提出战略的五个方面的定义:计划(Plan)计谋(Ploy)模式(Pattern)定位(Position)观念(Perspective)战略管理的概念战略管理的概念企业确定其使命根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标为保证目标的正确落实和实现进行谋划并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理包含九项重要任务:战略管理包含九项重要任务:规划公司的使命包括对宗旨、理念和目标的明确描述对公司内部状况和能力进行分析评估公司外部环境包括竞争环境和广泛的相关因素通过把自身资源与外部环境进行匹配来分析公司可供选择的方案围绕公司的使命对每种选择进行评价通过这种方式确定最理想的方案选择一组能实现最理想方案的长期目标和总体战略制定与所选的长期目标和总体战略相匹配的年代目标和短期战略通过有计划地对资源进行分配的方式实施战略这种方式的重点是任务人员组织机构技术和薪酬制度的匹配对战略过程的进展状况进行评价并用于未来的决策制定。二、战略管理的性质二、战略管理的性质.战略管理是整合性管理理论是最高层次的管理理论一是管理基础。是管理中带有共性的基础理论、基本原则和基本技术。二是职能管理。是将管理基础与特定的管理职能相结合以提高组织职能部门的效率。三是战略管理。是管理理论的最高层次它不仅要以管理基础和职能管理为基础还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。.战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能罗伯特·卡茨认为管理者应具备:一是技术能力二是人际能力三是思维能力即战略能力。也就是能将企业看做是一个整体洞察企业与外界环境之间的关系以及理解整个企业的各个部分应如何互相协调来生产公司的产品或提供服务的能力。.战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性使企业做到可持续发展。如杰克·韦尔奇说:在被迫改革前进行改革。以青蛙为例:热水煮青蛙青蛙会跳出来而冷水煮青蛙由于环境变化缓慢青蛙会丧失警惕。所以企业应该有危机意识。三、战略管理的特征三、战略管理的特征.战略管理具有全局性.战略管理具有长远性.战略管理的主体是企业的高层管理人员,但是中层管理者和基层管理者也是不可缺少的执行者与参与者。.战略管理涉及企业资源配置问题惠而浦公司的质量快车产品配送方案反映的就是一个要求公司具备强大的财务和人类资源的战略。.战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素竞争对手顾客供应商债权人政府和员工二、战略管理的益处二、战略管理的益处、提高塑造企业自我的主动性、提高员工的责任心、提高企业的应对能力、提高我国企业参与国际竞争、获取竞争优势的能力三、企业战略管理层次三、企业战略管理层次()公司战略(何处竞争)又称总体战略是企业的战略总纲是企业总体的、最高层次的战略是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。例如:空中快递公司的长期战略不是在国外设立运营机构而是与各国的全国性公司建立直接联系以拓展和多样化其经营业务。McDonald’sMcDonald’s战略考虑持续增长提供预期的客户服务有效与高质量的生产提供超值与好吃的产品在全球范围有效地营销McDonald’s的品牌()经营(事业部)战略(如何竞争)又称经营战略、竞争战略。其制定者主要是业务经理或公司经理。这些经理要把公司战略的方向和意图转变为各个业务部门或者战略业务单位的具体目标和战略。具体包括:形成对有关行业和竞争条件、购买者需要和偏好、经济、规划等方面的变化的应对制定竞争举措以产生持续的竞争优势建立有竞争价值的专长和能力整合职能领域的战略举措提出面向整个公司的战略问题。SONY的竞争战略SONY的竞争战略我们的竞争战略是要通过积极推进SONY核心业务领域的视听产品的数字化和这些产品与信息技术相结合从而进一步提高其附加价值。同时围绕核心业务构筑包括开发、设计、生产、采购到物流和销售所有环节的强有力的供应体系从而进一步有效提高公司收益。()职能战略(如何分配)又称职能部门战略为贯彻和实施企业总体战略与公司经营战略在企业特定的职能管理领域制定战略。包括财务生产销售研究与开发公共关系采购人事等各个部门。职能战略是企业经营战略的具体化使得企业的经营计划更为可靠、充实和完善。是战略相关的职能、活动或业务的游戏计划有关如何管理关键活动的细节为业务战略提供支持明确职能目标如何实现。运营战略管住用来管理基层活动和战略相关运营单位的教狭窄的战略补充业务和职能战略的细节。例子:运营战略提高劳动生产率例子:运营战略提高劳动生产率为了将劳动生产率提高奉行低价、大批量战略的公司管理者采取如下行动:招聘经理开发能够用来淘汰除最符合条件的候选人以外的其他所有人的甄选过程信息系统经理设计利用技术提高办公室工作人员生产率的方法采购经理获得新的增加效率的工具和设备。