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如何建设与管理销售队伍.doc

如何建设与管理销售队伍

往事如梦
2010-10-01 0人阅读 举报 0 0 0 暂无简介

简介:本文档为《如何建设与管理销售队伍doc》,可适用于战略管理领域

★课程意义为什么要学习本课程?(学习本课程的必要性) 商场如战场销售队伍就是企业占领市场的先头部队但是销售队伍却往往无法让销售经理满意。销售队伍出现各种各样的问题的根源在于企业普遍缺乏一整套建设与管理销售队伍的体系因而只能“头痛医头、脚痛医脚”。兵法曰:“夫善战者求之于势不贵于人。”本课程从销售队伍的规划、培养、控制、激励等方面入手系统阐述如何打造销售队伍的“整体势能”帮助销售经理从“见招拆招、触景生情”式的管理逐步走向系统和规范进而打造出能征善战的销售团队。★课程目标通过学习本课程您将实现以下转变:了解如何有效的给销售队伍设计并分解销售目标掌握基础的销售队伍薪酬和考核的设计思路把握不同类型的销售对相关人员的素质要求了解如何有效的划分销售区域或客户群体掌握对销售队伍进行系统培训的方法了解针对销售人员的八种激励技巧了解管理控制客户信息的关键操作★讲师简介 秦毅 ☆    北京时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师☆    北京大学光华管理学院EMBA北京大学销售管理专项特聘讲师理实管理顾问集团销售管理专项首席咨询师☆    曾为联想、方正、中国移动、中国电信等国内众多知名企业成功实施了市场渠道及销售队伍管理方向的策略研究、管理咨询   ★课程提纲通过本课程您能学到什么? 第一讲销售队伍的现状问题及分析​      市场运作的推拉现象​      销售队伍现状的分析 第二讲销售模式对管理风格的要求​      销售模式的核心分类​      效能型及效率型管理模式 第三讲设计和分解销售指标​      销售管理的核心​      如何制定销售目标 第四讲市场区域划分与内部组织设计​      市场划分的方式​      工作的流程​      组织设计与岗位职责 第五讲销售人员的薪酬设计​      “销售模式”与薪酬设计​      “市场策略”与薪酬设计​      “设计与适用”与薪酬设计 第六讲销售人员的甄选​      有效甄选业务代表的原则​      面试的典型问题及误区 第七讲“放单飞”前的专项训练​      销售训练中常见的问题​      “放单飞”前的系统训练 第八讲销售队伍的控制要点​      “四把钢钩”管理模式​      销售例会的目的、内容及注意点​      随访观察时的注意点 第九讲管理表格的设计与推行​      管理控制表格的要点​      基础管理表格 第十讲业务人员的工作述职与沟通​      业务代表的工作述职​      业务代表的工作沟通 第十一讲四把钢钩的组合运用​      三种类型的销售队伍​      有效控制的四个夹角 第十二讲如何从整体上评价销售团队​      销售团队的动荡因素​      销售团队的溃散类型​      销售团队各种状态的应对措施 第十三讲销售人员的在岗评价​    三维度评价法​     评价后的四种典型动作 第十四讲针对销售队伍实施随岗辅导​     随岗辅导的重要意义​     随岗辅导的重要内容​      销售动作的随岗训练程序第十五讲销售队伍的有效激励员工成长的过程激励的原理与方法 第十六讲销售经理的自我成长与团队发展​     案例分析​     团队管理的误区经理的角色定位第讲销售队伍现存问题剖析 【本讲重点】销售队伍的核心作用销售队伍常见的六个问题现存问题的原因及后果分析实际上营销的整个过程就是“推”和“拉”两个动作。◆拉动动作就是企业通过形象展示、产品设计等多种营销组合手段使消费者主动上门求购产品或要求服务。◆推动动作则是指企业推动渠道的设计通过销售队伍的推广把产品或者公司的形象有效地介绍和推广给客户使客户更深刻地认知产品或服务所带来的价值。建设与管理销售队伍属于推动工作中的问题其目的就是希望通过销售队伍把推动过程做好。图市场运作的“推拉太极” 销售队伍的核心作用 图很好地显示了销售队伍在企业中的核心作用。显然销售队伍是企业实现经营目标的实际承载者是连接企业的策略、设想与目标的一个关键环节。◆一方面高效的销售队伍可以把企业的形象有效地传递给客户可以把企业中非常好的运作策略思想传递给客户可以很好地向客户展示企业的形象可以帮助企业实现超越竞争对手的目标◆另一方面销售队伍最终要实现产品的销售并收回产品或服务的款项同时还要确保顾客满意。总之通过塑造良好口碑和影响力来促使客户持续地购买企业的产品或服务这就是销售队伍的核心作用。图销售队伍核心作用示意图 销售队伍常见的六个问题 .销售人员懒散疲惫销售队伍常见的第一个问题是销售人员懒散疲惫尤其是当销售人员进入成熟期之后更容易出现这种问题。()销售人员的个发展阶段■生存期生存期一般是半年左右的时间。