如何成为一个出色的生产主管广州教材

nullnull 主讲人： 韩 展 初课 程 安 排课 程 安 排单元一 生产主管的角色认知1、生产主管面临的挑战 2、出色主管的特质 3、角色正确定位 4、认清自己的职责 单元一 生产主管的角色认知一、生产主管面临的挑战一、生产主管面临的挑战 早出晚归，起早摸黑 “等着上边来批，等着下边找你” “整天跑着救火，还是几头受气” 身先士卒、早出晚归，常像救火队员一样随时准备救火。 挑战一：工作压力 挑战二：变革 挑战二：变革 处于变革时代的人，要比其他时代的人经受更多的风雨、更多的挑战，当然也比其他时代的人更有成功的机会和喜悦。 挑战三：心态 挑战三：心态 自以为是 总觉得自己是对的、正确的，别人是错的，不正确的 自以为掌握“绝对真理”，恰恰是一种抱残守缺的表现 在企业靠的是实干，靠的是群体的智慧，靠的是各种 资源的整合 心理脆弱 缺乏自信心，遇到困难就怀疑自己的能力，想法逃避、 怨天怨地，心理上相当脆弱，经不起风浪和挫折的压力。 挑战四： 管理挑战四： 管理许多主管未接受严格的管理 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 ，在管理观念和技能方面都有大量的“欠帐”来补 生产主管会不自觉地出现“重业务、轻管理”的倾向。 注重生产出来产品，忽视品质、成本、效率 许多中层主管会认为“管理谁不会”或“实践出真知，干多了就会” 。 事实上，管理首先是一门技术，必须规范化、标准化。二、成功中层管理人员特质二、成功中层管理人员特质责任感强 能影响他人 开拓进取 上进心强 执行力好 改善能力强 情商（EQ）高 教导能力强 组织力强 协调力强主 管 的 人 性 特 征主 管 的 人 性 特 征 主管是 劳心 而非劳力者；  主管是 人才 而非人手  主管不是主官  主管是既管又理的人  主管是负责单位绩效成败的人（9010原则）  主管是综合各方关系的人。角色混淆的原因角色混淆的原因自我定位错误，忘了自己是谁 在其位 不谋其政（占着位置没有扮演好） 不在其位却谋其政三、角色的正确定位null高阶主管：统帅 —提出战略、指明方向 中阶主管：将领 —提出战术、指导方法 基层主管：校尉 —实施战术、带领所属 基层人员：士兵 —服从指挥、尽心尽力承上启下，左右逢源 提供　咨询 沟通 　协调 争取 　支援 管理者的工作，在于与部属及相关人员共同凝聚整体力量，藉以达成组织的目标。承上启下，左右逢源null●沟通的枢纽 ●方针、政策的实践者 ●精益求精的专家 ●循循善诱的老师 ●消防队员 ●不断挑战的斗士 管理者在组织中扮演的角色你不能期待你的上司是万能的你不能期待你的上司是万能的“上”字说明他的职位比你高 “司”字表明他要负责对你发出命令 上司与你的关系是领导与被领导的关系 作为下属你首先要尊重他，同时服从他的命令与指挥 你要做到：在完成工作的同时，要对他“察言观色” ——留意他的脾气、秉性、喜怒哀乐作为下属的中层主管常常反省上司如何看你 常常反省上司如何看你 ☆自动报告你的工作进度（复命）——让上司知道 ☆对上司的询问，有问必答，而且清楚——让上司放心 ☆充实自己，努力学习，才能了解上司的言语——让 上司轻松 ☆接受批评，不犯二次过错——让上司省事 ☆不忙的时候，主动帮助他人——让上司有效 ☆毫无怨言地接受任务——让上司圆满 ☆对自己的业务，主动提出改善计划——让上司进步 上司是公司所规定组织上的主管 对上司需保持职务上的礼貌 上司是公司所规定组织上的主管 对上司需保持职务上的礼貌 只有尊重上司的命令，才能使公司的组织运营正常 上司所下达命令与规定应该要付诸实行 切实听取上司的告诫和训示，是对上司保持礼貌的方式 在上司面前唯唯诺诺，在背后又大肆抨击是最不应该的 能经常为上司的立场设想的人，必然能得到上司的赏识 在与上司交谈时，要注意自己的言行态度做为下属，职责之一就是辅佐上司做为下属，职责之一就是辅佐上司了解上司处境 改变自己比改变上司容易 随时提供详细记录资料 完整的提出计划 有了请求委婉提出征求指示 接受工作命令贯彻始终 一有错误，自动上报null上司有了好主意时要表示敬意 向上司建议时，勿以告诫的姿态，而应以请求的态度 诚心诚意，携手合作 ，谋求对策 口头报告、书面报告习惯化，不要令上司花时间追踪你的工作 主动、积极配合上司的工作目标、行程计划、而切勿怠慢，侵占上司的时间 正确理解部门的价值正确理解部门的价值 每个部门对实现组织目标均 不可替代  各个部门都有 特定 的职能  各个部门之间是　平等 的，互相依赖、依存作为平行关系的中层主管与平行关系的协调相处 与平行关系的协调相处 注重沟通与协调 不用命令口气 平常多协助同事解决困难 以退为进，可以避开许多不必要的磨擦 多检讨自己，少检讨别人，改变自己比改变别人来的容易 吃亏就是占便宜 以大团队利益为重，牺牲小我精神null不轻易恶语伤人，令对方难堪 平常注意关系的维护 爱，要先付出，才能收到回报 不吝啬称赞对方 不用指头指向对方说话，殊不知用一只指头指着别人时，另外三只指头正指向自己。 平行沟通要领平行沟通要领站在对方的立场考虑问题 从公司的利益的大局出发 用事实说话，避免感情用事 应用沟通技巧，善用沟通渠道 避免造成以下误区 避免造成以下误区 当部属抱怨时，中层主管一起跟着骂，表示同情。 作为中层主管随时考虑：公司希望我做些什么？或者说我的职责要求我做什么？团队的最大利益是什么？※误区一：同情者 作为中层主管和下属们沟通时，实际上没有“个人意见”，只有“职务意见”。 ※误区二： 这只代表我个人意见作为上司的中层主管中层主管常见的角色错位现象中层主管常见的角色错位现象※ 业务员（办事员，作业员） “只要你业务过硬，身先士卒，下属没有不跟你干的” 在工作中往往身先士卒，冲在前面，但却往往忘记了自己的最 大职责在于率领整个部门的人去完成工作 中层管理者应适当抑制事必躬亲、自行动手的冲动 尤其是在发现下二级员工之不良行为时（除非情况紧急）中层主管常见的角色错位现象中层主管常见的角色错位现象※角色错位—— 领主 “你是下属的上司，只是表明你与下属在组织上，在指挥链上的关系而已” 主管不要将自己视为部门的“领主”，将部门的事完全置于自己的“势力范围”之下。 如果你是无法替代的人，那你就是部门发展的一个障碍与下属相处 与下属相处 关心下属生活疾苦与工作中的困难 以身作则，处处严以律己 奖惩分明、公开、公平、公正、不偏袒 多表扬少批评 批评时就事论事，切勿将陈年老帐再翻出来算 以包容心、平常心接纳部属的缺点，用其所长，避其所短，人非神仙，谁能完整无缺 不搞派别、派系、亲戚朋友之拉帮结派，做事做人要分开在下属面前，中层主管有五大角色管理者 　制订工作目标和计划  分解工作目标，帮助下属建立 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划  绩效标准设定、评估和反馈  ……通过他人达成目标 在下属面前，中层主管有五大角色null领导者激励士气 选择最有效的沟通渠道 处理成员间的冲突 帮助下属提升能力 发挥你的影响力去激励、沟通、处理冲突，把下属凝聚成为一支有战斗力的团队 null教练 别把它当作是人力资源部的事 别等下属“实践出真知” 员工的工作能力70%是在直接上司的训练中得到的，也就是70%与你有关。 　　变革 　　变革 中层主管在企业变革中处于一个至关重要的地位 企业的任何变革，除了高层主管的决心以外，中层主管是至关重要的因素。 绩效伙伴 ——主管和下属是绩效共同体绩效伙伴 ——主管和下属是绩效共同体勇于承担自己的责任、过失，绝不将自己的过失推给部属 适当的时候为下属承担过失，但要表明自己的态度 欢迎下属提出意见、建议、欢迎下属主动来沟通 信任、授权但不失关心、了解、查核 工作方法经常给予指导、培训 工作再忙也要找下属沟通，倾听下属的心声，以改进自己的工作 爱戴下属，但不要讨好下属 对下属忠诚，绝不能“莫须有”的罪名滥用权力惩罚下属 不以个人嗜好偏护下属 实事求是正确评价下属功过null生产资源、目标及管理四、认清自己的职责null管理人员的工作概括为五项① 设立部门的目标(plan) 接受部属的参与筹划，设立部门目标。 ② 组织（organize:plan的一种） 为了实现目标，把部属系统化，决定必要的分配。 ③ 调动部属的机动性（motivate:do的阶段） 在完成目标的过程中，不断地和部属交换意见，给部属提供情报，给部属出主意，帮助、鼓励部属。 ④ 评价业绩(see) 亲自评价部门的总体成果，另外，还要评价部属的业绩。 ⑤ 培训部属 在上面所写的①～④的过程中，要调整部属自身的成长环境，给他正确的引导。单元二 生产主管的目标管理 1、目标管理的意义 2、管理的目标 3、经营你的部门 4、设定目标与工作计划 5、执行、控制与调整你的计划 单元二 生产主管的目标管理 一、目标管理的意义一、目标管理的意义1、业绩的提高 2、意识的变革 3、士气的提高与满意度的提高目标管理的目的目标管理的定义目标管理的定义1. 目标管理是一种结果取向的绩效评核方法，其实施步骤包括全公司性的目标设定（目标展开及目标面谈）、定期检讨、自我评核、绩效评核及绩效面谈，是一种纵向的部门别管理，在全面品质经营体系（TQM）中，不可或缺。 2. 同时，目标管理强调将员工个人前程目标与公司整体经营目标紧密结合，使员工个人成长与公司整体发展同步进行，达到双赢的目的。目标管理与责任配额式管理比较目标管理与责任配额式管理比较null目标管理循环图 P D A C目标对程序审核防止问题 再发生的 标准化流程找出问题的原因行动计划 控制点确认结果 修正行动执行目标培训 传帮代二、管理的目标 ●品质（Quality） ●成本（Cost） ●交期（Delivery） ●效率（Production） ●安全（Safety） ●士气（ Morale ） 二、管理的目标管理的六大目标三、经营你的部门三、经营你的部门1、了解您部门的任务及业务内容 2、把握您的任务及业务内容 a、了解上级主管对您部门的期待 b、了解您的前后工序对您的需求 c、订出每项业务的目标与流程 3、制订部门的年度工作目标与计划 a、决定年度重点工作项目 b、决定日常管理的改善项目 c、决定各项工作的目标null四、设定目标与工作计划四、设定目标与工作计划1、什么是您最重要的工作任务指标（六项以内） a、职责中常规的项目 b、与公司、上司的目标接轨 c、以往比较不足的地方 2、哪些任务指标与期望还有差距 a、与一般的要求（正常水准） b、与公司、上司的目标（他人期望水准） c、与自己的要求（自我期望水准）工作目标设定表格范例工作目标设定表格范例null目标管理工作卡□ 单位 □ 个人第一联：自 存 第二联：直 属 主 管 第三联：总经理办公室时间： 年 月 日null Specific 明确的  Measurable 可计量的  Achievable 可完成的  Relevant 相关性的  Timed 时间性的目标SMART原则null ★ 目标是为了为社会做贡献吗？(顾客) ★ 和公司未来的发展方向一致吗？