总体战略与经营战略的区别:职能战略与总体战略的区别:单一业务公司的战略制定层次单一业务公司的战略制定层次业务战略职能战略运营战略高级管理层运营管理者职能管理者确定单一业务公司的战略构成确定单一业务公司的战略构成建立竞争优势的努力使竞争对手出局的有计划的先发制人的举措应对变化着的条件地理覆盖范围合作伙伴关系和战略联盟研发战略供应链管理战略生产战略人力资源战略财务战略业务战略营销战略多元化公司的战略制定层次多元化公司的战略制定层次公司战略业务战略职能战略运营战略公司层管理者业务层管理者运营管理者职能管理者事业部组织结构示意事业部组织结构示意事业部组织结构示意第二节企业战略管理过程第二节企业战略管理过程战略分析一战略分析一战略分析()外部环境分析()内部环境的分析()机会、威胁、优势和劣势的分析二战略制定二战略制定、明确制定战略的基本原则科学性原则实践性原则风险性原则、确定企业的使命(战略管理的前提)、确定企业的使命(战略管理的前提)企业业使命是企业在社会中所应担当的角色和责任。包括:企业哲学企业为其经营活动或方式所确立的价值观、信念和行为准则。企业宗旨指企业现在和将来应从事什么样的事业活动以及应成为什么性质的企业或组织类型。例:IBM公司的使命例:IBM公司的使命IBM公司为人类活动中的各个行业如商业、政府、宇宙空间探索、国防、教育、医学等提供先进的信息技术服务以解决其中遇到的各种问题。公司可满足用户各种需要提供包括信息处理系统、软件、通讯系统以及其它产品和服务。所有这些都可以通过IBM公司在全球范围的销售机构以及公司的商业伙伴包括授权的销售商和经销商来解决。例:联邦快递的使命例:联邦快递的使命联邦快递公司尊崇“高素质的员工加优质服务带来利润”之原则。公司集中全球空中、陆地运输工具为一体通过对顾客需要速递与时效的物品提供值得信赖、颇具竞争优势的运输服务取得显著的经济效益。同样重要的是对每一件速递品公司都采用电子跟踪系统实行监管。结帐时公司会附上每一件邮品的完整记录。我们为个人和社会提供帮助讲究友好文明和专业化服务尽力使每一位顾客满意。、确定企业战略目标、确定企业战略目标如通用电气战略目标:成为世界上最有竞争力的公司在我么所在的每一项义务内数一数二使公司的每一项活动全球化乐于利用因特网成为全球化的电子商务企业。、企业战略方案的评价与选择、企业战略方案的评价与选择下列因素会影响战略选择:.企业对外部环境的依赖程度.管理者对待风险的态度.企业过去的战略.企业中的权力关系.中层管理人员和职能人员、制定企业的政策三战略实施三战略实施、资源如何配置、组织如何变革、文化如何创新、制度如何优化、各层次战略如何互适四战略控制四战略控制、建立业绩标准、衡量实际业绩、进行差异分析、采取纠偏行动即战略解决W:即战略解决W:我是谁?(who)确定企业使命、战略环境分析到哪去?(where)战略选择及评价如何去?(what)战略实施及控制例子:约翰迪瑞的战略管理过程例子:约翰迪瑞的战略管理过程我们是谁?通过与世界上生产率最高的农民的长期合作约翰迪瑞公司已经成长起来并取得了成功。如今约翰迪瑞是一家拥有许多设备经营和配套服务业务的全球公司。这些业务密切相关为公司带来了显著的成长机会和其他协同效应。我们要到哪里?我们要到哪里?约翰迪瑞为公司的利益相关者提供真正的价值。为支持这项承诺约翰迪瑞有志于:成长并在我们的美一项业务里寻求领导地位在世界农业设备市场内扩展我们突出的领导地位在全球范围内创造机会发挥约翰迪瑞品牌的杠杆作用。我们怎样到那里我们怎样到那里通过追求明确的企业目标有利可图的成长和持续的改进公司的每一项业务被期待:凭借在目标市场的强有力地位达到世界级的绩效超越顾客对质量和价值的期望从业务循环资本成本的差额中获益。通过有利可图的成长和持续不断的改进公司的每一项业务将会得益于约翰迪瑞的无形资产并对它做出贡献:我们卓越的品牌我们的诚信和团队合作的传统我们先进的技能公司与遍布世界的雇员、顾客经销商和其他生意伙伴之间的长期存在的特殊关系。我们怎样测量绩效?我们怎样测量绩效?每一项业务将会对公司的致力于为利益相关者创造真正价值的目标做出积极的贡献。我们的积分卡包括:人力资源雇员满意培训顾客关注忠诚度市场领导业务流程生产效率质量成本环境业务结果资产回报销售增长成功战略的测试成功战略的测试、适合程度测试战略与公司的处境匹配的怎样、竞争优势测试战略导致了可持续的竞争优势吗?、绩效测试战略提高了绩效吗?本章小结本章小结企业战略管理的概念、性质和特征战略管理过程企业战略层次讨论:你们的公司所采用的战略管理模型实际采取的模型与本教材有哪些相似和不同之处?引言每一位成功的企业创始人都各有一套有关本企业的的明确观念和理论从而引导其行动与决策。真正成功的企业家都必须有一套明确、简要及深刻的理论而非仅凭直觉来经营。他决不仅仅是集聚一笔财富而是建立一个足以长存于世的组织。彼得·德鲁克第二章企业使命与战略目标第二章企业使命与战略目标学习目标:理解企业使命的概念及构成要素了解企业战略目标的内涵。第一节企业使命与战略目标第一节企业使命与战略目标问题的提出:人类社会生产力发展史就是一部社会分工合作不断深化的历史。每一次社会大分工都会带来人类生产力的巨大的提升。分工必然要求合作。与的合作必须产生大于的结果否则企业就无法也没必要生存下去。