这半年属于销售人员的生存期也就是说如果半年之内销售员能够完成其基本销售业绩或者通过销售部相应的考核那么就能被留在销售岗位上。■成长期成长期一般是半年到一年半的时间。这一时期的销售人员一般都已经成功签单了或者叫“冒泡”了。由于更广泛地接触客户因此对产品和客户的理解也更深业绩会一天天在进步。■成熟期一年半以后销售人员一般就进入了成熟期。这个时期的销售人员慵懒疲惫的现象最为普遍往往令销售经理或者销售主管非常头疼。因为成熟型的销售队伍承担了销售的绝大部分业绩或者绝大部分的工作所以他们的慵懒疲惫往往直接导致业绩的动荡和下滑。()销售人员懒散疲惫的主要表现■晚出早归指销售人员拖得很晚才出去见客户或者找借口从客户那里早回来这是懒散疲惫的第一个表现。■办事拖拉懒散疲惫的第二个表现就是办事拖拉。例如该给客户打电话却莫名其妙地往后拖该拿出具体方案也莫名其妙地往后拖直到客户开始催促才去做。■工作消极懒散疲惫的第三个表现是平时工作消极。整天坐在那里连眼皮都不愿意抬好像特别累其实并没有做什么事情。懒散疲惫是一个非常严重的问题它像一种瘟疫一样容易在整个队伍中蔓延。尤其是比较成熟的老业务员其他业务员都看着他如果他表现懒散那么不但他自己的工作绩效会下降而且还会影响其他同事。 .销售动作混乱销售队伍常见的第二个问题是销售动作混乱无章可循。客户仅仅提出了一项需求销售员就盲目地把价格报出去了客户仅仅想了解产品销售员就把全部的产品资料都给出去了而且还放弃了与客户接洽的很多渠道及跟进的一些流程或手段还有的根本没有针对客户的需求来介绍产品彼此没有成功“对接”。这都是销售动作混乱的表现。不仅初级销售人员会发生销售动作混乱的错误有些已经做了一年多而且业绩还不错的老业务员也会出现类似的问题。尽管一年多的销售额完成了但是隐性的损失还是非常大。因为客户很可能是在别无选择的情况下或者是出于别的原因才最终选择了销售的产品但是显然客户不可能对“牛头不对马嘴”的销售工作真正满意。从严格意义的销售流程来讲销售员的混乱动作肯定给客户留下了一个坏的印象这就是销售队伍常见的第二个问题。 .销售人员带走客户这个问题在一些中小型企业里尤为突出。在销售产品的核心竞争力或者是企业的核心竞争能力不是很好的情况下销售人员特别是比较好的成熟期的销售人员带走客户的现象就尤为严重。 【案例】A公司是一家从事建筑工程方面的软件及相关的解决方案销售业务的企业。一年前该公司的刘经理招了一名业务员。这名业务员对行业不甚了解缺乏基本的经验。刘经理对这名新员工很重视亲自辅导他帮着他一步一步地成长。经过半年多的不断学习、实践这名业务员成长起来了也开始有订单和销售额了总体看来发展得很好。但是一年以后这名业务员直接投奔A公司的竞争对手而且把将要与A公司就要签约的两名大客户也带过去了他自己也当上了经理。这就是非常严重的带着客户跑的现象。对此销售经理往往极为头疼因为这种带着客户跑或者自立门户或者投奔竞争对手的行为对企业的伤害非常大。 销售队伍“鸡肋充斥”所谓“鸡肋充斥”是一种什么现象呢?就是能者走劣者下庸者留。也就是说有本领、有想法或者想挣钱的销售代表辞职走了能力确实很差的随着考核早晚被淘汰掉而那些工作能力一般的人留了下来。这个问题也让销售经理很头疼看着一个个都坐在那里不出去跑业务好像都不是来干业务而是来领“出场费”似的。鸡肋型销售人员往往就守着底薪看上去也在工作但是工作缺乏创造力没有激情工作能力非常有限。虽然销售队伍中的每个个体不能说完全不好其中有行的也有不行的但是整体来说队伍素质非常差因为其中“鸡肋充斥”。 好人招不来能人留不住销售队伍常见的第五个问题就是好的销售人员招不进来有本领的销售人员又留不住这也是一个非常普遍的问题。好的销售人员招不来有多方面的原因:可能是经理对公司理念理解不够的问题可能是薪酬方面的问题也可能是运作产品方面的问题等等。此外有本领的人的要求会越来越高企业很难满足每一个人于是能人往往跳槽了。有的销售人员找借口请“长假”其实是到别的公司去上班有的甚至直接去了竞争对手那里。 【自检】很多公司市场开拓的不错产品卖得不错销售人员底薪也不低但是仍然招不到好的销售代表。你所在的企业也存在类似的情况吗?如果存在你准备如何解决? 销售业绩动荡难测以上的几个问题最终导致了销售队伍的第六个常见问题业绩动荡不稳。这个问题的典型表现就是:当某一名销售员成功签了一两个大单子的时候整个销售部都非常激动其销售业绩“呼啦”一下就涨上去了一旦市场需求进入相对平缓期整个销售队伍的情绪又下去了其销售业绩将大幅下滑。 现存问题的原因及后果分析 原因分析销售队伍的上述常见问题一般是出自个方面的原因:图销售队伍出现问题的主要原因示意图 .结构设置不当销售队伍出现问题的一个重要原因是整个销售管理系统的结构设置存在问题尤其是销售队伍管理的结构设置有问题。销售目标的确定、销售的组织形式(是按产品划分还是按客户群划分或者是简单按区域划分)和流程的搭配(到底什么时候和技术部门配合什么时候向其他部门申请应收账款怎么协调控制)等等这些都属于结构设置问题。如果结构设置不当就会产生诸多方面的问题包括前面所讲的大类问题。 【案例】独当一面单线联系在市场划分上A公司简单地按地区来划分其结构设置是区域型组织模式也就是张三负责东城区李四负责西城区等。