高效执行力培训课件二（127P）

nullnullnull*文 化员 工顾 客我们民族的脊梁正在三座大山的压迫下战战兢兢 如 履 薄 冰  CEO 执 行 力 股东null*高薪聘请教授指导士气低落 理念敌对高薪聘请职业经理你恨他！你就让他做总经理机制无力 激励无效绩效考核无用 问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 积赘如山风险 问题越来越难解决 主管抱怨难以 执行决策员工疲沓客户抱怨员工抱怨难 以发挥能力内耗纷争管理者用力越大反弹越大 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 失控为什么教授们 说起来都对 做起来不对？为什么职业经理人 换个环境干不了？为什么洋咨询 兵败中国？ 为什么国外成功模式无法借鉴？做总裁的烦恼中国企业发展中 急需解决的核心问题*中国企业发展中 急需解决的核心问题 没有一个具有高效执行的体系，一个公司的所谓使命、战略都不可能实现。企业提速的驱动动力 战略运行的执行能力 持续发展的核心能力执行的悖论*执行的悖论执行是一种纪律 执行就是做事 认真第一,聪明第二. 执行是一种控制 执行是一种流程 执行是一种完成任务的手段 从业者道德······合适的，才是最爽的！*合适的，才是最爽的！平衡计分卡 Kpi考核 6西格玛 沙滩上建高楼 最先进的 最好的 最好的企业正在······ ·····null*假如人是正确的， 这个世界就是正确的； 你想改变这个世界， 首先要改变你自己。在自己的本子上回答两句话*在自己的本子上回答两句话你为什么要工作？ 你如何工作？ null*差 距张瑞敏某些执行理论型博士实战者与理论者的差距 这说明了 管理不在于知 而在于行差距是明显的null*差 距基于实践的 执行功力张瑞敏某些执行理论型博士实战者与理论者的差距差距的本质是这样的 执 行 是 关 键*执 行 是 关 键确定目标不是主要的问题，你如何实现目标和如何坚持执行实现计划才是决定性的问题。 —— 德鲁克 在企业运作中，其设计只有10%的价值，其余的全部是执行的价值。 —— 哈佛商学院前院长·波特决定企业成败的90%是执行GE筛选总裁的四个 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 都是基于执行能力的要求*GE筛选总裁的四个标准 都是基于执行能力的要求要有应付急剧变化的“精力”。 能“激发活力”，就是要使机构兴奋起来，能鼓励人们去行动。 要有“锋芒”，要有自信去面对棘手的问题，要说“是”或“不是”，而不是“也许”。 要实施，即要永远兑现承诺，决不让人失望。本课程的5大基本效能*本课程的5大基本效能产生变革效能，将一般企业变成持续快速发展的企业。 超速发展的企业，控制与执行的缺失是极大的危险，将消灭超速发展的危险。 对于企业管理来说：本课程相当于4至7年的自然积累。 对于经理人（主管）来说：执行能力提升4至8倍，而不仅仅是提升30%。 对于每一个员工来说：都可以改变命运。培训师的承诺是： 在现场就形成能力！不同的心态，听课的成效截然不同*不同的心态，听课的成效截然不同建议你以老师的角度来听这一堂课。在听课的过程中，应有心理准备——在48小时内向别人讲解本课程中的内容。 听完这一堂课，你必须成为培训师，否则，你将会不自觉地、主动争取你今天的同学领导你。谁也无法说服他人改变。我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门，不论动之以情或晓之以理，我们都不能替别人开门。 ——美国著名作家 佛格森学会学习 天行键，君子以自强不息 地势坤，君子以厚德载物 当代中华民族的强大与崛起，必须造就一代企业巨人，这些巨人就是在座的我们。 我们将是财富和经济活力的真正创造者，我们将重塑现代人的灵魂，在树立坚定信念、倡导苦干与献身精神方面，我们将以先驱者的姿态出现。 我们一定会成为中国人民的骄傲。 ———“中国职业经理人宣言”* 天行键，君子以自强不息 地势坤，君子以厚德载物 当代中华民族的强大与崛起，必须造就一代企业巨人，这些巨人就是在座的我们。 我们将是财富和经济活力的真正创造者，我们将重塑现代人的灵魂，在树立坚定信念、倡导苦干与献身精神方面，我们将以先驱者的姿态出现。 我们一定会成为中国人民的骄傲。 ———“中国职业经理人宣言”第一部分：发现执行力 ——执行力在哪里?*第一部分：发现执行力 ——执行力在哪里? 这是必答问题 听完课后，你必须对照自己回答下列问题： 决定执行力的主要因素？ 我的执行力如何？自己能打几分？ 执行力与命运的关系？ 自己的问题出在哪里?你的提升的策略？null*严格的管理制度已不起作用，效率问题日益严重。 已导入ISO9000，而质量问题却越来越大，顾客越来越挑剔。 学习型组织——只见花钱，不见收益。 业务流程再造抵触大——老板不敢动。 绩效管理管不出效益——而利润的黑洞越来越大。管理策略的现象与危机 这种情况正在大多数企业中恶性循环越用力越反弹企业的一般现象*企业的一般现象 针对中国企业的平均寿命只有4.7岁这一问题，我们对二百多家“正常活着”的企业进行了调查，与优秀的跨国公司相比，结果发现：5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非 = 破坏性的干。 10％的人正在等待着什么 = 不想干。 20％的人正在为增加库存而工作 = 蛮干、盲干、糊干。 10%的人由于没有对公司做出贡献 = 是负效劳动。 40％的人正在按照低效的标准或 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 工作 =低效劳动 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高 =都干不好。