(向量) ★ 目标有助于上司的目标？(支持) ★ 目标和其他部门的目标不发生矛盾吗?(同步进行) ★ 目标对提高业绩有贡献吗？(业绩) ★ 含有革新、改善的主要因素吗？（革新） ★ 比本人的能力高吗？（挑战） ★ 对自己而言有兴趣吗？（兴趣） ★ 措施、手段，能让人坚信目标的可实现性吗？（实现） ★ 完成标准有证明的可能吗？（证明）好目标的10个条件null计划的步骤明 确 目 标掌 握 事 实考 虑 事 实草 拟 方 案确 认null● Why ——目的、目标 ● What ——应做、处理的事 ● Where——场所 ● When ——日期、时间 ● Who ——担当者 ● How ——方法、对策计划的内容——5W1Hnull ◆ 用正确的方法做错误之事 ◆ 用正确的方法做正确的事 ◆ 用错误的方法做正确之事 ◆ 用错误的方法做错误之事null效的原意是达到了所期望的结果null效率的原意是速度快且动作精确 从输入转换到输出的有效比例null目标的实现五、执行、控制与调整你的计划 五、执行、控制与调整你的计划 1、启发部属良好的工作态度 2、带动部门的行动力 3、任务的安排与传达 4、控制部门的执行活动 5、调整你的计划null行 为 演 变心变则态度变 态度变行为随之变 行为变习惯跟着变 习惯变人格就会变 人格变人生也就变了 决定行动 决定习惯 决定命运影响部属的态度影响部属的态度1、以身作则，由自己的行为影响部属 2、找出原因，采取对策 3、让部属体验良好态度的经验 4、建立部门的荣誉感请计算下面单词的分数请计算下面单词的分数以英文字母的顺序所对应的阿拉伯数字相加计算出各个单词得多少分？ 努力工作hard work 爱情 love 知识 knowledge 好运Luck 领导能力 leadership 性 sex 心态Attitude 金钱Money 六个方法带动部门的行动力六个方法带动部门的行动力1、让您的部属知道他扮演的角色的重要性 2、让部属尝试行动成功的经验 3、给部属清晰的目标及标准 4、让部属参与并告诉部属为什么 5、告诉部属他做得如何 6、激励任务安排与传达任务安排与传达事前规划 命令 明确具体 任务完成的时间及标准明白指示 交由专人负责 确认 了解程度 激发 部属执行意愿 任务避免改来改去 彻底 追踪九个传达命令的沟通技巧九个传达命令的沟通技巧1、态度和善，用词礼貌 2、让部属事前参与 3、让部属明白工作的重要性 4、用反问的方法 5、给部属更大的自主权 6、共同探讨状况、提出对策 7、让部属提出疑问 8、让部属感到被信赖 9、让部属取得必要的信息null控制是什么 1 控制是一种预防错误的管理系统 2 控制是预测计划与实际执行的差距，而能及时采取矫正措施 3 控制是及早发现执行与基准间的差异 4 控制是排除不合标准的人、事、物控制部门的执行活动null班 主 任等 办 人丁、 甘甘于俞俞俞 丁 丁李甘甘于甘教育培训部4月份培训任务调整您的计划调整您的计划调整计划的时机： 1、外在环境变动时 2、现行手段无法达成目标时 3、资源取得变动时单元三 部属的管理技巧 1、选拔合适的人员 2、培育你的部属 3、会用人比会做事重要 4、建立绩效管理模式 5、用关心代替担心，用法制代替人治 6、不同部属要用不同的方法管理 7、有效的沟通技巧与激励技术单元三 部属的管理技巧 一、选拔合适的人员— 一、选拔合适的人员— 适材适所＝胜任工作×适应环境 能做 想做能力意愿×绩效＝一、选拔合适的人员— 一、选拔合适的人员— 适材适所＝胜任工作×适应环境　　会 做人 　　会 做事 能力意愿×绩效＝一、选拔合适的人员— 一、选拔合适的人员— 适材适所＝胜任工作×适应环境会做事会做人硬性能力软性能力一、选拔合适的人员—软硬能力特性一、选拔合适的人员—软硬能力特性适材适所＝胜任工作×适应环境硬性能力 （ＩＱ） 软性能力 （ＥＱ） 易确认 易发展难确认 难发展一、选拔合适的人员—正规选才基准一、选拔合适的人员—正规选才基准适材适所＝胜任工作×适应环境硬性能力软性能力工作说明书 工作规范职能模型一、选拔合适的人员—变通选才基准一、选拔合适的人员—变通选才基准适材适所＝胜任工作×适应环境硬性能力软性能力人员需求申请单 人员增补申请单核心价值 组织文化一、选拔合适的人员—选才原则(一)一、选拔合适的人员—选才原则(一)1. 要选最适合的人，不要选最优秀的人 2. 要选最适合的人，不要选薪水要求最低的人 3. 要选最适合的人，不要选最想要此一工作的人 4. 要选最适合的人，但不要选薪水要求最高的人 5. 要选有团队精神的人，不要选喜欢单打独斗的明星 6. 要选敬业的人，不要选时常换工作的过客 7. 注意“同质化”，避免组织变成校友会、同乡会或宗亲会，而缺乏创新及应变能力 8. 