例如张三负责东城区的整个销售工作。这就形成一种独当一面的局面单线联系即东城区所有的客户都是张三单线接洽、联系。销售初期经理给了张三一些名单让张三去接洽客户。开始时张三还跟经理交流客户各个方面的情况但随着业务能力的增强他觉得自己完全可以掌控这一方的客户。因为所有的客户虽然认识了公司但更多是认识自己在客户眼中公司和张三完全是一体的他代表了公司代表了所有的产品这就是典型的独当一面、单线联系案例。独当一面、单线联系实际上就等于把这个区域完全包给销售员了。在这个结构下公司和销售经理所掌控的客户信息非常少这就是结构设置上出现的问题缺乏相应的侧面性结构和基础结构。 .过程控制不佳造成销售队伍出现诸多方面问题的第二个原因就是过程管理控制不当。销售经理或者总经理管理销售人员的工作主要有个方面:招聘、培训和管理控制。如果对这项工作把握得不理想也就是过程控制不当就容易产生问题。 【案例】承包制、放羊式管理A公司的销售部制定了明确的政策只要销售员在一个季度之内拿到一定额度的订单销售一定套数的管理软件就算完成销售指标就能够拿到底薪和比较高的提成。这样A公司的销售人员都一门心思放在业绩上了而中间的管理动作如参加公司的例会、参加公司的培训、参加公司的文化和制度方面的学习、填写必要的管理表单以及进行工作谈话等等都没有了。由于平时这方面缺乏管理销售员很自然就认为只要把业绩搞好就是最好的而且这些业绩全是自己一个人努力的结果。承包制、放羊式管理就是业绩一票否决。显然A公司的承包制、放羊式管理导致了销售人员的思想变化也最终导致企业对整个销售部门的管理混乱。 .评价和培训不到位第三个原因是团队的评价和培训存在问题。那么应该怎么做?在团队的发展过程中对销售人员评价之后应该针对不同人员分别采用不同的作法:哪些人应该培训辅导哪些人应该激励哪些人需要继续观察哪些人应该调整岗位或者辞退等。 【案例】疏于培训草莽英雄A公司从来不重视对销售队伍的培训培训机制存在着许多不足的地方结果销售人员只能“八仙过海各显其能”:有的销售员对产品的了解比较深入于是以产品去打动客户有的酒量很不错于是经常与客户“煮酒论英雄”以酒量去征服客户有的则搞一些桌椅底下的交易专走旁门左道。运用以上各种方法A公司的一部分销售人员也的确有了不错的业绩这部分人就是所谓的“草莽英雄”。这些“草莽英雄”对于自己能干出一些业绩很得意都觉得自己本领很大而事实上他们并没有熟悉真正规范的销售流程和模式。 后果分析上述点组合起来会出现什么现象呢?最终销售队伍就会形成一种不良风气有种思想就会出现。 .自我陶醉就是每个人都认为自己是公司本领最大的人总是自我陶醉。正因为得意于自己对产品的了解极深或者得意于自己能在酒桌上谈笑间拿下订单或者得意于精通其他的一些小动作所以出现了这第一种现象。 .自高自大第二种不良的思想意识就是自大。认为公司的业绩完全是自己一个人干出来的于是产生了自高自大的思想倾向。 .不满现状第三种不良思想就是不满现状。总是觉得公司亏待自己“我这么辛苦又有本事公司给我的薪酬奖励太少了”。在自我陶醉、自高自大、不满现状这三种思想的驱使下销售员萌生去意就是自然而然的事情了。因为企业缺乏对销售队伍的有效管理和控制才使得他们的思想渐渐地转变使许多消极和负面的东西抬头最终导致了诸如销售人员带走客户之类的恶性问题。所以不能全怪这些人背后的原因是多方面的包括结构的原因、管理控制过程的原因也包括平时缺乏辅导和相应评价的原因。 【本讲总结】本讲探讨了个方面的问题:第一销售队伍对于一家企业营销活动成功的核心作用特别是对于国内中小型企业的核心作用第二销售队伍普遍存在的个问题:销售人员懒散疲惫销售动作混乱销售人员带走客户销售队伍“鸡肋充斥”好人招不来、能人留不住销售业绩动荡难测第三结合案例分析了之所以出现个常见问题的大原因:结构设置不当过程控制不佳评价和培训不到位。 【心得体会】 第讲销售模式与管理风格的匹配 【本讲重点】相同管理方式会产生不同效果销售模式的核心分类不同销售模式对管理风格的要求公司对销售队伍的管理是五花八门不尽相同的。管得松一点有它的好处管得严一点也未必没有好处。具体到每名销售人员也是如此:有的销售人员非常勤奋整天都在外面跑有的销售人员呆在办公室通过电话与客户沟通有的销售人员甚至办公室都不去在家或者在茶馆打几个电话就把事情办成了。面对不同的销售模式和不同的销售人员管理风格自然也是多样性的不过还是有一些规律性的东西可供遵循。下面就介绍一下销售队伍的管理风格和销售模式的相互匹配问题。 相同管理方式会产生不同效果 实例说明:陈经理的成功TR公司是某名牌电脑在我国北方地区的最大代理商它主要通过门市部和二级代理商两种渠道进行销售。首先TR公司在北京有两个非常不错的门市部通过门市部直接销售给个人和家庭。其次TR公司发展了覆盖整个华北地区的众多二级代理商通过他们进行销售。年初公司聘请了一位陈先生任家用电脑即PC销售部的销售经理。这位陈先生以前从事的是个人寿险方面的行销工作表现非常不错。上任后他就把保险行销那套管理模式带过来了采取了以下管理措施:◆强调早晚例会。