不健康的心态的自我对照*不健康的心态的自我对照自以为是 忙就是好 官僚习气 心气浮躁 心态不正 归罪于外 雇佣思想 心理脆弱 局限思考 被动行事自以为了不起，谁也不如自己，听不了意见 “忙”就是“盲”；“忙就是好人” 官不大，僚不小：程序、规矩、研究研究等 注重眼前利益；不关心；不耐烦；不投入 总认为自己付出的多，得到的少 问题归罪于外部；归罪于别人；归罪于大环境 公司不是我的；不关我事；我需管那么多么 没有逆境商和挫折商；高层讧事，中层讧人 “一亩三分地”外不管，责任仅仅在自己的领地 等、要、靠；拨一下，动一下。不拨不动自我解放 自我塑造*自我解放 自我塑造在自己的本子上回答三句话*在自己的本子上回答三句话如何完成上级交给的任务？ 同级的工作不干你怎么办？ 你如何对待下级？ 管理者自己对工作的态度* 管理者自己对工作的态度对下→目的明确，身先士卒； 对左右 →矜而不争，群而不党，不要为一点小事、小利斤斤计较； 对上→同心同德，大局为重。 对压力→直面相对，以压力为修炼基础。 对矛盾→ 是了解问题的好办法，所以决不回避。科学管理是一场全面的心理革命*科学管理是一场全面的心理革命不是计算成本的新制度 不是支配工人的计划 不是对工人动作的分析 不是一大批管理表格 不是谈到科学管理时人们所想到的任何方法。 这些方法只是科学管理的有益辅助手段。工人进行一场全面的心理革命——要求他们在对待工作、同伴和雇主的义务上进行一场心理革命。 管理者进行一场心理革命——对工人的问题和责任上进行一场心理革命。没有双方全面的心理革命，科学管理就不存在人的主观能动性发挥与效率*人的主观能动性发挥与效率发挥人的主观能动性是管理创新的核心目标和任务 悬殊的对比 美国学者调查发现： 按时计酬的员工每天只需发挥自己20~30%的能力，就足以保住饭碗。但若充分调动其积极性、创造性，其潜力可以发挥60~70%。null*作为一名主管应该清楚的认知自己的情商管理能力*作为一名主管应该清楚的认知自己的情商管理能力熟知自己的心智模式 控制自己的情绪 推动自我、超越自我 尊重他人的情感 善于处理人际关系如何应付扑面而来的变革？ 如何面对繁杂的矛盾？ 如何变悲为喜？ 如何变消极为积极？ 如何变被动为主动？由内而外的全面造就自已*由内而外的全面造就自已观念决定思维 思维决定行动 行动决定习惯 习惯决定品德 品德决定命运观念创新的内涵*观念创新的内涵观念的特征 凡是人们对事物的看法，凡是思维的结果，都是观念之列。观念即认识或思想。观念一旦形成，对人们的行为就具有驱动、导向和制约作用。它是任何一种管理文化中最基本、最核心的内容，是不同行为赖以存在和相互区别的依据，是人们以衡量和比较某一事物或行为的标准和尺度。因此，不论整个组织的观念还是具体到每个人的观念，都不是一蹴而就的。其形成和发展要有一个较长的培养、积聚和塑造的过程。才能形成比较稳定的观念体系。 观念具有主观性——观念属于意识范畴。 具有动态性——观念是文化传统潜移默化的积淀。 观念具有层次性——经验常识、理论知识、思维方式 观念具有能动性——以潜意识的形式支配着人们不自觉的行动。观念是行为的先导。 观念创新的内涵 观念是人们对客观事物的理性认识，观念创新是人们适应客观世界的变化和发展，并科学、准确地把握客观世界变化的规律和发展趋势，以正确的方式构建的思维、新的理念、思想、以形成对变化了的客观世界新的正确的认识。我们必须培养一些新的成功习惯， 克服掉那些会成为明天负担的习惯。 哪些习惯会妨碍我们的将来的成功？*我们必须培养一些新的成功习惯， 克服掉那些会成为明天负担的习惯。 哪些习惯会妨碍我们的将来的成功？改变命运 从改变坏习惯开始战无不胜的三法则*战无不胜的三法则三假设 有欲望的 理性的 追求价值最大化的三法则 自然法则 人性法则 社会法则null*认知差距—确立解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 如何让培训策略变成能力提升的现实？ 在现场就形成能力，必须以现状为基础现状 问题课程 目标针对现状，发现问题，解决方案,建立能力······我们共同进行一个案例互动 在培训现场就形成能力*在培训现场就形成能力案例：一用户在洗衣时被洗衣机内部一个毛刺划破了一点点手指，服务人员甲说：“我们的产品完全符合国家标准，你没有按我们的说明书使用，我们不负责。”洗衣机厂的生产厂长乙听说这件事后，查到这台洗衣机的生产责任人，罚了100块钱，然后采取措施，增加了一个工位，专门用来打磨配件上的毛刺。 互动内容： 1、你认为服务人员甲的这种做法对吗？为什么？ 2、你认为生产厂长乙的这种做法合适吗？为什么？ 3、如果你是洗衣机厂的一把手，你如何处理此事？简述你的处理步骤。解决问题的思路*解决问题的思路有事就找人 没有不对的事 只有不对的人找不到具体责任人不放过 找不到问题的真正原因不放过 找不到最佳解决方案不放过 解决问题的思路* 解决问题的思路紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。 过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。 根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。闭环原则*闭环原则 第一个要责任落实 第二个要原因落实 第三要方法落实主管5大问题意识 和五个注意*主管5大问题意识 和五个注意1、发现不了问题，就是最大的问题。2、终端的问题就是领导的问题。5、重复发生的问题就是作风的问题。3、“事”是人的“镜子”，“员工”是“干部”的镜子。4、掩盖问题，就是制造危机。 