HRBP人力资源业务伙伴

HRBP：人力资源业务伙伴人力资源管理的新挑战社会趋势去组织化去中心化去身份化企业趋势平台化社区化小型化任务趋势项目制众包制极客制管理趋势生态控制共同进化群体智能人的趋势两极性公开性流动性第一章认识什么是人力资源业务伙伴HRBPHumanResource,HumanResourcesKSA:Knowledge,Skill,Ability知识、技能、能力AMV:Attitude,Motive,Value态度、动机、价值观CMP:Culture,Mechanism,Program文化、机制、程序职业资产心理资本组织记忆BusinessPartner事务性伙伴如何帮到个人能力分析任务分析策略性伙伴如何帮到团队流程分析战略性伙伴如何帮到组织战略分析什么是人力资源管理人力资源管理是关于任务、人、组织三者之间互动、共变关系的管理理论和(基于上述理论的)管理实践。W.L.FrenchJosephAloisSchumpeter（1883～1950）创新来自生产函数的变化Productionfunction:combinationofproductionfactorsInnovationisthechangeofproductionfunction.人力资源管理人力资源管理战略任务管理定义：清晰或模糊要素：原子或混沌启动：情景或指令活动：操作或处理承担：团队或个人 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ：规则或权威控制：前端或后端反馈：同时或后置改善：备案或许可人员管理职责：清晰或模糊归属：项目或职能关系：合作或从属薪酬：绩效或身份主力：专业或事务管理：自我或指令考核：过程或结果动机：内在或外在能力：专业或全能第二章执行HR立场的业务流程和程序改进古典管理理论经济人假设泰勒法约尔韦伯科学管理作业管理一般管理职能管理科层制公共管理个体劳动效率组织流程效率社会资源效率效率最大化流程管理启动路径文档活动决策外包采购S情景启动S指令启动物理路径数码路径编写文档引用文档处理活动操作活动主观决策客观决策不可控外部活动可控外部活动已内化的外部资源未内化的外部资源S审批招聘广告简历投递决策面试通知初试笔试复试终试要求确认要求甄选 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 面试官认证参加面试录用通知劳动合同岗位培训评估NNNYYB1NNNYYYYYB6YYB7NB4岗位空缺E职业化培训B2B3NNENYB5NB8N岗位设计入职培训填补空缺填补空缺转正媒体选择外部招聘流程图简历筛选素质面试培训机构纸笔测试试用期评估需求/要求确认高层面试行为面试背景调查评价中心广告发布HRD需求部门人力资源部媒体候选人从战略到行为balancedscorecard(BSC)财务非财务(客户)业务流程学习与成长因果逻辑战略地图RobertCaplan,co-founderofBSC销量/利润产品/服务质量研发/创新流程质量/周期什么是工作？Job活（块、份）Work工作，作品Work,Task,Activity,Motion职业：某人在某阶段所担任的一系列职位的共性职位：工作和工作者的总称工作：一系列任务的组合任务：一系列目的一致的活动活动：是由目的、动机、动作构成的产出性和收益性的行为系统。动作（行为）：可观察、可描述、可模仿的身体运动方式的片段化分解。工作说明书JobDescription任职要求JobSpecification作业指导书TaskOrientation作业流程及指导原则胜任力模型CompetencyModel组织特征+绩效特征+继任特征职位说明书PostDescription技能培训SkillTraining能力发展AbilityDevelopmentSOP标准操作程序能力词典CompetencyDictionary工作Work工作者Worker任务Task知识/技能/能力KSA态度/动机/价值观AMV职位/岗位Post/Position动作Motion定义&情绪&动作Definition&Emotion&Motion活动Activity标准操作程序SOP责任Accountability职责Responsibility标准Standard里程碑Milestone数据Data（比特Bit）任务分析关键绩效分析关键领域分析关键情景分析任务要素分析信息、人员、物品、工具、时间、环境任务活动分析决策、 