即早晨八点半要开早会晚上五点半要开夕会不管什么原因早晚的例会一定要开。早会宣布一天的工作、解决各方面的问题然后具体布置一天的工作之后销售队伍分头行动该打电话就打电话该去门市部就去门市部该盯竞争对手则去盯着……◆严格地计件提奖。也就是销售员这个月完成多少销量就给销售员多少报酬销售出去多少就拿多少提成如果超指标则有超指标奖励。◆实行末位淘汰。用陈经理的话叫做“第一个月红灯第二个月走人”。也就是说第一个月没有完成任务就要亮红灯提出口头警告第二个月如果还是没有完成任务那就叫他走人。◆超额有重奖。针对超额完成销售任务的情况陈经理定了一些奖励标准。例如超额以上奖励将大大超出正常计件提奖的范围。年末在他来后不到一年的时间里TR公司的家用电脑销售部的业绩非常出色在所有该品牌电脑的北方地区代理商中销售部出货量是最大的同时还为公司赢得了许多相关的资源。 实例说明:陈经理的失败年TR公司所代理品牌的厂商对市场策略进行了调整决定将战略发展方向放在发展商用机上。该厂商瞄准了个大的行业:教育、金融、电信、政府采购。针对厂商市场策略的调整TR公司也进行了相应调整。他们撤换了原来负责商用机销售工作的经理由原来负责家用电脑销售的陈经理出任商用机销售部经理。很自然陈经理又把他原来的那套管理模式移植到了新部门。上任以后他采取了一些同以前类似的改革措施:◆采取强势激励措施降低商用机销售部原来的底薪提高提成比例。◆严格执行早会和夕会制度。◆对整个过程进行严格的控制与管理。要求每一名下属都认真填写各种管理控制表单、日志、周计划等等。显然这时候TR公司的销售对象已经发生了很大变化销售模式也与以往不同以前PC机的销售是通过门市部销售给个人或者是销售给二级代理商进行二级销售而现在则要带着电脑直接面对终端客户而且不是某一个人而是一个组织、一个机构。结果这次改革措施的推行效果与他想象的有很大差距。从年春天起以上措施开始实行到半年后为止出现了以下几种不良结果:◆有的业务代表开始蒙骗客户过分夸大公司的承诺。◆员工之间开始互相拆台。◆业务尖子开始离职。◆整个队伍的业绩水平没有像预期的那样增长甚至还略有下降。月份的时候陈经理只能离开这个岗位离开了这家公司。这个例子告诉我们:相同的管理方式会产生不同的管理效果。为什么会这样呢?其中核心的原因就是销售队伍的风格不一样它的管理方式自然也应不一样两者需要进行良好的匹配。下面就针对不同的销售模式来讲解这个问题。 销售模式的核心分类 .效能型销售这种模式的销售过程环节比较多拜访的复杂程度也比较高。例如工业用品、大型的系统解决方案或者是大型的设备这样的产品或者相关服务的销售过程都有比较多的环节价值一般也都比较高而账款周期也都非常长。对于这种销售模式借用管理学上的一个名词称之为以效能为导向销售即效能型销售。 .效率型销售还有一种销售模式是以效率为导向称之为效率型销售。效率型销售模式要求销售的覆盖面一定要广拜访的客户群数量要大或者次数要多这样才能产生良好的销售绩效。例如个人寿险的行销就要求销售员要重复地充满激情地去做。给一个客户打次电话和打次电话的效果是不一样的销售业绩当然也不一样。图销售队伍管理风格的实质 【自检】下列各个销售项目中哪些属于效能型销售?哪些属于效率型销售?请在相应选项下的“□”中打“√”。销售项目效能型销售效率型销售柜台式推销家用电脑□□向行业用户批量地推销笔记本电脑□□向电信运营商推销系统解决方案□□个人寿险的行销□□水处理设备的销售□□中国移动集团的集团客户工作□□普通住宅的销售□□高档别墅的销售□□系统软件的销售□□针对面粉厂推销食品添加剂□□◆见参考答案 不同销售模式对管理风格的要求 前面已经介绍了销售模式的核心分类:效能型销售模式与效率型销售模式。那么针对不同的销售模式如何从管理风格上进行相应的控制或引导呢?先看效率型销售模式。 效率型销售对管理风格的要求 .注意控制整体过程在管理控制效率型销售队伍的时候一定要注意控制整体过程。例如针对柜台导购销售就要控制导购员的每一个细节动作包括如何问候客户、如何探询顾客的背景、如何有效进行产品展示、如何有效处理客户异议、如何推动客户购买流程等等。管理控制柜台导购销售就要将这个关键步骤拆分开来然后要求导购人员反复演练每一个过程以便非常熟练地掌握这个过程中的一些核心技巧最后反复地充满热情地用在客户身上。 .注意细节的固化例如柜台导购员在探询顾客的需求时需要反复运用不同类型的提问技巧。由于他的客户数量非常大可能每位客户还要接触好几次那么他在按照个关键步骤操作的过程中就很难创新。如果每一个过程都要创新那么他肯定非常累肯定难以承受这种反反复复的过程。所以对于这种以效率为导向的销售模式最好的办法是把所有的过程都固化例如在销售手册中固化每一个动作就是让导购员把相关的内容背下来那么在运用的时候问题就会自然而然浮现而不需要太多地调动思绪。 .注重团队的积极氛围所谓注重团队的积极氛围是指在各种各样的团队活动中如早晚例会、各种各样的互助活动等都始终保持一种积极的氛围。举一个比较夸张的例子:有一个效率型销售团队要求每个业务员早晨一定要笑着出门通过这种方式确保整个队伍都处在亢奋状态。 .注重内部竞争意识注重内部竞争意识包括个重要方面:◆强调末位淘汰。