注意主管的自我保护心态，避免不敢雇用有晋升潜力的人一、选拔合适的人员—选才原则(二)一、选拔合适的人员—选才原则(二)除了比对各项能力之外，还要选择个人价值观与组织企业文化相契合的人员：企业文化部门次文化 (主管价值观)求职者 价值观个人价值观是个人能力的一部分二、培育你的部属二、培育你的部属三个维度培育部属 以身作则，言传身教 观念教育，技能训练 工作教练，绩效伙伴以身作则，言传身教以身作则，言传身教原则 表里一致 己所不欲，勿施予人方式 身先士卒 操作示范以身作则，言传身教以身作则的潜在时机 人前人后 上司前 承接任务 部属面前 兄弟部门工作协调时 会议 活动 业余以身作则，言传身教以身作则，言传身教言传身教的内容 观念：对事务的解读 知识：产品知识、事务知识等 管理技巧：计划、组织、训练、控制、调整 沟通技巧：态度、姿态、语言 技术：经验、技能、方法 为人准则：风度、心胸 ……以身作则，言传身教观念教育，技能训练观念教育，技能训练教育训练时机： 1、职前训练Orientation Training：应知应会 2、在职训练On The Job Training：一专多能 3、发展训练Development Training：专精提升最重要时机：适时原则、机会主义观念教育，技能训练观念教育与思维拓展方法 1、集体早会 配合整体，宣导性的教育 2、单独沟通、约谈 深层次教育，涉及个人价值观念 3、读书会/工作会 专题性，启发性，讨论性 4、参观访问 取经，点化 5、外派教育 系统性观念教育，技能训练观念教育，技能训练技能提升训练方法 1、工作轮调：提升技术和管理能力，培养协作和全局观 2、职务代理：提升层面，培养系统性 3、实习实践：积累经验 4、研讨启发：开拓领域 5、课堂训练：完善、巩固技能体系观念教育，技能训练观念教育，技能训练观念教育，技能训练观念教育，技能训练观念教育，技能训练null工作教练，绩效伙伴工作教练：指管理者 利用工作作为学习的机会、透过直接的讨论与引导、以计划的方式培养下属能力的过程。 要点: (1)管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导 (2)预先计划 (3)目的在于协助学习员工工作能力的70%是在直接上司的训练中得到的能力与意愿高低决定绩效优劣能力与意愿高低决定绩效优劣绩效＝能力×意愿(来自激励)员工发展1. 制度激励—人力资源决策 (组织管理能力) 2. 主管激励 (主管管理能力与人际能力) 3. 自我激励 (员工个人能力)工作教练，绩效伙伴三、会用人比会做事重要三、会用人比会做事重要 刘邦置酒雒（洛）阳南宫大宴群臣，席间谈起‘吾有天下，项失天下’者何？群臣所对，皆未切中要害。刘邦曰：‘公知其一，不知其二。夫运策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房（张良字）。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也。吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。’ 管理者，就是善于利用一切资源，达成最好的效果，如果凡事都自己来做，那一定不是最好的效果。有些人总担心下属做不好事情，就干脆替他们做了，这样，下属永远不能成长，而自己总是很辛苦，却未必有好的结果。四、建立绩效管理模式四、建立绩效管理模式策略规划目标管理绩效评核员工发展教育训练预算编列绩效面谈预算编列绩效面谈五、用关心代替担心，用法制代替人治五、用关心代替担心，用法制代替人治掌握部属的异常征兆，适时关心：1、讲话变得很“冲” 2、态度没有朝气 3、时常请假或不配合加班 4、不良率增加 5、不喜欢说话 6、一举一动跟平常异样 7、工作没有责任感 8、交代任务爱理不理 9、不跟主管或他人打招呼 10、走路没有精神 11、作业中动作迟钝 12、不注意仪容 13、身体状况变得不佳 14、精神恍惚六、不同部属要用不同的方法管理部属的成熟度 低工作能力工作意愿高 低 高六、不同部属要用不同的方法管理六、不同部属要用不同的方法管理管理的成熟度P：Performance 目标达成机能——工作能力 M：Maintenance 维持机能—— 人际能力PM六、不同部属要用不同的方法管理七、有效的沟通技巧与激励技术七、有效的沟通技巧与激励技术多说小话，少说大话。 不急着说，先听听看。 不说长短，免伤和气。 广开言路，接纳意见。 部属有错，私下规劝。 态度和蔼，语气亲切。 若有过失，过后熄灭。 上对下沟通技巧 七、有效的沟通技巧与激励技术七、有效的沟通技巧与激励技术只要别人听你的 只听自己想听的 不好的口头禅 语句威胁 不好的沟通环境 不稳定的情绪談吐是一種生活精神; 言語不在流利而在得體.主管沟通的禁忌七、有效的沟通技巧与激励技术 自我 Self- 实现需求 Actualization 被尊重的需求 Esteem 被认同的需求 Social or Affiliation 安全与安定的需求 Security 生 理 需 求 Physiological七、有效的沟通技巧与激励技术马斯洛需求理论 MASLOWS HIERARCHY OF NEEDS七、有效的沟通技巧与激励技术七、有效的沟通技巧与激励技术员工期望调查结果七、有效的沟通技巧与激励技术神奇的三种激励方法七、有效的沟通技巧与激励技术七、有效的沟通技巧与激励技术对于受到奖励的员工，你让他明白你　重视　他、关心他。 对团队的其它的成员，你的奖励为他们塑造了值得学习的　榜样　。 同时，让所有成员明白，组织对员工有什么样的期待，什么样的表现可以获得上司的赞赏。 