某种程度上企业的竞争就是合作效率的竞争。如何合作?必须要有一个指路明灯一个美好的前景来对内提高企业员工的凝聚力对外提升企业形象。第一节企业使命确定第一节企业使命确定一、企业使命(mission)的概念.经营哲学(philosophy)是指企业在从事生产经营活动中所持有的基本信念、价值观和行为准则。经营哲学解决:本企业是什么企业?例企业经营哲学:例企业经营哲学:美国国际商用机器公司:尊重个人、服务顾客、精益求精美国杜邦:以优良的化学产品提高生活素质日本松下电器:工业报国光明正大团结一致奋斗向上礼节谦让适应形势感谢报恩索尼公司:为包括我们的股东、顾客、员工乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会DreamInSony。.企业宗旨(tenet)是指企业现在和将来应该从事什么事业应该成为什么性质的企业。企业宗旨解决是什么?包括:公司的产品和业务是什么?公司的顾客是谁?例企业宗旨:柯达:只要是图片都是我们的业务微软公司:计算机进入家庭放在每一张桌子上使用微软的软件福特公司:汽车要进入家庭。例:联想集团使命例:联想集团使命联想将提供信息技术、工具和服务使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩为员工:创造发展空间提升员工价值提高工作生活质量为股东:回报股东长远利益为社会:服务社会文明进步。二、企业使命的构成要素二、企业使命的构成要素.客户(client).产品或服务(productorServices).市场区域(area).技术水平(technic level).增长与盈利(increaseandprofit).经营理念(eidos).自我认识(selfknowledge).人力资源(humanresources).社会责任(socialresponsibility)第二节企业战略目标的确定第二节企业战略目标的确定一、企业战略目标(goal)的作用战略目标能够实现企业外部环境、内部条件和企业目标三者之间的动态平衡使企业获得长期、稳定和协调的发展。战略目标能够使企业使命具体化和数量化。战略目标为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核的依据。战略目标描绘了企业发展的远景对各级管理人员和广大职工具有很大的激励作用有利于更好地发挥全体员工的积极性、主动性和创造性。二、企业战略目标的内容二、企业战略目标的内容.盈利能力.生产效率.市场目标.产品目标.财务状况.企业的建设和发展目标.企业的技术水平.人力资源的开发.职工福利.社会责任目标三、战略目标制定的原则三、战略目标制定的原则.目标的制定必须有科学的依据.目标必须具有挑战性并切实可行.目标必须明确和具体.目标应形成一个完整的体系.目标应突出重点。观看张瑞敏的海尔梦(分钟)并思考企业使命及愿景对企业战略管理的影响引例引例世纪年代国际经济、政治环境趋于稳定。华为利用这一大好形势与国内外著名大学、研究开发机构和重点实验室建立了长期目广泛的合作与交流与国际上知名公司和供应商建立了良好稳定的合作伙伴关系奠定了自身在数据技术和核心网络方面的技术优势。不久华为已跻身于世界少数几家能够提供CACSTP数字程控交换机设备的巨头行列在移动智能网、STP、GPRS等核心网络方面形成了领先的优势。华为并不满足于现有领域的成功它在行业结构分析中发现了一个新的利润增长点光网络设备市场。年华为开始进入光网络设备市场年华为在国内光网络设备市场上与朗讯基本上平分秋色两家的市场份额之和占了这块蛋糕的成以上。目前其光网络设备已进入二十多个国家和地区。第三章企业外部环境分析第三章企业外部环境分析本章学习目标:理解企业宏观环境因素分析内容及方法掌握产业竞争性分析内容及方法掌握竞争对手分析的内容及方法了解市场信号的含义。第一节企业宏观环境因素分析(PEST分析)第一节企业宏观环境因素分析(PEST分析)影响企业的宏观环境由哪些要素组成?这些要素如何影响企业的战略管理过程?企业应如何对待这些环境因素?一、政治法律环境因素分析(Political)一、政治法律环境因素分析(Political)、如微软在中国市场上的业绩表现在很大程度上受到缺少反盗版的强制措施和有力的政府政策的影响。与此同时政府对微软的竞争者维纳斯(价值到美元采用WINDOWSCE操作系统并且能够把中国的电视机变成互联网设备的机器在维纳斯的帮助下中国的消费者上网将更加方便、更便宜。)的支持活动也限制了微软渗透中国市场的能力。、供应者功能:政府针对私有企业获取和使用政府拥有的自然资源及农产品国家储备所作的决策会大大影响到公司的战略生存能力、消费者功能布什当政期间的反恐战争吸引了对飞机制造业的巨大的投资。里根政府的星球大战防卫计划很大程度上加快了激光技术的发展。二、经济环境因素分析(Economic)二、经济环境因素分析(Economic)企业经济环境是一个多元化的动态系统主要是由经济发展水平(衡量指标:国民生产总值、国民收入、)经济体制经济结构和宏观经济政策司要素组成。如:欧洲经济共同体或称欧洲共同市场(年根据罗马条约建立起来的它消除了配额制并在其成员国建立起了工业品无关税贸易区。