解决问题和作出决策 1． 分析和处理情景——起因—反应／结果—分析方法 2．改变态度和行为——个人的和团体的 3．建设性的当面接洽——在交流中有选择性并且有效地使用“我” 4．减少和解决冲突——奏效和不奏效的方法 5．分担、指出并解决问题——过程、技术、技巧和应用null*请写出 你部门关于执行的3个主要问题本土化执行策略必须解决 中国企业6大常见问题*本土化执行策略必须解决 中国企业6大常见问题光说不做（行动起来、每天控制） 不善始善终—— 惰性——拖地女工和擦桌子的故事（自主管理的前提是习惯） 无事生非 工作不细，做不到位 “三胡”现象 问题1——光说不做*问题1——光说不做（行动起来，控制过程）问题2——不善始善终*问题2——不善始善终行百里者半九十（100-1=0） 慎终如始，则无败事 最能体现执行精神的两句话： *把别人视为绝对办不到的事办成； *把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去问题3——惰性*问题3——惰性人人都有惰性——缺乏责任心和创新意识 敷衍/搪塞/马虎/得过且过；做事不认真，不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症。 明日复明日，拖沓；null*85%的员工在干什么？ 85％的工人没有在做工作（无事） 5％的人看不出来是在工作。 25％的人正在等待着什么。 3O％的人可能正在为增加库存而工作。由于没有对公司作出直接贡献，不能把这类工作视为工作。 25％的人正在按照低效的标准或方法工作。问题4——无事生非null*说了≠做了≠做到位了 今天做到位了≠明天做到位了≠永远做对了 （电话服务规范案例）问题5——工作不细，做不到位天下难事，必做于易； 天下大事，必做于细。 ——老子null*1、胡弄： 有标准，不按标准去干； 有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了； 以种种借口掩饰自己的错误或问题真相； 2、胡干： 没有标准的干； 明知道标准有问题仍按照执行而不提出； 3、胡说： 未经调查研究，想当然认为应当这样； 没有通过试点，想当然地认为一定能够可行。问题6——“三胡”现象null*null*培育高效执行力的8大基本意识*培育高效执行力的8大基本意识1、管理就要抓案例——抓带倾向的小事、抓作风。7、带兵要带“心、智、能”——改造人的观念和思维，启蒙开智、授人于渔 。6、迅速反应，马上行动——即时互动、策划造势。2、锤炼三不放过的韧劲，修炼三种措施下的悟性。3、敏感于最短板的提升力，洞察最长板的牵引力。4、立足于80/20原则，行有不顺，反求诸己。5、在PDCA原则上进行强化,以终为始，持续推进。8、以终为始，把以上简单的事情千遍万遍的都做到位。null*null*提升中国企业执行力的“8.4”策略*提升中国企业执行力的“8.4”策略塑造追求效能的公司文化 重组全员主动超前的心智模式 铸造变革型领导团队 推动管理哲学的5个变革 改变用人哲学——变“用人”、“管人”为“经营人” 改变管理模式——以执行为前提的战略管理体系 改变激励机制——遵循“三大法则”的诱因机制 改变运作流程——坚守“先人后事”的基本逻辑 改变驱动程序——执行“由内到外”的驱动原则 “领导”的五大基本执行策略和十项原则 干部：高效执行的十大基本技能的修炼 创建以培养高效执行习惯为目的的管理环境 发展推进型的组织机制，持续提升执行力1变革管理哲学 2塑造执行文化 3重塑心智模式 4再造业务流程null*绩效 冰山知 识 技 能态 度绩 效 智 能上下理念对抗知其理不善行学用不能匹配难以发挥效率区分能力的依据执行要解决冰层下的问题冰 层组织中领导的能力 组织中员工的能力 组织中和谐的能力 执 行 力效果 效率 效能战略目标组织的 绩效先人后事原则，由内到外的驱动null*飞轮积蓄力量······实现跨越飞轮积蓄力量······实现跨越离子加速的效能如飞轮null*主动塑造追求效能的公司文化*主动塑造追求效能的公司文化第二部分企业文化 不是锦上添花 而是必须改变观念 改变心智模式 驱动变革null*执行三原则效果效率效能A C B执行三原则： 效果、效率、效能*执行三原则： 效果、效率、效能中国人的心理结构与行为机制的特点*中国人的心理结构与行为机制的特点畸形的人格特征鲁迅--吃人文化 柏阳-- 酱缸文化解放 文化 变革 脱壳心理结构与行为机制的关系*心理结构与行为机制的关系 人的任何行为，都有一定的心理基础。所以，探讨行为规律，必须首先探讨心理规律。观念创新 与 认知自我思维转换，建立全新的观点认识个人的心灵地图*认识个人的心灵地图 人的行为机制有两个发动机* 人的行为机制有两个发动机1、一个是发动 自我 实现的发动机 自我实现动力是个体为获得一定的利益或机会满足纯自我需要而产生的动力。 2、一个是发动 超我 实现的发动机 超我动力是个体为满足社会(有时表现为组织、企业等)而产生的动力。 每个人的行为都是”自我动力”和“超我动力”共同影响的结果。“自我”和“超我”的有机结合构成了人的动力体系。构建一个执行型的文化环境*两种关系和角色： 家庭关系—家庭角色 社会关系—社会角色 每个都生活在人际关系网中。 每个人都是一个结点； 都有横向关系和纵向关系。构建一个执行型的文化环境人们生活在人际关系网中人，是环境造就出来的； 环境，是文化造就的； 人，是文化造就出来的。人人文化人人人人人人人人塑造追求效能的执行文化*塑造追求效能的执行文化第一次就把事情做对 迅速反应，马上行动 做事就要做到位 把简单的事情千遍万遍的都做对就是不简单 增长不等于发展 人人都是管理者 ······从保守转向创新 改造其中国人传统的思维方式和观察问题的角度。 