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第8章 供应链管理.ppt

第8章 供应链管理

包子
2010-09-23 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《第8章 供应链管理ppt》,可适用于IT/计算机领域

第章供应链管理SupplyChainManagementSCM第章供应链管理SupplyChainManagementSCM制造管理范式的变革制造管理范式的变革Massproductionmasscustomizationpersonalizationmanufacturing信息技术导致制造管理的思想和方式都发生着深刻的变化思科公司存货的控制问题存货的控制问题存货被企业视为“资产”管理者常常将存货作为缓冲外界突发性变动的一种有效手段JIT的出现与“zeroinventory”思想一些经验数据表明通常情况下企业每年维持库存的成本为库存价值的即库存成本维持率为。这样每年用于维持万元库存的费用是万元。购制决策与外包购制决策与外包Makeorbuydecisionoutsourcing在波音客机的制造需要多万个零部件这些零部件中的绝大部分都不是由波音公司内部生产的而是由个国家中的家大企业和家中小企业分包的。购制决策的历史发展GM公司GM公司的购制决策问题GM公司的购制决策问题()我们零部件生产专业化的内部供应部门在价格、质量和服务各方面必须具有充分竞争力如果不是这样的话公司内的采购部门可以自行向外部货源采购。()即使我们已经决定宁愿自己生产而不向外采购并已经开始生产这也决不意味着已作出了这样一个不变的决策:我们将留住这条生产线。()只要有可能我们就会尽量让公司的内部供应部门与外部的竞争者进行竞争同时对本公司自己生产好还是外购好的问题进行连续不断的判断。()一般的错误概念是:自己生产比外购合算。这样能够省下付给供应商利润的额外费用。然而事实是如果供应商所获得的利润是正常的是具有竞争性的那么你非要求自己投资制造那将会得不偿失。产品多样化的管理产品多样化的管理产品多样化(productvariety)内部多样化(internalvariety)外部多样化(externalvariety)产品多样化的成本多样化的冗余问题供应商管理供应商管理市场交易关系伙伴关系(partnership)一些研究表明与年前相比今日与企业客户共事的供应商数目不到当时的。例如福特汽车公司将其供应商数目由万家减少到家(尼尔·瑞克曼等)。讨价还价能力与成本长期利益供应商分类供应商分类生产商在伙伴关系特定投资上的高低程度供应商在伙伴关系上特定投资的高低程度生产商主导型战略伙伴关系市场交易型供应商主导型高高伙伴关系的建立伙伴关系的建立分析如何通过与供应商之间建立伙伴关系来削减交易成本这包括降低增加过量安全库存量带来的成本、依据数周前需求信息制订的次优生产计划、削减仓储的浪费和重复性的订单处理费用、消除无效率的运输过程寻找能为双方带来增加的附加价值的途径将双方的流程进行整合与优化设计公平地分享合作所增加的总合利润。西子Otis公司大规模定制大规模定制大规模定制思想的提出:AlvinToffler(年)DavidMAnderson:《大规模定制》)“大规模定制”作为对传统的标准化思想的变革强调在满足顾客个性化需求的前提下实现大规模的产品制造或服务提供在充分享受规模经济所带来的低成本优势同时把顾客价值和满意度真正纳入到制造体系当中。大规模定制的经济利益大规模定制的经济利益与标准化产品相比定制产品将为顾客带来更高的感知价值(perceivedvalue)大规模定制可以大大降低了成本库存费用通过提高顾客满意度来获得更高水平的忠诚度从而获得顾客在整个生命周期内的价值并有利于拓展企业的顾客群体由于大规模定制在产品设计上非常注重柔性与模块化因此能迅速地适应市场与技术所发生的变化企业可以通过大规模定制产品来获取客户偏好信息从而更好地预测市场趋势及其变化在此基础上以更快的速度推出标准化产品。