奖励优秀员工的三大管理功能七、有效的沟通技巧与激励技术单元四 生产主管就要抓生产 1、生产计划管理与生产进度控制 2、物料控制和物耗的管制 3、产前、产中、产后的管理重点 4、生产异常管理 5、生产效率的掌控 单元四 生产主管就要抓生产一、生产计划管理与生产进度控制一、生产计划管理与生产进度控制 多种少量式生产特性与管理方式多种少量生产方式与管理手法多种少量生产方式与管理手法品种产量计划式批次式null制造业生产管理系统图 加 强 产 销 配 合 加 强 产 销 配 合建立产销 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ，制定产销权责 制定紧急订单的处理原则 分析生产周程与区分部门权责 制造、生管、物控部门积极配合产 销 协 调 要 项产 销 协 调 要 项高阶主管扮演仲裁与决策之角色，使产销配合密切 销售、生管、制造皆须步调一致 产销计划与出货计划由生产与销售两部门共同拟定并遵行 规定紧急订单、特殊规格的接受范围，使产销配合更顺利生产计划的种类生产计划的种类 月份生产计划表（例） 月份生产计划表（例）制造单位： 共 页第 页 周生产计划表（例）周生产计划表（例）制造单位： 共 页第 页 生 产 计 划 的 实 施 步 骤 生 产 计 划 的 实 施 步 骤 了解程序计划 掌握日程基准 产能与负荷分析 进行生产计划安排 了 解 程 序 计 划 了 解 程 序 计 划加工工程之顺序 各工程之作业内容 在各工程中应使用之机械设备，尤其是必要之工模具等 各工程之标准时间 各工程所必需之作业人数及技能程度 继续生产产品之标准批数 材料之需要量与品质要求 材料之取法与材料之尺寸 次序号码与缓急顺序 其他必要的事项 掌握日程基准的基本时间 掌握日程基准的基本时间产品设计需要时间 接到订单到物料分析需要时间 向厂商购买材料需要时间 物料运输需要时间 生产需要时间 作业／工时／产能分析图 作业／工时／产能分析图周程工时／产能标准工时／产能最适当工时／产能实际生产工时／产能地地工时／产能产能分析与管理的实施产能分析与管理的实施实施产能负荷管理必须先建立标准工时或标准产量 充分运用产能负荷分析资料，且重视对策之提出及实施与检讨 改善产能的方法很多，随企业问题的不同而采取不同方式 在工厂实务运作中，调整余力需采取适当对策 平时为维持产能平衡，亦需采取适当措施负荷分析的注意要点负荷分析的注意要点人力负荷应注意有无对员工技能的特殊要求 设备负荷应注意有无大小机台或其他特殊要求 产品负荷着重在于了解是否超过每一产品单产的瓶颈产能负荷分析表产能负荷分析表null向其他工程请求设备、人力支援 延长加班，牺牲休息时间 不足加工量由委外加工弥补 利用临时工 必要时增购设备、增加人力 与业务部门协商将部分订单延迟或取消null要求业务部门追加订单 将后续之订单提前 安排富余人力或设备支援其他工程 教育训练 安排调休，减少加班 必要时对设备进行评估、变卖、移转，裁减、辞退人员进度控制方法 进度控制方法 现场观察 每日作业进度看板 甘特图 数字式进度表 流动数曲线图 生产日报表 进度跟催箱 目视管理看板 推移图 专案会议 电脑化 产量管制看板（例一） 产量管制看板（例一）日期： 产量管制看板（例二） 产量管制看板（例二）日期： 产量管制看板（例三） 产量管制看板（例三）日期： 进 度 控 制 点 进 度 控 制 点l  订单分析 l  产能与负荷平衡 l  物料分析 l  采购进度 l  委外进度 l  检验进度 l  技术资料 l  设备保养维护 l  人力需求预估进度落后之措施 进度落后之措施 维持产量原则 确实已形成进度落后，应立即采取追赶措施 必要时，对非重要订单进行适当的延迟或减少部分订单交期延误的原因交期延误的原因①进度落后最终常导致交期延误 ②其他导致交期延误的原因 l  没有负责生产计划管理的人员 l  部门沟通不良导致信息传递不准确 l  产销管理制度未建立或不健全 l  进度落后未采取应对措施null交期延误技术设计设备工具管理订单材料用料计划技术设计资料太慢变更损坏不足遗失人员不足品质不良效率低下计划不当交期过短紧急插单变更不足延误不良漏排错误紧急采购交期延误原因分析鱼骨图减少交期延误的方法 减少交期延误的方法 加强产销配合 制定产品开发进度表 对制程予以妥善安排 做好用料管理，避免断料发生 建立品管制度 建立生产绩效管理制度 进 度 追 赶 措 施 进 度 追 赶 措 施可以增加人力，尤其对瓶颈制程 必要时增加设备投入，重点在瓶颈制程 适当延长加班时间以弥补产能不足 寻找合适的厂商，适当作委外加工生产 不同生产工序之间互相支援，使瓶颈制程产量得以提升 交期管理的基本观念 交期管理的基本观念发现生产进度落后时，应尽早拟订对策，使延误时间不致加长 业务部门加强检讨与改善，从而杜绝源头不良，是重要工作之一 生产准备工作系统化以缩短制程时间是基本对策 减少制程混乱现象，提升效率，将有助于交期管理 部门之间必须建立良好的产销协调体系紧 急 订 单 的 处 理 紧 急 订 单 的 处 理 检讨避免组织协调、工作失误等造成的“紧急订单” 确定“某期间内生产计划不变更”的插单原则 预留3%～5%的产能以应付急需。 利用半成品、成品之修改以应对 利用加班、支援等内部协调方式处理 可利用委外加工、转包等外部资源互补 分批交货 与客户协调延期交货、产品修改等， 其他专案处理形式二、物料控制和物耗的管制二、物料控制和物耗的管制妥善制定 物料 计划 做好 供应厂商 管理 库存 料帐一致 之保证 采购的事前管理物 料 管 理 要 点物料管理的整体目标物料管理的整体目标“三不” 不断料 不囤料 不呆料 “五适” 适时、适量、适质、适价、适地 拟订库存计划模式的应有理念 拟订库存计划模式的应有理念要适合自己公司的 产销形态 要考虑料品价值与管理难易度 要考虑自己内部的工程能力 不妨 一厂两制库 存 管 理 模 式库 存 管 理 模 式纯订单毛需求法（A/R,AS Required） 复仓法（Two Bins System） 定期订购法 定量订购法 安全存量法 MRP物料需求规划法 看板方式（Just-in-Time法）选用存量模式的基本原则选用存量模式的基本原则1.ABC 分析 (Pareto 分析) A类料项 --高价 / 变化大无法掌握 B类料项 --中价 / 需求较稳定 / Lead Time 长 C类料项 -- 低价 / Lead Time 短 / 市售标准品 2.