从知识导向转化为能力导向；人材不是人才；人才不一定是人财 从关系导向转向事实导向； 从形式主义转向务实实用；执行型企业文化*执行型企业文化行动力 规范力 创新力 振兴功能导向功能 育人功能 凝聚功能 传播功能领导力的落实： 五大基本管理领域的执行策略*管理自我的执行策略 管理工作的执行策略 管理人员的执行策略 管理人际关系的执行策略 管理具体情景的执行策略领导力的落实： 五大基本管理领域的执行策略管理自我的执行策略 (自我评价的主要内容)*管理自我的执行策略 (自我评价的主要内容)＊在评判他人之前先进行自我评价 ＊个人行为模式分析 1．自我发现——实现个人行为改进的关键 2．客观分析——不是凭一时冲动而是经过理性分析以作出更好的决定 3．以角色模型进行评价——模范领导模型 4．自我指导的有效性——在实践中运用学过的东西 5．积极负责——主动行动并确保实现目标没有影响力是——“羊”*没有影响力是——“羊” 一只羊站在高高的屋顶上，看见一只狼从屋旁走过，于是骂道：“你这只笨狼，你这只傻狼……”。狼向上看了看，对羊说道：“你之所以骂我，只不过因为你站的位置比我搞罢了”。 ——摘自《伊索寓言》帕列托80／20法则*帕列托80／20法则关键的少数制约着次要的多数 企业发展上去与否，关键在于人，人的问题，关键在于领导人员； 领导的责任是帮助员工成功；是调动员工的积极性、开发员工的潜力和创造力； 部下素质不高不是我的责任，但提高不了部下的素质就是我的责任。你是哪一种领导？*你是哪一种领导？对不起，是我错了。 你有什么建议。 就照你的办。 我们一起······ 干的好！ 谢谢！ 请······ 无语：微笑照我说的办，没错！（刚愎自用） 我早就想好了！ （揽功归己） 你怎么老是····· （委过于人） 绝不可能······ （扼杀创新） 我来做。 （事必躬亲） 今后····· （贻误商机 ） 我····· （自我中心） 无语：黑脸！红脸！白脸null*观念决定思维 思维决定行动 行动决定习惯 习惯决定品德 品德决定命运改善心智模式在别人否定自己之前自己先否定自己 不断自我否定，勇于承担责任，敢于创新，不断创新 行有不顺，反求诸己自我超越*自我超越“坚持每天提高1%”： 自觉形成了自我超越意识， 问题管理法： 每天都在寻找差距，发现问题，不断超越。日清日高·认真经历自己每一天*日清日高·认真经历自己每一天 经历本身没有价值，只有认真经历才有价值。员工职业能力发展的成功，是修炼认真经历的实践。 一样的经历，不一样的历程价值，就是其经历中的认真程度有别。经历 不等于 财富绩效管理实质上是 对运作过程的管理。 对过程的管理实质， 是要求员工在历程 上认真的去经历自己。 人性的弱点提示： 绝大多数人都 需要组织来管理 需要环境所改变 实现高绩效与其说是一个目标，倒不如说是一个历程。主管修炼执行力 每天5个必须*主管修炼执行力 每天5个必须每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就是失职。 每天必须要有创新观点，要亲自做因果图。 每天必须整合新的资源，关键是发展资源。 每天必须给每位员工创造良好的创新空间。 每天管理日志必须做，并且要做到位。 职业经理人建立自我超越的习惯在战争中学习战争 ——毛泽东*在战争中学习战争 ——毛泽东现 场互 动案 例即 时 工作现场变 为培训现场将管理考核变为培训单 将专业会变成培训会以工作中出现的案例 到现场即时培训变老师/领导为教练 将索赔单变为培训单 利用各种培训形式 （研讨会/成果发布会/小组会）现场培训， 培养员工务实精神案例培训， 培养实战型人才即时培训， 培养员工解决问题 的紧迫性和时效性互动培训， 碰撞出闪光的火花训培现场试点能本管理下 培训即管理工作学习化，学习工作化null*经济社会中的分配机制与员工承担责任能力的开发自我实现 社会认同 生存条件阿尔德弗*修正 简单 劳动技术劳动思变胆略责任经营与管理责任→修炼无限心力*责任→修炼无限心力责任情力动力压力创新能力无限 心力精神毅力人格能力压力动力情力逆境商智商情商可以使弱者变强，也可以使强者更强。没有动力，智商的价值难以正常实现。决定人潜力，决定能动性力量的发挥。挑战精神超越自我追求卓越责任→产生压力→创造动力→提升情力→是决定认真经历自己的根本动力。责任需要与能力匹配压力→修炼强者挑战自我的能力*压力→修炼强者挑战自我的能力压力竞争需要管理需要规律赋予环境变化市场机制动力机制“变化”成了一个最令人烦恼的词。 目标低于竞争对手，注定要失败。调动积极心态、调整能量状态。 以变求生适者生存强者生存压力管理→任何变革的成功，说到底是如何处理人们对压力的反应。压力管理→优秀的经理成功的策略之一，是成功的造就人才的策略。能够承受较高压力的人，是只能承受较低压力的人的领导者、是强者压力 → 提高整体适应能力 → 提高竞争能力 → 提高挑战能力做不到就是不尽职*做不到就是不尽职受控 竞争 轮岗 授权与监督相结合*受控 竞争 轮岗 授权与监督相结合受控与严肃的爱 *受控与严肃的爱 所谓“用人不疑、疑人不用”在当今市场经济条件下早已失去了合理性，成为中国传统文化的糟粕，是导致干部放纵自己的理论温床。不需要—一列举那些因没有监督制约机制而违法乱纪的大量事例，中层干部必须明白，必要的监督、制约制度对干部是一种真正的爱护和关心，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全寄托在个人的修炼上。越是有成材苗头的干部，越是贡献突出，就越能委以重任；而只要他们手中有权、有钱，就必须建立监督制约机制。每一个干部应该从思想上、心理上接受监督，培养自律意识，增强免疫力，从而健康成长。 “在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误。