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、组织、领导、控制、沟通、处理、操作团队化工作设计每位员工技能需求减少熟练程度增加更能有效的运用工具与技术(刺激发明新机器)产品或服务的品质能维持一致的水准技能丰富化管理Jobenrichment工作特性理论(Jobcharacteristicstheory)技能丰富化管理SkillenrichmentManagement特种兵的价值：多样技能组织结构双向机制组织结构目标分解与成果合并的双向机制目标分解，从上而下，虚拟过程成果合并，从下而上，现实过程生物组织基因组织隐性的潜在目的（整体），本能性、现实性、硬接线生命组织显现的意识目的（个体），自觉性、理想性，软接线每层只对上一层负责隔层不管理 汇报 关于vocs治理的情况汇报每日工作汇报下载教师国培汇报文档下载思想汇报Word下载qcc成果汇报ppt免费下载 不越级指令与指导实线上级：指令虚线上级：指导指挥链ChainofCommand承受力定位置换管理跨度高耸化层次多、跨度小。方向一致、专业集中，管理难度小扁平化层次少、跨度大。系统化、协调速度快，管理成本低趋势层次少、跨度大：降低管理成本、加快决策速度、增加灵活性、贴近市场和客户、加强对员工的授权SpanofControl下级机构的数量直接下级的专业数量集权/分权集权优势：一致性、可控性劣势：多元性、灵活性趋势分权化，决策的及时性、信息的真实性、决策的有效性针对分工复杂，采用分类决策CentralizationDecentralization决策的集中程度 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 活动及要素的标准化程度可控性效率、协作同质化标准化的个性化DuplicatableMassproduction一致性可复制性结构决定性能性能专业：任务、活动专业细分方向：各层级目标的一致性协调：部门间的高效合作控制：设想和成果一致灵活：按实际情况及时调整创新：顺应和引导市场需求保守：坚守目标和现状效率：资源效率最大化改善：流程的自我优化统一：标准和流程统一执行：执行的坚决迅速战略：决策的系统性、合理性结构分工：工作的细分程度深度：加大直接管理的层级数跨度：加大直接管理的部门数职能式：专业优先行政事业部：行政优先于专业开放式：各环节都接触外界封闭式：出口和入口接触外界项目制：任务导向的资源配置自治式：备案，基层修改流程集权制：审批，高层修改流程直线制：执行权优先于决策权参谋制：决策权优先于执行权直线参谋制把企业管理机构分为直线机构，按命令统一原则对组织各级行使指挥权职能机构和人员，按专业化原则，对直线部门进行指导实线与虚线CEO执行长董事会总经理COOCTOCIOCHOCFO营销总监运营总监技术总监财务总监人事总监营销部生产部信息部人事部财务部跨部门跨专业的任务团队矩阵制组织类型直线组织(官僚组织、科层组织、层级组织)适合稳定的环境和生产导向型企业扁平化组织适合专业服务和创新型企业中央式组织适合专业程度高和标准化程度高的组织联邦式组织适合复杂环境和需要快速反应的项目矩阵式组织适合以项目团队为任务为任务单元的组织复合型组织按任务要求设计内部子系统1领导危机2自主危机3控制危机4官僚危机5变革危机第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段第三章素质从HR立场定位分析高绩效素质关于素质冰山模型IcebergmodelSigmundFreud洋葱模型OnionmodelHeinzHartmann双元模型DualcentermodelDanP.McAdams表层能力技能浅层能力知识深层能力心理素质心理素质Predictor认知力行动力情绪力人际力对方立场客体丰富特质思维客观情绪觉察行为归因头脑演习内控特指表述情景描述工作记忆投入目光接触情绪同步平等意识共情广义的培训学习Learning获得新知识，或思维方式训练Skillbuilding样板、标准，通过模仿，掌握构成技巧的一系列动作开发Abilitiesdeveloping机会、环境，发展综合能力，包括思维能力、情绪能力、人际能力等培训管理过度进化：招聘门槛蘑菇定律：入职速度彼德原理：有效晋升组织记忆：经验依赖自我复制：内生增长关键词课程库、模块化、老唱片、金字塔组织弹性：后备管理人员、技能丰富化组织变革：顾客导向型组织、学习型组织核心能力：容易复制、难以模仿的能力知识的一致性行为的一致性目标的一致性任务的系统性协作的自发性晋升前的培训主管训练营任务分析预案开发下属激励下属指导绩效面谈会议沟通团队管理追随能力冲突处理组织沟通经理模拟仓目标管理任务管理预算管理授权管理会议主持职能沟通规则制定标准开发过程控制绩效诊断十大原则日照原则：自上而下钟楼原则：统一概念头像原则：员工受益婚前原则：事先培训积木原则：标准模块套路原则：行为训练发条原则：激发兴趣厨师原则：快乐学习唱片原则：不断重复草种原则：系统协调E-learning知识的3CsConsilience一致性Consistency相容性Cumulation累积性组织知识管理组织记忆——在组织中建立知识库组织学习——正式的知识获取途径知识转化——个人知识与组织记忆间的持续转化知识创造——新知识进入组织记忆的正式途径团队建立——建立知识管理团队社区维护——知识交流、更新、共享的开放平台技能技能通过长期实践或主动练习而获得的，能够完成特定任务，而且具有效率价值，或审美价值的一系列动作。Skillbuilding技能培训Askillisthelearnedabilitytocarryoutataskwithpre-determinedresultsoftenwithinagivenamountoftime,energy,orboth.动作化沟通能力倾听能力一对一倾听能力一对多倾听能力语言表达能力一对一表达能力会议发言能力会议主持能力冲突处理能力书面表达能力通知性、描述性论述性、论证性启发性、诱导性批判性、分析性一对一倾听能力镜像反射姿势一致、目光接触情绪同步、语境同步适度反馈嗯哼、然后呢？引导：你当时是……价值发现内容：观点一致观点：新的视角过程：开诚布公要点复述我听到三点层级胜任力全体人员的胜任素质主动思维、延迟满足、自我接纳、情绪互动基层管理者胜任素质团队管理——情景思维、动机激励、技能辅导、氛围营造职能管理——语义思维、标准制定、流程设计、预案开发中层管理者胜任素质分析思维、目标分解、过程控制、成果合并高层管理者胜任素质系统思维、战略决策、结构设计、文化塑造1968和1972，11,2000权力距离(PowerDistance)不确定性规避(UncertainlyAvoidance)个人主义/集体主义(Individualism)男性化/女性化(Masculinity)长期取向与短期取向(Long-termOrientation)1983,Culture’sConsequences1993,CultureandOrganization文化与素质天职：劳动可以拯救灵魂务实，以劳动为荣，重技能因果思维直接：个人与上帝对话公平，上帝面前人人平等开放，观念共存，包容性理性：成果导向效率，以节俭为美德组织特征会众制：对下负责，民主扁平化：基层拉动，改良职业化：基层授权，服务运行效率高、改良成本低Protestant新教修行：宗教仪式拯救灵魂务虚，不劳动为荣，重身份象征思维代理：通过僧侣与上帝对话剥削，人生来有贵贱等级封闭，思维禁锢，排他性激情：欲望导向形式，以奢华为荣耀组织特征任命制：对上负责，集权高耸化：高层推动，革命身份化：自我服务，剥削运行效率低，改良成本高Catholic旧教Self-evident不证自明的、不言而喻的假设implicitculturalpersonality内隐文化人格价值基点：组织还是个人组织定义：人合还是事合关系定义：从属还是契约激励导向：忠诚还是绩效权力归属：个人还是职位等级定义：身份还是情景能力导向：全才还是专家动机来源：外在还是内在资源配置：后台还是前线人性假设性恶论奥古斯丁AureliusAugustinus,354–430)（原罪论）衍生自由意志论、赎罪论《荀子·性恶》:人之性恶,其善者伪也。