通过支持欧洲内部的经济合作它已使其成员国在欧洲之外的国际市场上更加具有竞争力)、石油输出国组织以及发展中国家组成的各种联盟。三、社会文化环境因素分析(Social&Cultural)三、社会文化环境因素分析(Social&Cultural)最深远的社会变化之一就是大量的妇女进入劳动市场。这不仅影响到雇用和薪酬制度以及雇主的人力资源能力同时也创造或大大扩展了因妇女离家在外而产生的对相关用品和服务的广泛需求。提供方便食品、微波炉和日托服务中心的产品和服务。、消费者和雇员们对高质量生活的兴趣不断增加。如增加工资的需求、提供弹性工作时间、四天工作日一次性假期计划、进一步培训机会等待遇。、社会人口年龄分布的变化。不断变化的价值观和生育控制使得人口生育的平均年龄提高。平均年龄发生变化。因此护发和护肤品的生产厂家已经开始调整他们的研究与发展方向以适应这种需求上的变化。另年龄分布的变化结果造成大量老年客户需求激增。老年市场变化。、社会文化的不同战略实例:在印度销售不加牛肉的汉堡。印度人对牛的崇拜使得麦当劳不得不调整其服务为了表示对禁用牛肉的印度传统的尊重麦当劳的巨无霸汉堡采用鸡肉、鱼肉、蔬菜汉堡替代。麦当劳对别国文化的敏感性。四、科技环境因素分析(Technological)四、科技环境因素分析(Technological)产品创新、知识应用、新技术、投资重点第二节产业环境分析第二节产业环境分析产业环境属于外部环境中的微观环境。主要分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其他行业的关系。行业结构及其竞争性决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略。主要从两方面着手:一是分析产业中竞争的性质和该产业所具有的潜在盈利空间常用工具是波特提出的“五种力量模型”二是弄清该产业内部企业之间在战略上的差异以及这些差异与其战略地位的关系常用工具是战略集团分析法。一、波特(MEPorter)的“五种力量模型”竞争者的威胁:竞争者的威胁:、有众多或势均力敌的竞争者。、行业中的总体生产规模和能力大幅度提高、行业增长缓慢、行业对企业兴衰至关重要、行业的产品没有差别或没有转换成本、行业具有非常高的固定成本或库存成本、退出行业的障碍很大潜在进入者威胁潜在进入者威胁、资金需求、规模经济、产品差异及顾客的忠诚度、分销渠道、转换成本、其他成本优势供应商威胁供应商威胁、供应商所在行业由少数企业支配、供应商所提供的产品是高度差异的、供应商不受替代品的威胁、供应商前向一体化的威胁大、企业不是供应商的重要客户购买者威胁购买者威胁、购买者的数量少购买量大、企业所出售的产品是标准化的、所出售给购买者的产品占购买者所生产产品成本的很高比例、购买者所取得的利润很低。、购买商的行业转换成本低、购买商掌握供应商充分的信息、销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要。、购买者后向一体化的威胁大如自己生产元器件而不去购买替代品威胁替代品威胁、替代品在价格上的吸引力、替代品在质量性能和其他一些重要的属性方面的顾客满意程度、购买者转向替代品的转换成本。案例分析:二、产业内部结构分析战略集团分析法二、产业内部结构分析战略集团分析法(一)战略集团一个产业内执行同样或类似战略并具有类似特征的一组企业。(二)战略集团图(三)战略集团间的竞争(三)战略集团间的竞争下列四个因素决定着一个产业中战略集团之间的竞争激烈程度:.战略集团之间市场相互牵连程度市场相互牵连程度是指各战略集团为同一顾客进行争夺的程度或者说是他们为争取不同细分市场中的顾客进行竞争的程度。如:农业行业中对所有战略集团来说顾客相同(农民)。当他们的销售对象差别很大时其竞争像是在不同行业的集团间进行一样。.战略集团数量以及它们的相对规模一个行业中战略集团数量越多且各个战略集团的市场份额越接近时战略集团间的竞争越激烈。.战略集团实施产品差别化战略.集团战略的差异战略差异是指不同战略集团奉行的战略在关键战略方向上的离散程度。包括商标信誉销售渠道产品质量技术领先程度成本状况服务质量价格等。如不同摩擦就会很小。引例引例老鹰从很高的岩石上向下俯冲用它的利爪抓在小绵羊身上。穴鸟看到了心想自己一定比老鹰强就模仿老鹰的动作也飞到绵羊身上。没想到脚爪却被绵羊弯曲的毛缠绕住拔不出来。牧羊人发现了就跑过去把穴鸟的脚爪尖剪掉把穴鸟带回去给孩子们玩。孩子们很想知道这是什么鸟牧羊人说:据我所知这是穴鸟但是它却自以为是老鹰。第四章企业内部环境分析Internalenvironmentanalysis第四章企业内部环境分析Internalenvironmentanalysis学习目标:理解企业资源分析的内容理解企业能力构成的内容重点掌握企业核心能力的概念及企业核心能力分析的内容了解企业内部环境分析的基本方法问题的提出问题的提出以波特为代表的产业组织理论认为企业成功的关键是选择有吸引力的行业建立进入壁垒改变行业市场的结构从而达到获取超额利润的目的。世纪年代兴起的资源理论认为最重要的超额利润源泉是企业长期积累形成的、独特的资源及其不可模仿和难以替代的竞争力核心竞争力。