再就是控制财务，避免违法违纪。 所谓“授权”与“用权”的问题，要处理得当关键是把握好“度”。他说，黑格尔在存在论中认为，“度”是质与量的统一，如果能明白“授权与用权是有限的”，能做到“放而有度”，工作就不会出大问题了。升迁靠竞争 *升迁靠竞争 “升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。 个人在海尔发展的三个条件： 严厉适中：主观上要有新目标，但要能达到。 利弊参半：客观环境对你有批评有表扬。 面对现实：逐个解决遇到的问题。“届满应轮岗” *“届满应轮岗” 是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的资源。 管理工作的执行策略 (工作管理的主要内容)*管理工作的执行策略 (工作管理的主要内容) ＊战略计划、优先项目、目标(包括具体子目标) ＊通过目标和结果来管理(MOR) 1．角色和使命——实现结果的主要范围／优先项目， 分类，审核，责任义务 2．目标和结果——要在优先范围内完成的——何事、何地、何时 3．行动计划——要完成它们——时间计划、任务安排、交流 4．进展检验——改善工作和培养员工的主要检验手段 5．把目标管理与——预算和财务目标相联系 null* 执行工作任务的一二三、三六九 一个核心：根据永远在变的市场，不断提高目标（每天提高1%）——市场永远 不变的法则就是永远在变 二个基本方法：矩阵推进工作法、日清工作法、目视管理 。 三个基本原则：闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。 三个体系构成：目标提升体系、执行推进体系、有效激励体系。 六个典型管理法：岗位管理、班组管理、情景管理、职能管理、经营决策管 理、全员激励管理 九个要素：亦即5W3H1S Why——目的——发生问题的原因 What——标准——何项工作发生了何问题 Where——地点——问题发生在何地 Who——责任人——问题的责任者 When——进度——问题发生在何时 How——方法——如何解决 How much——数量——同类问题有多少 How much cost——成本——造成多大损失 Safety——安全——有无安全注意事项 null*四步九程序问题清理操作规范第一步第二步第三步第四步计划与布置员工自检互检上级巡检与抽检自清班长考核车间主任 审核分厂领导 审核公司审核 分厂整改null*比较分析的原则 立体三维的比较分析： 横向与国际先进水平比较 纵向与历史最好水平比较 径向与计划目标比较 闭环原则——慎终如始，则无败事 PDCA 三不放过 三不代替 不断优化原则 每天进步1%。 管理人员的执行策略 (人员管理的主要内容)*管理人员的执行策略 (人员管理的主要内容)＊招募人员壮大组织 ＊培训、表现和培养提高 1．招募和挑选人员——从组织内部和外部 2．诱导和在职培训——以满足工作要求 3．没有惩罚的培训——使用工作目标和自然结果 4．表现和潜力——他们的评价、提高和发展 5．管理人员的储备和替换——哪些人已经准备好了、合格了、可用了null*敷衍/搪塞/马虎/得过且过； 散漫/不守纪律； 不善始善终/不了了之； 明日复明日，拖沓； 说话随意/不守信用/说了不算； 情绪用事，感情用事身边常见工作伦理与工作性格的问题兵随将转，无不可用之才*兵随将转，无不可用之才1、人人是人才 2、赛马不相马 3、员工是领导的镜子人，一定可以分类*人才人财管人经营人人，一定可以分类人材人，一定可以分类*人，一定可以分类5种： “人财” “人才” “人材” “人在” “人灾”人材三大特质：能做事、肯做事、又可靠； 人财三大特质：能创利、能成长、能发展； 人才三大特质：能出思想、能创新、有影响力。小不忍则乱大谋*小不忍则乱大谋null*建立起高效的提高人员素质的培训系统及学习型组织管理人员评价四象限图依据平日业绩考核结果 确定其培训需求 建立动态培训激励机制a1: 对其进行技能培训 a2: 进行相关的企业文化及德的培训 b1:重点进行技能培训, 提高其“才” b2: 进行技能培训,同时辅以德的培训 c1: 进行“德”的培训, 同时给予激励 c2: 以合同方式, 进行单一项目激励 d1: 首先进行“德”的培训, 辅以技能培训 d2: 连续或累计多次处于此象限, 淘汰德_ 企业文化及制度 才_业绩及技能干部管理4大作风*干部管理4大作风1、干部怎样对待问题？ ——要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。 2、干部怎样对员工？ ——创造一个充满活力的氛围。 3、干部怎样对市场？ ——创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。 4、干部怎样对待管理？ ——悟性和韧性。领导是教师 *领导是教师 教师这一领导职能，起始于使人们对重大问题的启蒙开智。 在大多组织、大多数人中，“现实”是意味着必然出现的压力，必然反映的危机或必须接受的限制。 作为教师的领导——是帮助人们重建对现实的观察；让他们看到情况或事情运动的本质——然后，再让他们发现冲刺未来的可能。员工的素质就是领导的素质*员工的素质就是领导的素质只有落后的干部，没有落后的群众。 部下的素质低不是你的责任，但不能够提高部下的素质，就是你的责任。 干部是决定性的因素。 高质量的产品是高素质的人干出来的 ；高素质的人，是高素质的干部的领导带出来的。