产销型态差异的适用性 3.供应方的经营态势 4.本身生产技术 / 生产管理水准能力 5.其它因素 (例如供料环境)ABC 分析与存量模式ABC 分析与存量模式1.A类物料 --A/R法 , MRP法 , JIT法/严密管控 因为变化大无法掌握….极易变成呆料 无库存的原则 2.B类物料 --安全存量法 (MRP 亦可) 中价 / 储存得起 需求稳定 / 通用性高 / 正常管制 有 Lead Time 限制 3.C类物料 -- 复仓法 不设料帐的目视管理法 低成本管理 / 宽松管制A类物料的管理A类物料的管理  尽量采用MRP方式，使无效库存为零   尽可能使预测准确，即使预测成本较高 宁可采取保守策略，即与其库存，不如缺料 尽可能辅导协力厂改善，压缩购备期间（Lead Time）    尽可能使零件制程与装配进度密切配合衔接   强化催料作业，作为压低Lead Time之手段   原则上每月盘点一次，以确保料账正确性    采购核准权限尽可能向上移     列作VE/VA降低成本的重点项目B类物料的管理B类物料的管理原则上采用安全存量管理方式，容许有少量风险的无效库存与呆料存在 正常控制，强调良好的料账记录即可 每半年依公司例行的实地盘点执行盘点即可，最短三个月盘点一次 采购核准权限中等 采取经济批量观念决定订购量或生产批量，允许短时呆存 不必强调制程进度配合衔接的问题 C类物料的管理 C类物料的管理尽可能采取简单的管理方式，比如根本不设账，只凭目视 原则上采取复仓法 可干脆交由现场保管，自取自记 简化仓储手续，甚至废除入出库的单据，必要时可凭电话订购 不妨大量采购以获取价格优惠 采购核准权限移往最下层null呆料的产生与防止  因客户订单的取消或规格变更或减订而产生  同客户协商因订单取消、减订或规格变更之旧料处理办法。  因设计变更或制程变更而产生  制订设计变更管理规定，对旧料提出处置方法。  由于销售预测的失误而产生  实施滚动或销售预测，经常调整安全存量。  材料点收未依据订购单而产生  严格执行进料检验制度。  因呆料未予处置而继续保留  呆料应尽速处置。 null废料的产生与防止 由呆料转成的废料  呆料应尽速处理。  仓储环境之经时变坏  做好仓库环境整理整顿；  贯彻物料先进先出。  进料不良或制程不良  加强进料检验；  不良品尽速处理。  超过使用期限逾期变成废品  控制库存量；  执行先进先出。 null超耗物料的控制与预防 标准用料与正常损耗的制定  超耗物料的批准权限  正常损耗之内  超出正常损耗之外  超耗原因的分析  易出现超耗情况的物料预防  供方品质控制；  制程品质管制；  严格物料领发管理；  及时掌握每日用料状况；  供方或本厂库存准备。三、产前、产中、产后的管理重点三、产前、产中、产后的管理重点了解作业员工的特点，如责任感、细心、品质观念、正确性、动作快慢、体力、协调性、勤勉性等等 了解作业员工所熟练的操作工具及作业方式 按照员工的特点、作业熟练度以及生产线各工程站的工作需求，安排每位员工的站位，并整理成书面资料 若需要教育部属或者作工作轮调，可依上述资料来安排 人员异动或请假，如何安排“次佳”组合，将有轨迹可循掌握部属的工作特性生 产 作 业 准 备生 产 作 业 准 备工作计划 人员准备及调配 制品规范之核对 参考样品或图面以查对产品品质 材料、物料之准备及使用 工模、夹具之准备 设备之点检 生产日报表或生产看板之填记 检查是否有半成品、不良品或备品待生产或处理 其他协调事项作业前准备事项（一）作业前准备事项（一）制造命令是否已下达，内容如何 该产品应注意及说明的事项 该产品之技术资料是否齐全完备 可能发生之事项，如员工对产品不熟或有人员异动等 本产品应该查核的重点及关键站位作业前准备事项（二）作业前准备事项（二）人员应当如何安排最有效率 如何向作业人员说明本批产品的特性及注意事项 作业开始后，应该去检查哪些站位哪些地方，重点有哪些？ 准备的工具治具是什么，够不够，有问题吗？检验仪器是什么，够不够，可用否？ 作业标准书、工艺流程图齐全与否？作业前准备事项（三）作业前准备事项（三）物料是否已经准备齐全 正在生产的产品如何处理，物料、工治具怎样处置 预计换线时间多久 产品上线后，如果发生重大异常时，有无替换生产的产品，如何准备 如何确保生产线的平衡 产品换线中常见的问题（一） 产品换线中常见的问题（一）物料不足 人员不足或过剩 工具、治具不足或不良 物料异常 事前的教导不够 生产指令不明确或客户要求不清楚 没有正式生产指令而凭口头指令草率换线 生产线不平衡严重 员工对品质标准不明确 技术资料不齐全产品换线中常见的问题（二）产品换线中常见的问题（二）不良品多 人员安排不顺，或者有人不服安排 换线时间太长 干部对产品不熟悉，安排忙乱 前批产品的物料、不良品、工治具等未迅速处理 前批产品的生产数量未掌握确切 检验仪器不全 首样未确认 现场环境脏乱，空箱、杂物繁多 物料堆积太多 生产排线的注意事项 生产排线的注意事项掌握产品别、客户别物料需求 确实了解所需的治具、工具、仪器、设备 各站作业中应注意重点，以避免危险，并提高生产效率 测定各站工时（有专职IE，请分析参考） 考虑产品在生产线上各站别的操作及在流水线上的放置方向，以方便作业 