资源→能力→核心竞争力→竞争优势第一节企业资源分析第一节企业资源分析企业的资源(resource)是指企业所控制或拥有的有效要素的总和。资源可以发展成能力能力的运用结果也可积累资源。企业根据资源来发展核心竞争力展现出来的就是企业的竞争优势。资源按其是否容易辨识和评估来划分可以分为有形和无形的资源。一般企业中的资源我们主要把它分为三种:有形资源、无形资源和人力资源一、有形资源(tangibleresource)有形资源是指可见的、能够量化的资源。有形资源不仅容易被识别而且容易评估其价值。许多有形资源的价值可以通过财务报表反映出来。 包括:(一)财务资源(finance)(二)实物资源(practicality)如何提高资源使用效率?对企业有形资源的战略评估包含以下三个问题:对企业有形资源的战略评估包含以下三个问题:二、无形资源(immaterialresource) 无形资源往往是企业不可能从市场上直接获得不能用货币直接度量也不能直接转化为货币的那一类经营资产。包括:(一)技术(technic)(二)商誉(Goodwill)(三)企业文化(CorporationKultur) 你工作场所的企业文化是什么?它与战略管理的关系怎样?三、人力资源指“全球最佳品牌”“全球最佳品牌”《商业周刊》“全球最佳品牌”(TheBestGlobalBrands)年度百强排行榜可口可乐以亿美元的品牌价值连续第八年独占鳌头IBM和微软跟随其后通用电气、诺基亚、丰田、英特尔、麦当劳、迪士尼、谷歌分别排在第四至十位。榜单中前家企业最低进入门槛为亿美元其中美国企业超过半数以上日、德、法等国也有数家企业上榜而中国企业则无一上榜。第二节企业能力分析CapabilityofEnterpriseanalysis第二节企业能力分析CapabilityofEnterpriseanalysis一、企业资源能力分析二、生产能力分析三、营销能力分析四、科研与开发能力分析五、企业能力的比较分析第三节企业核心能力分析CoreCapability第三节企业核心能力分析CoreCapability一、核心能力的概念核心能力也称独特能力、核心竞争力是一个企业能够比其他企业做得特别出色使企业长期、持续地拥有某种竞争优势的能力。年普拉哈拉德(prahalad)和哈莫(hamel)在《哈佛商业评论》中首先提出核心能力的概念。Prahalad和Hamel将核心能力形象化:如果把企业比喻成一棵大树树干和大树枝是核心产品小树枝是企业的不同业务单位树叶、花和果实是最终产品而为这棵大树提供营养和保持稳定的根系就是核心能力。到底什么是核心能力?到底什么是核心能力?企业盈利模式如华侨城。“家在公园边。”在技术方面核心能力主要是对多种技术和功能进行调整和整合。如卡西欧把收音机功能放置在一个芯片上从而生产出名片大小的微型收音机。这种生产就必须有机地结合多种技术流包括微型化技术、微处理技术、微处理器设计、材料科学以及超薄精密装盒技术等缺一不可。在组织方面核心能力强调组织的整个协调。在卡西欧公司中微型化只形成了公司的竞争能力但把这种能力转化为畅销的卡西欧商品则必须确保技术、工程、营销等各个环节和功能能够整体协同。本田公司的引擎设计及制造能力联邦快递公司的追踪及控制全世界包裹运送的能力。著名企业的核心能力(Hitt,Ireland,andHoskisson,)著名企业的核心能力(Hitt,Ireland,andHoskisson,)沃尔玛:有效地使用实体配送方面的管理技能以及借助零售资料的搜集来有效控制存货的能力。惠普:管理任务的有效执行。索尼:将零部件与产品进行微小化的能力。张维迎谈核心竞争力是:偷不走买不来拆不开带不去。二、核心能力的识别和特征二、核心能力的识别和特征核心能力有三个主要特征:.企业的核心能力可为顾客创造可感知的价值.企业的核心能力应该具有难以模仿性.是企业的各战略业务单位可以共享的能力。、延展性三、核心能力培育与保护三、核心能力培育与保护、自我发展、与拥有互补优势的企业形成战略联盟、兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业。第四节企业内部环境分析的方法第四节企业内部环境分析的方法一、价值链法二、SWOT分析法价值链法价值链法一、价值链分析的基本原理企业的价值创造过程可以分解为一系列的互不相同又相互联系的经济活动或者成为价值增值活动其总和构成了企业的价值链每一项经营管理活动就是企业价值链的一个环节。总而言之价值链就是企业所从事的各项活动:设计生产。销售。发运以及支持性活动的集合体。价值链分为三个层面:行业产业链企业价值链运营作业链见教材P二、价值链的构造二、价值链的构造(一)价值链的构造价值活动可以分为两大类:基本活动辅助活动基本活动基本活动、输入物流与接收存储和分配相关联的各种活动如原材料搬运、仓储、存库控制和车辆调度或向供应商退货。、生产作业:与把原材料转变为最终产品形势有关的活动、费用金额资产。、外部后勤:集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动如原材料搬运、送货车辆调度、订单处理等。