null*null*双 赢*双 赢员工职业生涯设计与管理平台职业生涯管理中的角色*职业生涯管理中的角色null*海尔OEC管理法总帐不 漏项事事 有人管管事 凭效果管人 凭考核标准 不走样目标 可实现工作 有激情变革管理哲学→变革运作模式*变革管理哲学→变革运作模式 总帐不漏项 事事有人管 人人都管事 管事凭效果 管人凭考核 问题要纠偏 结果要利用事事都创新 人人都经营通过抓事来抓人 通过管人来管事沟通要广泛责任分解要到位激励要及时“做”与“管”的哲学*“做”与“管”的哲学马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系*马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系马氏理论赫兹伯格控制因素null*能本管理 将引导员工建立高尚的需求驱动机制物质需求 是基础 价值实现是根本精神需求 求人品升迁需求 求发展知识需求 求价值激励机制*激励机制原则： 公开、公平、公正 合理的计算依据 及时 方法： 每日激励 月度考评 红黄券激励 “三工并存、动态转换” “6S”大脚印 绿色工位认证 班组升级制度 合理化建议null*海尔的精神激励综合工作奖励合理化奖励发明奖励分类奖励null*激励的时效性激励效果激励时间null*危机激励法*危机激励法null*null*null*null*中国企业存在的问题没有建立起一套完 整的目标分析系统缺乏系统规范 的检查系统激励不完善工作学习化 学习工作化*工作学习化 学习工作化每一名员工都感受到 学习的压力和动力， 从而不断学习，不断求进， 不断创新团队学习学习型组织管理人际关系的执行策略 （人际关系管理的主要内容）*管理人际关系的执行策略 （人际关系管理的主要内容）＊ 与个人和与团体的交流 ＊增加动力、合作和团队精神 1．建立氛围的过程——为培养相互信任和团队关系打下基础 2．建立支持性关系——同志式的帮助者与吹毛求疵的批评者 3．有效沟通的技巧——提出问题、听取答案、做出反映 4．基本动力——其中的修饰和运用的方法 5．训练和征询——在与工作有关的问题上建立管理执行力的八大规则*建立管理执行力的八大规则一颗公心 “领头羊” 言必行，行必果 预见能力 鼓动性 坚毅 亲和力 关心下属变革管理环境机制*变革管理环境机制公平竞争机制 外部市场效应内部化 公平、公正、公开 给每个人发展空间 动态管理机制 每天进步1%原则 三工并存 动态转换 末位淘汰按效取酬机制 效果；效率；效益 三层考核机制 创新原则 态度；技能；知识 五层激励机制 物质；知识；精神；升迁； 价值实现 null*激励机制创新三工并存、动态转换 　优秀员工 合格员工 试用员工 升迁靠竞争 　全员竞聘上岗机制 　升迁竞争机制 　人才库机制 　海豚式升迁机制在位要受控 　日清考核激励机制 　业绩排序机制 　表彰警示导向激励机制，扣满３分降职或撤职 　动态考核计分机制 届满要轮换 　轮岗要轮出业绩 　培养多技能人才 末位要淘汰 　能者上、劣者下 管理具体情景的执行策略 (相互作用的主要内容)*管理具体情景的执行策略 (相互作用的主要内容)＊处理相关的情景和行为 ＊解决问题和作出决策 1．分析和处理情景——起因—反应／结果—分析方法 2．改变态度和行为——个人的和团体的 3．建设性的当面接洽——在交流中有选择性并且有效地使用“我” 4．减少和解决冲突——奏效和不奏效的方法 5．分担、指出并解决问题——过程、技术、技巧和应用想·说·行·果·效*想·说·行·果·效会议管理与执行原则*会议管理与执行原则有事不议 议而不决 决而不行 行而无果 果而不认事：速议 议：速决 决：立行 行：必果 果：必用执 行败成必须出席，必须准时，必出问题，必有方案，必须承诺解决问题的思路*解决问题的思路月度例会模式解决问题,提升业绩的思路 先有数: 数__ 从市场中来,是市场效果的体现. 后有事: 事__是数据差异的体现,反映引出差异的问题. 再找人: 人__从事件的背后找出责任人. 再教育: 教__分析原因,把数据转换成教育数. 以事业部满意度的分析为例: 先有数:数__本月度事业部整体满意率为99.5%,99.5%就是来自于市场的数,是市场效果的体现. 后有事:事__即市场效果的差异.0.5%的不满意来自于什么地方?这就是事.引起问题的差异所在. 再找人:人__造成不满意的事的责任人是谁?有分析问题的原因到分析问题的的人,培养人才. 再教育:教__用反面的、错误的事及其所造成损失作为案例教育他人不再重复犯错误. 管理工作就是要见数又见人,数反映差异,抓人带作风,通过激励机制的改善,工作作风的提升和氛围的营造,使人不断进步,团队效率不断提升.改善执行力的十条基本原则*改善执行力的十条基本原则1．在作出任何决策的过程中，那些会因为这个决策而受到影响的人应该被告知，并且在适当的时候应该 征询他们的意见。 2．将要开展这项工作的人应该清楚地理解组织的目标。 3．个人的目标应该根据与组织目标保持一致的原则进行协调。 4．在把责任分配给其他人(在任何公司中这都是应该和必要的)的时候，相应的权利也应该在合理的范围内被分配下去。 5．作为一般惯例，应该由与有关事项最近的负责人作出决策。改善执行力的十条基本原则*改善执行力的十条基本原则6．应该持续不断地进行努力，让组织中的每个人都明白这一原则，即责任与能力相关。 7．在建立本组织的商誉方面，基本的礼貌是必不可少的。 8．在做出决策中征询有关人员意见时，应该让被征询者明白他们的意见会以怎样的方式被运用。 9．偏爱，或者看起来像是偏爱的一些行为，对于组织的士气是尤其有害的。 10．在解决问题的时候，要寻找解决方案而不是责任人。