考虑各种物料的消耗速度及占用空间，安排领料数量、次数 设定生产线速度，并视生产进程作适当的调整作业中注意事项 作业中注意事项 换线之后，应立即按事先安排检查各工作重点，指导员工作业，并查核 将首样及时送品管单位检验，对异常反映及时纠正 随时查核各工作站的作业情形 定时到检查站查看不良情况，并将问题反馈到责任人员，予以纠正 发生断料或异常，迅速联络相关人员处置，并采取应急对策 查核生产线是否平衡作业后的注意事项 作业后的注意事项 将本批生产的疏忽之处一一记录，以备后续引以为戒 将不良原因作分析、检讨 分析并记录本批产品与前次（批）之差异，作为个人成长之参考 机台设备生产形态的注意事项 机台设备生产形态的注意事项 确认换模指令 降低换模换料的时间 模具更换前应确认完好性 换下之模具应及时保养并入库 换模时间可以安排设备之清洁保养 注意换料的顺序四、生产异常管理四、生产异常管理发生部门立即与相关责任单位联络，共同对策 一般应先采取应急对策，降低影响 由制造部门填写异常报告单，并转责任单位 责任单位填写根本对策，以防止再发 制造、责任单位追踪改善状况 财务部门以此单为凭证，向厂商索赔 生管部门以此为进度控制点，并作计划调度之参考异常的处理流程异常责任处理异常责任处理公司内部责任单位列入工作考核、依公司规定处理 供应厂商责任，除考核内部相关部门外，列入厂商评鉴 必要时向厂商索赔，依损失工时计算金额 索赔金额＝公司上年度平均制费率×损失工时 生产异常报告单 生产异常报告单五、生产效率的掌控五、生产效率的掌控时确生产任务、责任单位与完成期限 根据标准工时、效率期望或客户需求制定工作目标 做好事前准备工作 协助生产过程的控制 适时检讨目标达成状况 做好事后追踪工作实施生产目标管理步骤 推行生产目标管理的注意事项 推行生产目标管理的注意事项目标要明确、量化，挑战性与可达成性兼具 应保证生产部门可以放心冲刺目标 事先明确目标达成的奖励方案 应及时追踪、分析差异并改善 管理者不贪功 将目标达成以推移图等形式作成看板单元五 生产主管也要抓品质 1、掌握人机料法环 2、活用四化管理 3、建立品质信息反馈机制 4、品质改善手法 单元五 生产主管也要抓品质一、掌握人机料法环品质变异环境 Environment方法 Method机器 Machine材料 Material人 Men工作面貌检验自互检代用技能方法观念作业标准检验规范检验制度操作规范保养制度检验方式资料文件故障排除品质文化BOM态度5S区分标示一、掌握人机料法环一、掌握人机料法环1、人员（一）——观念的强化 ● 品质是制造出来的，不是检验出来的 ● 第一次就把事情做好 ● 品质是最好的推销员 ● 没有品质就没有明天 ● 客户是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝 ● 不接收不良品、不制造不良品、不传递不良品一、掌握人机料法环一、掌握人机料法环1、人员（二）——技能的培训 ①岗前训练 ● 产品特点与基本知识 ● 品质标准与不良辨识 ● 作业流程与品质要求一、掌握人机料法环一、掌握人机料法环1、人员（二）——技能的培训 ②岗位训练 ● 如何正确操作设备、工具 ● 如何自检、互检 ● 品质不良种类与限度 ● 基本的不良修复技巧 ● 如何求救一、掌握人机料法环一、掌握人机料法环● 三按： 按 图纸 、按 工艺 、按标准 生产 ● 三自： 对自己的产品进行 检查 自己 区分 合格与不合格的产品 自己做好加工者、日期、品质状况等标记 ● 一控： 控制 自检 合格率1、人员（三）——操作者的自主管理一、掌握人机料法环一、掌握人机料法环● 严格执行操作规范 ● 建立完善的保养制度 ● 及时排除故障 ● 首检制度（含故障修复后的首检、每日首检、批量首检）2、设备一、掌握人机料法环一、掌握人机料法环● 建立产品用料明细表（BOM） ● 使用检验合格的物料 ● 代用物料要事先申请确认 ● 模棱两可的时候不要轻易判断，先予挑出3、材料一、掌握人机料法环一、掌握人机料法环● 作业标准与检验规范、标准 ● 首检、巡检、终检 ● 品质历史档案 ● 规范化、标准化、简单化、愚巧化4、方法一、掌握人机料法环一、掌握人机料法环● 推行5S活动，脏乱的环境不可能生产出好产品 ● 从企业“环境”面貌改变“人”的工作面貌 ● 形成注重工作品质的企业文化5、环境一、掌握人机料法环二、活用四化管理二、活用四化管理 　流程 规范化 作业 标准化 　动作 简单化 　工具 愚巧化现场“四化”是高品质的秘诀三、建立品质信息反馈机制产品品质不良的四大环节 ● 　设计 品质问题 ● 工程技术 品质问题 ● 制程 品质问题 ● 管理支援 品质问题 三、建立品质信息反馈机制四、品质改善手法 四、品质改善手法 null明确把握问题、现状调查原因分析要因确认制定对策实施对策 检查效果采取巩固措施找出遗留问题运用QC-STORY解决品质问题QC七大手法简要说明QC七大手法简要说明单元六 生产主管更要抓成本 1、现场的浪费诊断 2、常用的改善工具 3、推行改善活动 单元六 生产主管更要抓成本一、现场的浪费诊断一、现场的浪费诊断一、现场的浪费诊断一、现场的浪费诊断制造过多（早）的浪费制造过多（早）的浪费 精益生产强调“适时生产”：必要的东西在必要的时候，做出必要的数量，此外都是浪费，而所谓必要的东西和必要的时间，就是指顾客（或下一道工序）已决定的数量和时间。