、营销与销售:与提供买方购买产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动。、服务:为购买者提供长期服务的活动、费用和资产如安装、零部件运送、维护和维修、技术支持、购买者的询问、消费者的投诉等。辅助活动辅助活动、采购:与购买和提供原料、物料、服务、外包有关的活动费用和资产。、技术开发:指每项价值活动都包含技术成分。、人力资源管理、企业基础设施:由大量的活动组成包括总体管理、计划、财务、法律、政府事务和质量管理等。穿插于整个价值链中。运用企业价值链分析企业内部能力一般包括两方面:一是对每项价值活动的逐项分析属单项分析能力用以发现企业在这一价值活动环节上存在的弱点和优势二是对价值链各项价值活动之间的联系分析属综合能力分析。(二)价值链的应用(二)价值链的应用美国麦肯锡咨询公司和瑞士洛桑管理学院共同开发一种产品体制分析法(见教材P)讨论:青岛海尔公司的价值链分析SWOT分析SWOT分析S(Strength)代表企业的长处或优势W(Weaknesses)代表企业的弱点或劣势O(Opportunities)代表外部环境中存在的机会T(Threats)为外部环境所构成的威胁第一象限:形势最有利企业面临很多机会并且有很多优势鼓励它去抓住这些机会。这种情况采用增长性战略。第二象限:企业的资源基础论已经确定了许多关键的优势但面临的外部环境不好在这种情况下战略管理者需要企业重新调配资源和竞争优势在机会更多的产品市场中寻求发展。第三象限:企业面临很好的市场机会单被内部资源的劣势所限制这种企业的战略应该是减少内部劣势赢得市场机会。第四象限:企业面临众多的外部威胁还处于内部环境的劣势这种情况要明确要求企业收缩或退出该产品或市场。宏观环境PEST行业环境五力分析产业集团竞争对手宏观环境PEST行业环境五力分析产业集团竞争对手外部环境内部环境企业资源能力核心竞争力战略分析的内容归纳:作业:作业:分析我们企业所面临的环境包括宏观环境、行业环境和竞争对手。并利用SWOT分析法确定它应采用的战略。引言每一位成功的企业创始人都各有一套有关本企业的的明确观念和理论从而引导其行动与决策。真正成功的企业家都必须有一套明确、简要及深刻的理论而非仅凭直觉来经营。他决不仅仅是集聚一笔财富而是建立一个足以长存于世的组织。彼得·德鲁克第四章企业使命与战略目标第四章企业使命与战略目标学习目标:理解企业使命的概念及构成要素了解企业战略目标的内涵。第一节企业使命与战略目标第一节企业使命与战略目标问题的提出:人类社会生产力发展史就是一部社会分工合作不断深化的历史。每一次社会大分工都会带来人类生产力的巨大的提升。分工必然要求合作。与的合作必须产生大于的结果否则企业就无法也没必要生存下去。某种程度上企业的竞争就是合作效率的竞争。如何合作?必须要有一个指路明灯一个美好的前景来对内提高企业员工的凝聚力对外提升企业形象。第一节企业使命确定第一节企业使命确定一、企业使命(mission)的概念.经营哲学(philosophy)是指企业在从事生产经营活动中所持有的基本信念、价值观和行为准则。经营哲学解决:本企业是什么企业?例企业经营哲学:例企业经营哲学:美国国际商用机器公司:尊重个人、服务顾客、精益求精美国杜邦:以优良的化学产品提高生活素质日本松下电器:工业报国光明正大团结一致奋斗向上礼节谦让适应形势感谢报恩索尼公司:为包括我们的股东、顾客、员工乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会DreamInSony。.企业宗旨(tenet)是指企业现在和将来应该从事什么事业应该成为什么性质的企业。企业宗旨解决是什么?包括:公司的产品和业务是什么?公司的顾客是谁?例企业宗旨:柯达:只要是图片都是我们的业务微软公司:计算机进入家庭放在每一张桌子上使用微软的软件福特公司:汽车要进入家庭。例:联想集团使命例:联想集团使命联想将提供信息技术、工具和服务使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩为员工:创造发展空间提升员工价值提高工作生活质量为股东:回报股东长远利益为社会:服务社会文明进步。二、企业使命的构成要素二、企业使命的构成要素.客户(client).产品或服务(productorServices).市场区域(area).技术水平(technic level).增长与盈利(increaseandprofit).经营理念(eidos).自我认识(selfknowledge).人力资源(humanresources).社会责任(socialresponsibility)第二节企业战略目标的确定第二节企业战略目标的确定一、企业战略目标(goal)的作用战略目标能够实现企业外部环境、内部条件和企业目标三者之间的动态平衡使企业获得长期、稳定和协调的发展。战略目标能够使企业使命具体化和数量化。战略目标为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核的依据。战略目标描绘了企业发展的远景对各级管理人员和广大职工具有很大的激励作用有利于更好地发挥全体员工的积极性、主动性和创造性。二、企业战略目标的内容二、企业战略目标的内容.盈利能力.生产效率.市场目标.产品目标.财务状况.企业的建设和发展目标.企业的技术水平.人力资源的开发.职工福利.社会责任目标三、战略目标制定的原则三、战略目标制定的原则.目标的制定必须有科学的依据.目标必须具有挑战性并切实可行.目标必须明确和具体.目标应形成一个完整的体系.目标应突出重点。第五章企业总体战略选择第五章企业总体战略选择学习目标:了解企业总体战略的基本类型理解各种总体战略类型的特点、适用条件、优缺点及其实施方式掌握各种总体战略的制定方法。企业战略和战略管理可分为三个层次:企业战略和战略管理可分为三个层次:总体战略(公司战略)竞争战略(事业部战略、经营战略)职能战略(职能部门战略)总体战略发展型密集型发展一体化发展多角化发展阻击式防御反应式防御选择性收缩转向放弃清算稳定型紧缩型第一节发展型战略第一节发展型战略一、发展型战略概述使企业在现有战略基础上向更高一级目标发展的战略。更高一级目标包括?分析角度:发展型战略的特点企业采用发展型战略的原因发展型战略的适用条件发展型战略的利与弊第一节发展型战略一、发展型战略概述第一节发展型战略一、发展型战略概述(一)发展型战略的特点.扩大规模扩大产销规模提高产品市场占有率。.创新消费强调通过创造新的产品和新的需求来引导消费创造消费。.能改善企业的经营效果(二)企业采用发展型战略的原因(二)企业采用发展型战略的原因.环境因素的影响避开威胁利用机会。.企业领导人的价值观发展荣誉感加剧行业竞争未采取发展型战略的企业增加威胁采取发展型战略.追求发展是企业的本性(三)发展型战略的适用条件(三)发展型战略的适用条件.企业外部的条件()经济增长情况。格鲁克指出在经济繁荣时期一半以上的企业会采用发展战略。经济形势好助长乐观情绪刺激投资和消费经济形势不好则滋长悲观情绪影响消费和投资。()产业环境和行业情况。产品生命周期曲线产品生命周期曲线()政策、法律和社会方面的限制。受政策鼓励行业发展战略很可能是一种较好的选择(如高新技术产业)有些法律的贯彻很可能严重抑制某些产业的发展而且又可能是在企业采取了某一发展战略之后才通过和开始实施的这样企业就可能因为法律而在战略上遭受巨大的损失。我国节能减排鼓励新能源行业限制小火电、小纺织、造纸等高能耗或污染严重的行业。()科学技术的进步情况。(四)发展型战略的利与弊(四)发展型战略的利与弊发展型战略给企业带来的好处()通过发展扩大自身的存在价值。()企业可以通过发展来获得过去不能获得的崭新机会。.发展型战略也可能使企业潜伏危机()盲目地为发展而发展从而破坏企业的资源平衡。()过快地发展很可能降低企业的综合素质。二、密集型发展战略二、密集型发展战略又称作集中性发展战略或集约性成长战略。指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力以快于过去的增长速度来求得成长与发展的战略。(一)市场渗透战略渗透!!!市场渗透战略是以现有的产品在现有的市场范围内通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场份额的战略。.实施市场渗透战略的一般条件()市场面。()成本方面。.实施途径.实施途径影响销售量的因素:使用人数、使用量、使用率。()增加现有产品的使用人数。①转化非使用者。②发掘潜在的使用者。③吸引竞争对手的顾客。()提高现有产品使用者的使用率。①增加产品的使用次数。②增加每次的使用量。()改进现有产品的特性增加产品的新用途。(二)市场开发战略(二)市场开发战略市场开发战略是密集型发展战略在市场范围上的扩展。.市场开发战略的一般条件:()在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域为企业提供市场发展的空间。()企业可以获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道。()企业存在过剩的生产能力拥有扩大经营所需的资金、人力和物质资源。.实施途径.实施途径()市场瓜分。从对手手中夺。()市场创造。开辟新市场。()市场撤离。企业在原有市场已经饱和衰退的情形下及时从现有市场撤离迅速转移到新的市场中去这既可以进入同类产品的市场进行市场瓜分又可以进入一个新兴的市场进行市场创造。(三)产品开发战略(三)产品开发战略是密集性成长战略在产品上的扩展。.产品开发战略一般适用条件:()企业拥有很高的市场信誉度()企业所属行业属于迅速发展的高新技术产业()企业所处的行业高速增长使得企业必须进行产品的创新以保持竞争力()企业开发的新产品能够保持较高的性价比()企业必须具备很高的研究和开发能力。.实施途径.实施途径()产品革新。企业在现有市场上通过新技术的应用推出新一代的产品。()产品发明。指企业在现有市场上在产品线内开发新产品。三、一体化发展战略三、一体化发展战略是指企业充分利用自身产品(业务)的生产、技术和市场等方面的优势沿着其产品(业务)生产经营链条的纵向或水平方向不断地扩大其业务经营的深度和广度来扩大经营规模提高其收入和利润水平使企业得到发展壮大。