这个月业绩不好就要警告了如果下个月还是业绩不好那就必须辞退。◆强调小组竞赛。例如将一支销售队伍分成两个组相互展开竞赛不仅组与组之间竞赛而且每个人与自己、这个月与上个月以及今年与往年同期也在展开竞赛。◆超额重奖。例如每到一定阶段都要对队伍进行评价评出月度销售冠军、季度销售冠军、半年销售冠军和全年销售冠军等。每个阶段都有不同的奖励机制激励每一位业务代表。 效能型销售对管理风格的要求 效能型销售对管理风格的要求■注重销售过程中的关键点■注重发掘个性的能力和创造力■注重整体配合■注重长线和稳定 .注重销售过程中的关键点管理控制效能型销售模式的第一个侧重点就是注重销售过程中的关键点。以效能为导向的销售模式其过程非常长也非常复杂控制销售的全过程不太现实所以应该把重点放在关键点上。一般来讲以效能为导向的销售模式的管理控制要点主要有个:接触时要注意的问题、方案展示、议价、促单和投标。以效能为导向的销售模式一般掌握这个关键点就可以了至于那些细节性的问题销售经理可以建议但不要硬性控制。 .注重发掘个性的能力和创造力第二个管理控制要点是注重发掘个性的能力和创造力。具体一些就是对效能型销售的业务代表如果有一些个人想法有一些小毛病只要不影响大局销售经理应该抱宽容的态度。在彼此沟通的过程中也是一样要有平常的心态这样才能使他有创造力如果用各种条条框框将手下完全限制住那么有创造力的人呆不住或者麻木盲从干脆你怎么说我就怎么办这样销售经理反而被动。 .注重整体配合第三个管理控制要点就是要注重销售队伍的整体配合。即使一个人只能签订一个单子也不能让他孤军作战必要时销售支持人员、销售管理阶层一定要出面给予支持也就是三线结合或者三线支持。这样才便于管理控制项目的进程及售后工作才能完美地确定一个项目。 .注重长线和稳定第四个控制要点是注重长线和稳定。在这一点上有两点需要注意:首先效能型销售模式的考核周期相对要比较长一般都在半年以上其次底薪设计相对比较高以使业务员有一种稳定、均衡发展的感觉。如果这两点控制不好容易诱发业务员的短期行为反而欲速则不达。 两种销售模式的共同特点无论是以效率为导向还是以效能为导向的销售模式虽然它们都有不同的侧重点但是它们在核心内容上都是相同的从总体来看它们都有以下个特点: .最终目标一致效率型销售与效能型销售的第一个共同点就是两者的最终目标都是为了促成销售业绩的最大化或者说是完成销售指标程度的最大化。 .控制点尽量接近目标效率型销售与效能型销售的控制点都处于最接近目标的状态。以效率为导向的销售模式其控制方法是要求销售人员每天有效地重复做销售动作这个控制点离成功达成目标最近而以效能为导向的销售模式则要求销售人员每天都要创新创新这个点就离目标最近所以说两者的控制点都最接近目标。 .都尽力追求成熟的管理风格成熟的管理风格有两种:一个是“形整”另一个是“神聚”。◆所谓“形整”指的是整个销售部门从人到桌面、到行为、到递名片、到其它各种动作都非常整齐。这种风格往往是以效率为导向的销售模式所追求的。◆所谓“神聚”则是指销售部看起来有些零乱甚至有些散漫好像缺乏章法其实每个人都很有创造力每个人脑子里想的都是如何把客户搞定最终实现目标。以效能为导向的销售模式更加适合这种风格。“形整”也好“神聚”也罢两者都是管理风格的成熟表现而成熟的管理风格正是效能型销售和效率型销售都要追求的目标。 【本讲总结】本讲探讨了销售管理模式与管理风格的匹配问题主要包括四个方面的内容:第一通过分析TR公司销售部陈经理的成败说明了销售管理模式要与管理风格相匹配的道理。第二把销售模式分为效能型销售和效率型销售两种模式并分别概括了两种销售模式的特点。第三分析了效率型销售模式的个管理控制要点:注意控制整体过程注意细节的固化注重团队的积极氛围注重内部竞争意识。第四分析了效能型销售模式的个管理控制要点:注重销售过程中的关键点注重发掘个性的能力和创造力注重整体配合注重长线和稳定。 【心得体会】 第讲设计和分解销售指标 【本讲重点】四类销售指标财务贡献指标的确定其他三类销售指标的确定 【自检】管理控制销售队伍的核心目的是什么?为了达到这个目的与销售代表沟通时什么内容最难达成一致?◆见参考答案  四类销售指标 管理控制的核心目的就是为了获取最佳的销售业绩但是任何一个公司都面临着两种选择:第一就是选择近期的业绩比如完成半年或者一年的业绩第二不但看重近期的业绩还要看重企业的稳定成长。对于公司而言如果过分追求近期指标长远利益可能就会受到损害如果给销售队伍下指标搞业绩一票否决的话销售人员的所有思想都会围绕业绩本身就会不遵守其它的管理动作或者整个销售程序虽然整个公司近期的业绩可能不错但是长远的业绩就可能不好。成语典故中的“揠苗助长”讲的就是这个道理表面上看苗好像长起来了其实意味着将来颗粒无收。什么样的销售指标才称得上是好的指标呢?一般来讲销售经理给下属的业务人员定的销售指标应该包含大类指标。如果这大类指标定得比较严密并且针对销售人员的考核体系又基本完备就能够使销售人员既关心公司的近期利益同时又关心和兼顾公司长远发展。那么这大类指标体系是什么呢? .财务贡献指标第一大类指标叫做财务贡献指标。