null制造过多（早）带来的浪费4、库存增加，增加包装箱、栈板的需要；1、提早用掉材料、人工费而已， 不能得到多少实惠；2、把“等待的浪费”蕴藏起来， 失去不断改善的机会；3、库存增加，产生搬运、包装的浪费，“先进先出”困难； 5、库存增加，增加利息负担等。null库存的浪费库存包括： 零部件、材料的库存 半成品的库存 成品的库存 在途库存（进和出）null搬运的浪费搬运损失： 堆放、堆积、移动、整列等动作浪费； 物品移动所需要的空间浪费； 时间的耗费； 人力、工具的占用的浪费。null不良的浪费 不良的损失包括： 材料的损失 设备、人工的损失 额外的修复、挑选、追加检查 降价处理 出货延误甚至取消订单 信誉下降null加工的浪费 过分加工的浪费： 多余加工 过分精确的加工，资源浪费null停滞的浪费等待的浪费监视的浪费null一切事后管理都是浪费管理的浪费会议准备不足工程信息残缺沟通文件含糊（E-mail)管理的本质是防患未然二、常用的改善工具 剔除 Elimination 合并 Combination 重排 Rearrange 简化 Simplification剔合排简法二、常用的改善工具1、 剔除● 此项作业（动作）可否剔除 ● 此项作业经努力可否消除掉 ● 可否减少工作环节或时间 ● 是否可以不必搬运 ● 是否可以减少作业人数1、 剔除2、 合并● 几个作业可否同时进行 ● 几项作业可否合并进行 ● 工程分割是否恰当 ● 工程之间负荷平衡度如何 ● 检验工作能否合并2、 合并3、 重排● 作业顺序可否重排 ● 工作流程可否重排 ● 工厂布置可否调整 ● 物流线路可否改变3、 重排4、 简化● 有无更简单的替代方法 ● 工具可否改善 ● 可否机械化、自动化 ● 全检可否改成抽检 ● 检验的量可否减少 ● 可否缩短搬运距离或次数 ● 可否减少库存4、 简化脑力激荡法 禁止批评 自由 奔放 点子 多多益善 欢迎 搭便车 全员发言(Brain Storming)脑力激荡法愚巧化的功能● 防止过剩的生产量 ● 防止错误或不良的原料投入 ● 防止作业标准,作业条件的变化超限 ● 防止多装、少装的发生 ● 防止因“定位失误”而造成的品质不良 ● 防止作业不安全事故的发生愚巧化的功能其他创造性思考法 5W1H法 4M1E法 动作经济原则 缺点列举法 希望列举法 逆向思考法其他创造性思考法 null何谓3U MEMO杉山友男（日本山叶发动机公司）首创的独特改善手法。 以消除3U，即Unreasonableness（不合理）、Unevenness（不均匀）、Uselessness（无效、浪费）为目标，不断从事现场改善的手法3UMEMO3UMEMO3U MEMO实施改善的方法3U MEMO实施改善的方法单元七 生产主管的自我成长 1、自我能力提升 2、危机意识与自我学习 3、做好职业生涯规划 单元七 生产主管的自我成长一、自我能力提升一、自我能力提升1、设定明确的目标 2、决定评核决策的关键因素 3、提出几种方案 4、比较方案优劣 5、做出决定 6、决定可能的因应备案（一）、培养做出好决策的能力（二）、激发部属的潜能（二）、激发部属的潜能1、适时地满足部属不同的需求 2、奖励部门赞同的行为 3、经由日常的管理方式激励部属 4、拟订一些奖励办法 5、唤起部属的需求（三）、提升领导统御的能力（三）、提升领导统御的能力1、建立管理威信 2、训练部属 3、高标准、严要求 4、充分了解部属的需求 5、学习沟通技巧与激励技术 6、建立良好的团队氛围（四）、发挥团队的力量（四）、发挥团队的力量1、带动团队的自尊 2、建立团队的良好规范 3、给予适当的奖励 4、必要的授权与支持 5、充分的关怀 6、建立有效的管理流程二、危机意识与自我学习1、古语： 俗语 —— 不怕一万，只怕万一。 孙子 —— 无恃敌之不来，恃吾有以待之；无恃敌之不攻， 恃吾有所不可攻也。 俗语 —— 人无远虑，必有近忧； 成语 —— 逆水行舟，不进则退二、危机意识与自我学习null裁员/减肥 不良员工之暴行 诉讼 工业安全 财务 客户流失 不公待遇 政策倾斜 负面媒体报导 天灾 谣言 技术错误 品质问题 2.危机四伏（企业）null年龄增大 能力不突出 精力日退 创造力不够 冲劲不足 家庭负担 面子 学习能力、记忆力 3.危机四伏（个人）null▲存在着目标意识，具有明确的目标，并能够掌握现状 ▲强烈实现目标的信念乃至意愿 ▲目标意象明确化 ▲目标达成期限 ▲掌握解决问题的步骤三、做好职业生涯规划三、做好职业生涯规划○ 职业经理人是什么样的人？ ○ 以担任管理职务为职业的人才： 职业经理人是以职业管理能力，协助企业拥有者进行经营管理职责的人，其对于现代企业的运作能力，必须使委托他的股东们能够获得高度的信赖与应有的回报。职业经理人的素养职业经理人所需要的职业化能力职业经理人所需要的职业化能力※ K—knowledge专业知识（商业、法律、产品、科技、管理等） ※ A—attiude敬业的态度（积极热情、负责守法、保守秘密、不从事与公司利益相违背的工作、与他人合作、栽培部属） ※ S—skill纯熟的技能（思维能力、组织能力、绩效管理能力以及专业风采）职业经理人 的七项恶习职业经理人 的七项恶习1、认为必须亲自做才能完成而不把工作委派给部属； —结果：杂务过多，被工作追得团团转； 2、以自己 的方法来处理事情； —结果：无法标准化、规范化，效果不佳； 3、没有明确的公布时间、地点与承办者； —结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作； 4、身为管理者却不知道做什么工作； —结果：无法具体的理解钱、物、人方面的管理，漏