一体化战略(制造企业为例)一体化战略(制造企业为例)(一)纵向一体化战略(一)纵向一体化战略.类型()前向一体化发展战略。()后向一体化发展战略。()双向一体化战略。.纵向一体化战略的优点.纵向一体化战略的优点权衡:专业分工提高效率PK交易成本。()向后一体化能够使企业对其所需的原材料的成本、质量及其供应情况进行有效的控制()向前一体化使企业能够控制销售和销售渠道有助于企业更好地掌握市场信息和发展趋势更迅速地了解顾客的意见和要求从而增加产品的市场适应性。.纵向一体化战略的风险.纵向一体化战略的风险纵向一体化容易产生大而全、小而全的情况。()实行纵向一体化时需要进入新的业务领域可能导致低效率()产业转移困难()纵向一体化可能导致企业缺乏活力。.纵向一体化战略的实现可以通过企业内部壮大也可以与别的经营领域的企业实行联合或者兼并。(二)横向一体化战略(二)横向一体化战略是指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业获得更大利润的发展战略。.实行横向一体化的优点能够吞并和减少竞争对手能够形成更大的竞争力量去与别的竞争对手抗衡能够取得规模经济效益和被吞并企业的技术及管理等方面的经验。.横向一体化的主要缺点.横向一体化的主要途径.横向一体化的主要途径()联合即两个或两个以上相互竞争的企业在某一业务领域进行联合投资、开发或经营共同分享盈利共同承担风险。()购买即一个实力雄厚的企业购买另一个与自己有竞争关系的企业。()合并即两个实力相当的有竞争关系的企业合并成一个企业。()集团公司即由业务相互关联、有竞争关系的一群企业共同以一定的契约形式组成具有经济实体性质的联合体。四、多样化发展战略四、多样化发展战略(一)水平多样化又称专业多样化以现有用户为出发点(二)同心多样化又称相关或集中多样化以现有设备和技术能力为基础(三)复合多样化又称为混合多样化、不相关多样化或集团多样化增加与现有业务大不相同的产品或服务要否多样化?如何多样化?要否多样化?如何多样化?年全球大知名中企业:可口可乐、微软、IBM、通用电气、英特尔、诺基亚、丰田、迪斯尼、麦当劳、谷歌中只有GE一家是多元化企业。案例:通用的多元化之路案例:通用的多元化之路年由发明家爱迪生创建的爱迪生电气公司。年爱迪生电气公司与汤姆斯休斯顿电气公司合并定名为通用电气公司(GeneralElectric简称GE)。年后GE拥有几十个产业雇员达多万人。年年杰克·韦尔奇将GE这样一家以传统产业为主的百年老店改造成充满生机与活力的全球最强大的企业。杰克·韦尔奇年岁的杰克·韦尔奇执掌公司。韦尔奇提出“三环”战略:保留和增强核心圈、高科技圈和服务圈内的企业竞争力而对于三个圈外的企业则要进行调整、关闭和出售。几年间砍掉了%的企业削减了多万份工作将个经营单位裁减合并成个主要业务部门卖掉了价值近亿美元的资产新添置了亿美元资产将多万名员工缩减到万人。精简后的个部门是:航天航空部、飞机发动机部、塑料部、医疗系统部、照明部、运输系统部、配电和控制系统部、家用电器部、电动机部、金融服务部、信息服务部、全国广播公司(NBC)。进入世纪年代后又转让了航天航空部。从韦尔奇对通用电气公司的业务结构变革中可以看出GE的成功得益于公司战略重点从“过度多元化”向“整合多元化”战略的迅速转移是韦尔奇从战略方向上以专业化经营的指导思想对公司多元化业务进行细分和重新组合、聚焦于未来产业和利润增长点的结果。通用并不是多元化的借口通用并不是多元化的借口从年起销售额和净利润以平均每年的速度增长在年分别达到亿美元和亿美元。年间GE的市值增加倍在年达到亿美元。即使多元化也应该围绕核心竞争力来展开。通用电器多元化标准:第一所进入的行业增长率在以上第二能在该行业做到前二名第三有足够的人才。诺基亚的专业化诺基亚的专业化当诺基亚看准手机的未来前景之后同时开始了它的专业化之路。首先诺基亚对自身的业务进行了精心分析将当时还很小的移动通讯业务放到最重要的位置上来并开始收缩阵线。年诺基亚的业务结构是:电子行业化学机械电器批发移动电话电信动力橡胶信息系统电缆消费类电器。到年诺基亚的业务结构转变为:移动电话电信基础设施其他。总体战略发展型密集型发展一体化发展多角化发展阻击式防御反应式防御选择性收缩转向放弃清算稳定型紧缩型第二节稳定型战略(stabilizationstrategy)第二节稳定型战略(stabilizationstrategy)一、稳定型战略的含义及特点(一)稳定型战略的含义指企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。又称为防御型战略、维持型战略。(二)稳定型战略的特点.满足于过去的经济效益水平决定继续追求与过去相同或相似的经济效益目标。.继续用基本相同的产品或劳务为原有顾客服务。采用稳定型战略的前提:企业的前期战略必须是成功的。二、稳定型战略的种类(category)二、稳定型战略的种类(category)(一)按偏离战略起点的程度划分.无增战略企业保持在现有战略的基础水平上不仅其战略经营活动按照原有方针在原有经营领域内进行而且其在

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