所谓财务贡献指标其实就是经常说的业绩。如果细分财务指标还可以分成小类:第一小类是签单额度即签了多少定单第二小类是回款额即有多少回款第三小类是费用控制即为了完成定单花了多少钱。这小类指标组成了大的财务贡献指标。 .客户增长指标第二大类指标叫做客户增长指标。IT类消费产品如MP、数码相机、PC等都要求不仅要有销售量还要有客户覆盖量覆盖了多少个门市?覆盖了多少个二级渠道?客户增长指标与此类似对于大的系统集成或者工业品销售来讲客户增长指标包括两点:第一点是开发新行业比如说原来面向电信行业销售时做得非常好那么今年要求必须开发新的行业不仅把产品卖到电信行业还要卖到金融行业第二点是提高市场占有率也就是要把竞争对手的份额尽量打压得比较低。 .客户满意指标第三大类指标叫做客户满意指标。这个指标可以说是一个公司在市场上的形象指标因为客户的满意度决定了公司形象的良好程度。不能以为客户买了东西已经把钱交了就算完事了。实际上销售队伍还有一种职责形象地说叫做企业和客户之间的润滑剂通过其润滑和磨合作用使客户不仅买了产品而且感觉非常满意愿意持续采购或者将产品介绍给朋友。 .管理动作指标诸如填写管理报表、完成某些管理工作、参加公司的相关例会以及参加工作述职等内容都属于管理动作。所谓管理动作指标就是指按照公司要求来完成各种管理动作。这个指标往往容易被忽略但实际上它也是一个非常重要的指标。它通过指标的形式明确了一点:既然作为销售代表加盟公司那么就要符合公司的各种管理动作就应该按照公司的规定来做。这一点很重要它有助于公司更加有效地管理控制销售队伍。此外尽管管理动作指标不涉及实际的绩效但是能够对绩效起到有力的促进作用。 财务贡献指标的确定 制订销售业绩计划前面我们介绍了大类指标体系分别是财务贡献指标、客户增长指标、客户满意指标和管理动作指标。下面分别对这大类指标作进一步的讲解首先来看财务指标如何确定。在确定财务指标的过程中很多公司都会出现这样一个问题就是简单地下达业绩指标。“张三下半年必须完成万元的定额!李四你那个区域现在很肥客户增长非常快需求非常好你得完成万元。王五你那块儿一直都是大头下半年完成万元不算多!”销售经理把任务一分就认为万事大吉了其实做到这一点还是非常不够的还应该进一步细化。 .分析以往地区或客户群市场的细分贡献首先要分析以往地区或客户群市场的细分贡献这对于销售计划的制订有很大的参考价值。也就是说在制订销售部门下一阶段的整个销售计划之前必须分析并参考上一个销售阶段各个地区或客户群的产出情况。假设现在是月上旬那么在制订明年北京地区的销售计划之前首先就要把今年上半年(月日至月日)北京地区的产品销售的产出情况进行简单的分析:月份产出多少?月份产出多少?月份产出多少……有了初步的分析之后就可以进行相应预测了。国内很多企业的销售部门都是以年为期限来制订销售业绩计划我们建议以半年为期限因为从市场竞争的发展来看半年的业绩计划是比较合适的。从年度看销售往往都有一个淡旺季曲线以半年为期限显然更贴近这个现实更易于体现和量化。如果以年为期限有一部分销售人员会产生松懈心理认为年的时间长着呢这样公司头一个季度在各方面就会比较松懈。国外很多企业都是每个季度制订一次销售计划这也是非常值得借鉴的。对于国内的企业以半年为期限相对来说比较合适。这里再介绍一个按半年分解销售推进计划的方法叫做滚动细化、校正执行。即上旬的时候制订下一年月日到月日的整个销售部的推进计划到月底的时候进一步校正月日到月日的推进计划然后月底的时候再进一步校正月日到月日的推进计划依此类推这就叫做滚动细化、校正执行。 .预测未来的地区或客户群市场变化量对前一阶段某地区或客户群进行分析之后就要相应地预测该地区或客户群未来的变化。比如说随着今年北京一些建设项目的推进以及明年几个大的项目的实施预测明年~月的增长情况这就是销售业绩计划的一项重要内容。这是按区域来划分产品市场的模式如果是按照客户群来划分道理也是一样的。比如说有个客户群分别是中小企业客户群、政府客户群和教育客户群那么在分析今年前半年这个客户群的发展之后就要预测明年上半年这个客户群体的发展情况从而制订一个比较合理的计划。 .确定各产品的目标总量对未来的市场变化量进行相应预测后就可以大概确定各个产品在各客户群中的销售指标额再将这些指标额累加得到的就是企业各个产品的目标总量。 .分解规划到各个细分市场确定产品目标总量后就要分解规划到各个细分市场即整个的财务指标。为了说明这个问题请看下面这个表格: 表-S集团打印机公司年度石家庄分公司打印机产品“市场产品”目标规划表 银行系统保险系统政府系统 省工行市建行市平安保险市人保市委工会司法 PRPRKKPRPRPRPRPRPRK一月           二月           三月           四月           五月           六月           合计           S公司主要销售一种基于网络的打印机不是一般的家用个人打印机所以它主要是一种组织类的客户销售也就是以效能为导向的销售模式。上表就是该公司于年月做的年度上半年目标产品规划表。表格左边第一列是时间包含~月份右边是个大的客户群:银行系统、保险系统和政府系统同时每个客户群再细分为若干小客户群。