执行思想警示板*执行思想警示板回答领导提问的四个标准答案只能选择一个： 是； 不是； 没有任何借口； 不知道（自己要做的就是必须马上去“知道”）以下都是借口 当他们作具体事时根本不理我说的话，所以这个不应当是我的责任（场景：不愿意承担责任） 这几个星期我很忙，我尽快做（场景：拖延） 我们以前从没那么做过或这不是我们这里做事方式（场景：缺乏创新精神）、 我从没受过适当的培训来干这项工作（场景：不称职、缺少责任感） 弄的乱七八糟不是我的错，我仍可以拿奖金（场景：对资格的态度） 我们从没想赶上竞争对手，在许多方面人人都超出我们一大截（场景：悲观态度）高效执行力的“十字法则”*高效执行力的“十字法则”目的——”明” “干”是“我要干”，而不是“要我干”。 目标——“刚” 迅速反应，马上行动，即时激励。 规则——“细” 没有精彩的细部，就没有壮观的全局。 责任——“清” 没有内耗，只有竞争 流程——“精” 市场链机制精细化 培训——“透” 人力资源开发的常规管理 文化——“劲”　创建执行型价值观、心智模式、行为机制 机制——“公” 保证公平的关键字 作风——“硬” 言必行、行必快、行必果、果必用。 精神——“恒” 反复抓，抓反复。抓推进，抓提高······变革型领导团队*变革型领导团队 如果你想让你的列车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，就必须更换铁轨了。 杰克·韦尔奇 在人们能够感知并及时做出响应的时间及空间测度范围内，所有变革都具有连续性简便的特点，而在人们难以感知并无法及时调适的时间及空间测度范围内，所有变革都具有跳跃突变的特点。转型期，中国人的热点问题*转型期，中国人的热点问题 不容回避的全球化、本土市场国际化的挑战 您的公司战略在调整吗？ 您的“组织结构还合理吗” ？ 您的公司在调整“核心竞争力”吗？ 您是“以速度为基础”的竞争者吗？ 您是否在重建业务流程？ 你是否在一个“学习型组织”里工作？新型企业与核心能力*新型企业与核心能力 三叶苜蓿型企业脱颖而出 知识产品 VS 实体产品 利润不是衡量效益的主要指标 整合力就是竞争力 “竞争”趋向“竞合” “融资”被“融智”所取代消费者的价值选择变迁*消费者的价值选择变迁战略转型：社会进步的必然 *战略转型：社会进步的必然 利润成本价格工业经济时代知识经济时代组织的进步与执行力提升*组织的进步与执行力提升主要矛盾都在变化*主要矛盾都在变化1：人才的矛盾 2：工作的矛盾 3：学习的矛盾 4：时间的矛盾 5：财富的矛盾 6：组织的矛盾 7：公平的矛盾 1：市场结构调整的矛盾 2：文化环境变迁的矛盾 3：体制全面变革的矛盾 4：国际化市场冲突矛盾 5：人力资源结构的矛盾 ·················null*认知自己执行特质，给自己打分高效执行的10大要诀*高效执行的10大要诀1．培养一种执行氛围，鼓励人们相互信任、坦白，公开交流和共享与工作有关的信息。 2．坚信最好的动力来源于自我驱动，并且如果提供了适合的氛围和领导关系，大多数雇员都愿意尽力工作以达到高产和高效。 3．如果雇员现在正处于可以为组织做出贡献的位置上，那么一定要让他们参加解决问题和制定将来改善提高的计划。 4．听取雇员的意见并且尽力发现其中的闪光点。 5．建立明晰的目标并帮助雇员理解组织目标。 6．重新安排工作，让员工在更大程度上承担责任和进行自我引导。 7．重新认识到个人需求与组织需要之间的冲突是不可避免的，但是应该采取解决问题的策略来公开面对冲突。 8．把问题当作学习的机会，而不是仅仅集中于责备员工。 9．对员工保持高度的期望，并在他们实现目标的过程中为他们提供支持和鼓励。 10．对超常的表现进行认可。基于执行的用人机制变革*基于执行的用人机制变革导向与受控 　日清考核激励机制 　业绩排序机制 　表彰警示导向激励机制，扣满x分降职或撤职 　动态考核计分机制届满要轮换 　轮岗要轮出业绩业 　培养多技能人才 市场机制内化 　能者上、劣者下 企业成为一个平台 变“用人”为“经营人”“羊、狼效应”*“羊、狼效应”自然界的现象： 狼多羊少，狼无羊弱； 大自然的规律： 存强汰弱，适者生存； 企业发展的规律 吐故纳新，危机管理。null* 爱心与低能谁是成功的管理者?*谁是成功的管理者?主要是靠成就驱动的。 支持上司为实现公司的目标而工作。 他们在管理中具有充分的自信。 他是一个渴望做得更好的人。成功的四条基本特征执行力管理箴言1*执行力管理箴言1管理无定势 管理无小事 管理要反复抓，抓反复 管事先管人，管人带作风 思方行圆 管理者要是坐下，部下就躺下了。 没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。 如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存空间。 渐进就是守旧。所以经营理念创新，就要反渐进，必须一步到位。 特殊论就是给问题放行。执行力管理箴言2*执行力管理箴言2“立刻办”是奔着有预算的目标立刻办；“想想看”是没有预算的闭门造车。 开发的是市场而不是产品。 市场目标的确定不是以个人能力为限，而是以用户满意度为准。 客户的要求不等于客户的需求。 经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。 止谤莫如自修。战胜非议的唯一途径就是战胜自我。 工作要简化，不要简单化。 “想干与不想干”是有没有责任感问题，是“德”的问题；“会干与不会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干；“能干与不能干”是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。执行力管理箴言3*执行力管理箴言3没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场定单的员工就是不干工作的员工，责任不在员工身上，而在于管理者；没有市场定单的工作就是无效工作。 决胜在终端。 