今人之性，生而有好利焉，顺是，故争夺生而辞让亡焉；生而有疾恶焉，顺是，故残贼生而忠信亡焉；生而有耳目之欲，有好声色焉，顺是，故淫乱生而礼义文理亡焉。性善论卢梭Jean-JacquesRousseau(1712-1778)（善感性）以自然哲学观为基础人本性善良，但在后天的发展中受不良影响使其扭曲。浪漫主义哲学创始人《孟子·告子上》：恻隐之心，人皆有之；羞恶之心，人皆有之；恭敬之心，人皆有之；是非之心，人皆有之。X理论与Y理论Y理论：独立的自动人人不讨厌脑力和体力的付出，并渴望发挥才能；多数人愿意承担负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；想象力和创造力是人类广泛具有的。X理论：逐利的理性人在工作上，人是理性的，工作的主要目的是获得物质利益人本性懒惰，厌恶工作，不愿意承担责任；多数人必须用强制、惩罚、威胁，才能使他们努力工作激励只在生理和安全需要层次上起作用绝大多数人只有极少的创造力。基本生存需求，水、空气、衣食住行身心免受伤害，远离危险、恐惧、焦虑认同感、归属感、友谊、亲情、爱情自尊、自信、认可、尊重、地位、权利充分发挥潜能、实现理想、成就事业需求层次5自我实现4尊重需求3社交需求2安全需求1生理需求动机双因素理论弗里德里克·赫茨伯格(FrederickHerzberg，1923-2000)心理学家、管理理论家、行为科学家激发因素Motivator导致满意的因素兴趣、成就感，工作挑战性，社会认可、责任感、生涯发展、个人成长。保健因素Hygiene导致不满意的因素政策、行政管理、监督、工作条件、薪酬、福利、地位、安全、人际关系。工作特性必备任务特性理论，RequisiteTaskAttributesTheory，ArthurNicholsonTurner,PaulRogerLawrence,1965。6特性界定工作复杂性：(1)变化性(2)自主性(3)责任(4)所需知识及技能(5)所需的社会交往(6)可选择的社会交往。现象高度复杂任务的员工有更加良好的出勤记录复杂社区背景的员工对中低复杂度的任务满意传统社区背景员工对高度复杂的任务更满意JobCharacteristicModel工作特性模型J.R.HackmanandG.R.Oldham1974多样性：技能skillvariety完整性：成果taskidentity重要性：任务tasksignificance自主性：决策autonomy反馈性：直接、明确、即时feedback意义责任感学习工作意愿与工作能力职场能力发展的五个阶段蜜月期：意愿和幻想挫败期：现实冲击恢复期：技能提高、自信恢复风暴期：能力上升、意愿波动稳定期：绩效突出、意愿稳定期待效应皮格马利翁效应PygmalionEffect1968年，由美国著名心理学家罗森塔尔和雅格布森在小学教学上予以验证提出霍桑效应HawthorneEffect霍桑实验，1924年至1933年间的一系列实验研究，由哈佛大学行为学家乔治·埃尔顿·梅奥（GeorgeEltonMayo）主持选择性关注负向强化关注消极面点金成石批评与自我批评大棒制造业文化正向强化关注积极面点石成金表扬与自我表扬胡萝卜创意产业文化制造业文化：强调标准、计划、流程、边界和控制组织结构为高等级、高控制服务业文化：强调积极的情绪互动和顾客体验组织结构为低等级、低控制创意产业文化：强调创新、反传统、打破常规组织结构为个人主义、反控制知识产业文化：理性、逻辑，目标导向和系统思维团队主义、高个人、高合作低等级、低控制文化与行业文化重塑培训入职培训转正培训专业培训新晋主管培训新晋经理培训新晋高管培训发展心理素质思维能力专业技能管理技能领导才能人际才能氛围合理的评价标准公正的晋升机制公开表扬，私下批评事前辅导，事后鼓励关注优点，发现机会情绪互动，同喜同悲理念终极价值工具价值顾客价值敬业精神尊重他人自我发展HRBP的胜任素质作为业务伙伴的能力：价值分析、体验分析顾客价值、用户体验、价值引领、体验创新作为HR专家的能力：任务分析、流程分析、能力素质分析个人效率、任务效率、流程效率作为战略评估专家的能力：目标思维、系统思维文化重塑、结构设计、管理开发ThankYou