这已经按照时间和客户群展开细分了但是还可以再进一步细分也就是按照多种产品再次细分。S公司的产品包括PR、PR、K、K四种型号因此在细分指标时应该进一步细分到各个型号的层面上。也就是说如果一个销售代表身上承载着多种产品还要把产品细分的模式也融入到业绩计划中。财务指标体系是整个指标体系里面最为重要的也是最复杂的。在财务体系中至少要有个维度对它细分。第一步是按照时间进行细分比如每年的月份上旬开始定下一年前半年的业绩规划从月份到月份的业绩指标第二步是按照具体的区域或者客户群来细分第三步就要细分到各个产品。 制订销售业绩计划的意义 【自检】俗话说:“计划不如变化”、“计划没有变化快”为什么还要在前一年的月份就把下一年~月份的销售业绩指标都定了呢?◆见参考答案-销售经理们在推行目标分解的指标体系时遇到的阻力往往是最大的而且都经常听见同一句话“计划没有变化快”。具体的实际情况当然无法预料但是对于计划的制订尤其是销售部业绩推广计划的制订它绝不是跟实际对比实际上它最终是同竞争对手来比。也就是说只要做得比竞争对手精细比竞争对手完成的概率大那么销售业绩计划就有了意义。如果计划做得足够细致那么在整个全面调配企业资源包括管理控制销售队伍时就能够产生一个力矩销售经理就能抓住这个着力点来掌控整个销售工作。如果计划定得不够精准没有按照时间、区域、客户群、产品进行细分销售队伍就会经常出现前松后紧的情况即人们经常说的“月初的时间逛西湖月底的时候才去打老虎”。比如销售经理粗略地给某个销售员下达了半年完成万元的业绩指标但是对计划并没有进行细分或者根本没有制订计划那么销售员就容易犯前松后紧的毛病:觉得半年时间还早于是、月份的时候忙着过春节月份晃晃悠悠也过去了到月份的时候开始着急了到月份时必须拿下“老虎”了但是月底的时候能不能打着老虎还是问号呢。这时候他就非常被动而销售经理到了月底月初时一看销售业绩才完成了一小点于是也跟着着急这样做就很被动。必须明确指出计划的制订不是跟实际去比它最终比的是竞争对手。尽管计划没有变化快还是应该制订一个可供参考的销售业绩计划而且要尽量把它做细、做好。至于它在各种现实情况下产生的变化可以通过前面介绍的滚动细化、校正执行的方法进行不断的调整。 确定财务指标的四种常用方法在确定财务指标也就是确定最终的业绩指标额时销售经理与销售代表往往难以沟通。这里介绍四种常用的方法:细分法、产业增量法、比照竞品法、发展需要法。在沟通制订业绩指标时这四种方法往往能增强说服力。 .细分法所谓细分法是指将业绩指标分解规划到各个细分市场也就是前面所说的几项。例如按照区域细分业绩指标北京地区增长了多少?按照客户群细分业绩指标工商银行明年有哪几个项目争取办成其中几个?等等。 .产业增量法销售部需要经常与市场部门(如市场部、市场经营部等)相互配合在确定业绩指标时也不例外。比如说X公司市场部得到消息北京市开始全面启动电子政务很多项目将陆续实施估计市场增量至少为。那么作为与此紧密相关的集成方案的提供商X公司当然要想方设法“分一杯羹”。既然市场增量起码是在那么X公司的增量起码要高于这样才能获得实质增长量因此销售部的指标额就要定为增量或者这就是产业增量法。 .比照竞品法第三个方法是比照竞品法。通俗地说就叫做比照竞争对手法。顾名思义就是指在定销售业绩指标时要比照竞争对手来进行。比如竞争对手制订的某项业绩指标是明年提高~那么我们就应该超越竞争对手使明年该项业绩的提高幅度高于如、等等。这个方法的核心就是对比竞争对手力争走在竞争对手的前面。 .发展需要法第四个方法叫做发展需要法它是一种比较强硬的方法。举一个典型的例子看看到底什么是发展需要法。 【案例】Y公司是一家刚刚上市的企业对于新环境下的业绩指标非常重视。在销售指标分析会上都是按照前面三种方法来草拟销售指标会场火药味很浓。最后公司老总憋出了一句话:“我们今年的业绩增长必须达到亿元!这是公司的要求是新上市公司的要求。如果达不到个亿的话不仅没办法向股民交代也不利于咱们明年的生存发展。”出于公司的发展需要要求必须完成一定的业绩额度这就是发展需要法。 其他三类销售指标的确定 客户增长指标的确定确定客户增长指标的步骤主要有以下几个:◆总结去年的各个典型市场的客户数量◆对现有客户进行成长性分析◆预测未来的相应客户数量的自然增长比率◆形成“市场-客户”增长计划 客户满意指标的确定在目标体系中加入满意度指标往往能带来惊喜。客户的满意度包括:销售人员的工作是否到位、产品质量本身是否令客户满意、产品定价能否让客户接受、服务是否达到客户期望的水准等诸多因素。所以如果客户满意度不高不能一板子全打到销售队伍的屁股上要认真分析是哪个环节出了问题进行综合考虑。◆随机电话或问卷抽样中的客户满意比例◆经理拜访中的客户满意度比例◆关键客户群中的客户满意度比例 管理动作指标的确定管理动作指标的内容主要包括以下方面:◆考勤规定动作◆管理表格规定动作◆工作例会规定动作◆工作述职规定动作◆业务培训规定动作◆管理制度规定动作关于管理动作将在后面进行详细讲解。 【本讲总结】本讲讲述了如何设计与分解销售指标。首先我们要了解如何分解销售指标。