不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。 我们所有的质量问题，都是人的问题，设备不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人是缺思路；不是缺件是缺思路。 企业生命之树的土壤是用户。 企业做到极致，满足用户需求，无有他奇，只是本然。执行力管理箴言4*执行力管理箴言4在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。 只有自己才能打倒自己。 智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质更重要。 观念创新就是目标创新，目标创新就是提出别人认为不可能达到的目标，并用创新的办法实现它。 不能用职能管理的手推职能管理的山。 职能签字是事先没有市场目标的签字，事后无人负责的签字。用户的签字才是有效的签字。执行力管理箴言5*执行力管理箴言5要效果，不要借口。 没有思路就没有出路。 什么是不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。 抓管理肯定要数，但如果就数抓数，最后连数也得不到，或者只抓到一个假数。抓好提高人的素质工作，数自然会产生；不抓人的工作，数只会越来越差，不能见数不见人。 市场是每个人的上级。null*飞轮效能null*如果你曾经收到或者给予别人一份满是争议的评价，你会理解它带来的问题。你将要准备的清单是设计来帮助你完成一次积极和发展性的评估。 在下一次评估之前，管理者应该花费两到三个小时来完成以下问题。花点时间按顺序仔细想想每个问题。我们鼓励你在拿出将与你的上司讨论的最后版本前先准备初步的草稿。 在过去的一年中你的主要成就(结果)是什么，它们与你的责任(目标)有怎样的联系? 当我们意识到援助之手就在我们自己手臂末端的时候， 我们就会变得更强壮。 －－西德尼 · 菲利普斯自我评估清单null* 下面的自学问题是专门设计用来帮助你准备一份个人发展计划的。一共有五个部分，每个部分包含有关你或者你的团队在特定方面的有效性如何的十个问题。在所给空格中对每个问题打分。在页末对你的每部分得分加总。 如果你在每个部分的得分是60或者更少，那么准备一份个人发展计划。评估的最后，把你的每个部分的得分都画上圈。给管理者的自学问题null*null*null*null*null*null*在下面的表内填上你每部分的得分，然后画一条线把所有的得分连接起来（见下面的例子）。在每栏的下面加总你的得分并将你的总分除以5，这样可以得到你的综合得分。330÷5得分所属范围意味着： 80－100 管理的强有效区域－－继续保持 60－79 管理水平可以接受但是还有改进余地 40－59 管理的弱有效区域－－需要面对问题！ 低于40 如果不尽快改善就会出现问题管理者自学分析－－综合得分null*下一步，按照10分制在下面的空格处对每个员工进行评分。算出每部分的总分，并在评估的最后把每部分的得分圈出来。 管理者 评估者 日 期个人技巧null*null*null*null*null*null*null*null*null*个人技能框架－－综合得分 个人技能得分不同分数段的含义： 80－100 强有效区域－－员工应该继续保持现有的水准！ 60－79 可以接受但是还有改进余地 40－59 弱有效区域－－员工应该面对问题！ 不到40 如果不尽快改善不久就会出现问题 综合得分 下面表格中每部分技能评估的下面填上每个员工的得分，并画一条线把所有的得分连接起来（见下页的例子）。观察离差以确定那些方面需要改进。在最后一栏加出总分，并除以8得到综合得分。 null*如果综合得分： 80－100 如果员工能够很好地运用他的强项，他的工作会做得很不错。 50－79 各项技能之间的不平衡会妨碍该员工的进步。 低于50 做一名管理者对该员工来说是个错误的安排。÷8例 子null*在你对每个员工进行了评分，并在前面一页的表内填写了每个部分的最后得分之后，让大家自己给自己评评分，然后对照一下你的综合得分表与他们自己的综合得分表。检查一下哪些地方你们一样或者不一样。讨论一下你们将如何保持哪些你们共同赞同的强项(得分高于80)。并讨论一下你们将采取哪些特定措施来纠正你们共同认为的弱项(得分低于50)。 现在我们已经学习了自我评估的基础知识和两种详细的评估方法，下面我们来看看如何确保我们在评估过程中关注的是工作结果而非其他次要因素。这是非常必要的，除非我们愿意让其他诸如级别、经验、文凭、社会关系或者个人因素主导我们的工作。 运用你自己的天赋；如果除了最好的鸟儿其他的鸟儿都不唱歌的话， 树林将是一片寂静。” ——罗杰·弗瑞兹null*业务流程化17-7(Streamlined business procedure)CIS 海尔文化HRCRTCMTPMTQM全球供应链资源全球用户资源物流本部JIT定单加速流产品本部创造定单执行定单产品事业部 +ODM事业部国内外商流获取定单保证创新定单实施的 开发支持流程 （3R）保证已有定单实施的 基础支持流程 （3T）R&D海尔市场链同步流程模型全面预算系统全球营销网络全球采购配送网络null* 将泰勒思想、戴明思想、圣吉思想、哈默思想和中国 古典管理思想融为一体，与中国文化和管理实践相结合的管理创新。 哈默思想——流程再造：经营以市场为中心，管理以人为中心。 戴明思想——全面质量管理：管理上坚持高质量、高效率、高标准。 泰勒思想——科学管理：管理精细化，系统化、模式化、成为思考模型、培训模块。 圣吉思想——五项修炼：是帮助员工超越自我、改善心智模式、 与组织建立共同愿景而追求卓越的自主管理工具体系。 中国古典管理思想 《易经》”易者一也”。就是变易、不易、简易。 道学——“道法自然，无为而治