销售指标应该分解为大类:财务贡献指标、客户增长指标、客户满意指标、管理动作指标其次我们要掌握确定这类销售指标的方法。其中重点讲述了财务贡献指标的确定。确定财务贡献指标时常用的种方法是:细分法、产业增量法、比照竞品法及发展需要法。在制定财务贡献指标时这种方法往往能够增强说服力。 【心得体会】 第讲市场的区割划分与内部的组织设计 【本讲重点】市场划分的基本方式及原则销售队伍内部组织设计 市场划分的基本方式及原则  市场划分的三个基本方式对于销售市场的划分主要有三个方式:按区域划分形成区域型组织模式按一种产品或一组产品来划分形成产品型组织模式按客户划分形成客户型组织模式。 .按区域划分图区域型组织模式第一种是简单地按区域划分也就是将某些区域交给一支业务队伍来负责公司所有的产品都承载在这支业务队伍的身上。按照这种方式划分销售市场所形成的销售组织形式即为区域型组织模式。适用企业类型◆企业所经营的产品单一或相类似◆产品性能不太复杂◆面对的客户数量众多◆客户分布的地域广阔、分散图适用企业类型示意图 .按产品划分第二种划分方式是按产品划分。比如张三负责A产品李四负责B产品王五负责C产品这是按照产品来划分销售市场。按照这种方式划分所形成的销售组织模式即为产品型组织模式。图产品型组织模式适用企业类型◆企业所经营的产品种类比较多◆产品比较复杂◆客户分属不同的行业且行业差异大图适用企业类型示意图 按客户划分第三种方式是按客户划分。比如智能家居产品它就是专门针对房地产开发商这个群体的。销售经理就可以针对这个群体派专门的人或者小组来负责由其承担所有的产品的销售。按照这种方式划分所形成的销售组织模式即为客户型组织模式。图客户型组织模式适用企业类型◆产品的销售量集中在一些采购量大的主要客户上◆客户的经销网点分散但采购集中如连锁超市图适用企业类型示意图重点提示除了上述种基本划分方式还有一种情况需要说明即种方式交叉组合的情况。比如某集团先按照区域划分将全国分成个大区然后个大区下面按地区再设多个销售办事处最后每个办事处又按产品或者按客户群划分市场。这就是多种市场划分方式的交叉组合。但是实际上“万变不离其宗”具体划分市场的时候交叉组合仍然是基于区域、产品或者客户群这三者来进行其关键在于对种基本划分方式的灵活运用。 市场划分的原则 【案例】W公司是南方一个大型上市公司年时主要生产终端类产品当时它按区域进行简单的市场划分。随着市场的发展至年该公司开发了打印机、银行刷卡机等新产品。这时该公司是按照产品来划分市场即A销售队伍负责终端类产品B销售队伍负责打印机C销售队伍在负责IC卡、金融卡。也就是说A、B、C三类销售人员分别拿着不同的产品面对同一个客户进行销售。这个模式往往出现三个问题:首先客户会觉得公司管理不规范其次一部分客户会从中借力用A压B、B压C、C压A也就是两边要条件再次公司营销各方面的费用也会增长因为每个产品都要有一个公关、运作的过程。很快W公司就意识到这样划分效果不好于是对上述模式进行改革。新模式采用以客户为导向的市场划分方式即A销售队伍负责工商银行B销售队伍负责农业银行C销售队伍负责建设银行……按不同的行业来分每个行业的销售代表负责所有产品包括终端类产品、打印机、金融卡等等。这个规划确实不错但是这个弯转得有点快了最终的效果并不是很理想。因为业务代表熟悉产品需要一个过程“卖熟不卖生”是一个普遍习惯。所谓“卖熟不卖生”就是销售人员尽量销售他熟悉的东西而避免生疏的东西。熟悉的产品一张嘴就能侃侃而谈同时也知道怎么用这些产品反面意见也容易处理。所以尽管W公司把销售业绩的奖励指标提高了但是最终的结果不是很理想。随后W公司进行了进一步的改革增设产品经理职位。具体做法是仍然按照以客户为导向来划分市场但是公司在大区一级的机构设置了产品经理职位其职责就是负责某一个产品线在本地区所有的销售以及相关的支持活动。产品经理具体做什么呢?简而言之有两件事情:第一件事情就是经常给下面的销售队伍进行培训帮助销售队伍熟悉各个产品第二件事情是帮助销售人员进行销售尤其是涉及技术问题销售人员无法解答时产品经理要跟技术人员一道帮助销售人员进行解答。增加产品经理这个职位以后再配合以客户为导向的销售模式W公司的销售状况逐渐好转销售业绩不断增长。上面这个案例表明:好的市场划分能给公司带来良好的业绩反之如果划分的方式不当则会使公司的销售业绩受损。那么整个市场划分的原则和趋势是怎样的呢?简言之就是以下几点:消费类产品如食品、饮料等等一般按照区域进行简单划分每个区域的销售队伍承载了所有的产品高科技产品则以产品为导向进行市场划分销售队伍承载的是一个产品如果是集成性的产品就要求以客户为导向进行市场划分同时产品经理进行积极的配合。这就是整个市场划分的几个相应的原则和趋势。 表-市场划分原则简表产品类型适用的市场划分方式消费类产品按区域划分高科技产品按区域划分集成性产品按区域划分  销售队伍内部组织设计 【自检】你的企业是否存在这种现象:客户提出意见后业务员之间相互踢皮球?如果存在这种情况你认为其根源何在?应该如何处理?

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