Lutron电子公司的定制化与适应性策略Lutron电子公司的定制化与适应性策略通常情况下最可行的方法是在某种程度上使产品既可定制又具有适应性对那些功能要求高的复杂产品更是如此。有一家公司在这两方面都做得很好。Lutron公司是行业中率先将微处理器应用于产品使人们能够更自如地控制自己的灯光环境从而在不同的场合和时间获得所需要的特定灯光效果。例如其中一项产品是将室内灯具连在一起使用者可以随时在其设计好的各种组合中选择特定灯光效果。公司不仅仅在光线控制器中加入适应性功能而且还与客户合作开发符合其需要的新款式例如增加报案系统的光线控制器、提供客户所需要的颜色等等。正式由于定制化和适应性的有效结合使得公司在行业内获得领先地位。大规模定制的两种类型大规模定制的两种类型类型客户对技术细节有着相当的了解和主导程度模块化厂商对顾客需求偏好进行引导类型客户所关注的主要是产品整体性能性能定制厂商的产品设计能力大规模定制企业的策略选择大规模定制企业的策略选择策略:利用溢价和成本下降来拓展盈利空间策略:将成本下降用以提高产品价值价格服务价格敏感程度竞争压力大规模定制的技术支持大规模定制的技术支持产品设计产品平台方法(productplatformapproach)产品制造制造系统柔性化准时制(JustintimeJIT)敏捷制造(AgileManufacturing)供应链管理(SCM)供应链管理(SCM)供应链管理(supplychainmanagement简记为SCM)指“通过对供应链中的物流、信息流与资金流进行设计、规划、控制与优化以更低的成本、更高的服务质量实时地满足顾客需求与此同时推动供应链中所有参与者业务流程效率和绩效不断改进、提高和完善的整个管理过程”。供应链管理“R”目标:将顾客所需产品(rightproducts)及时地(righttime)按正确的数量(rightquantity)、质量(rightquality)、状态(rightstatus)发送到正确的分销地点(rightplace)并使整个过程总成本最小化。供应链管理对效率的影响供应链管理对效率的影响据美国PRTM咨询公司对家公司的调查显示在典型生产商的成本结构中供应链所涉及的成本占~而高效的供应链管理可降低的总成本相当于节省销售总额的~提高发货能力~降低库存~缩短订单履行周期~预期准确性提高~供应链成本降低~产量提高~总体生产率提高~。策略:消除供应链中存在的不必要成本与费用策略:消除供应链中存在的不必要成本与费用日本丰田汽车公司总装厂与零部件供应商之间的平均距离为公里而克莱斯勒公司为公里福特汽车公司为公里通用汽车公司为公里。这导致了如下一些结果。首先丰田公司的零部件供应商平均每周向公司发送零部件次而通用汽车公司每周平均为次因此丰田汽车公司的平均存货成本显然较低。其次较近的地理距离为公司与供应商之间的交流沟通带来了便利每年供应厂商在丰田公司总部技术中心进行交流的工程师平均为人次而通用汽车公司仅为人次。丰田公司这种频繁的人员交流为双方共同解决新产品开发和制造环节的问题提供了有效的基础。策略:缩短产品在供应链上停留时间以降低需求预测偏差及其成本策略:缩短产品在供应链上停留时间以降低需求预测偏差及其成本美国Benetton公司将某些生产环节延迟到最接近客户需求的时间时才进行。例如对于毛衣产品顾客需求变化最快的主要是衣服的花色而尺寸变化则相对较小。所以公司在生产毛绒衫时先以批量的方式制作出未染色的白毛衣然后等到快要投放市场之前在进行染色而不是象传统的工艺那样先染色在针织这样可以使衣服的花色符合市场的最新潮流趋势更好地满足顾客的需求。信息技术对供应链管理的影响信息技术对供应链管理的影响大大降低采购成本在线采购日益成为供应链管理中的重要环节业务流程的内部一体化供应链的广度与深度整合供应商制造商之间分销商IBM公司供应链管理系统IBM公司供应链管理系统计划部分顾客想要什么(What)?什么时候想要(When)?送到哪儿(Where)?必要时可让供应商和客户介入到公司计划过程当中执行系统跟踪和记录货物和服务在供应链上的物理移动提供了物流统计的信息供应链优化内部优化外部优化电子商务与物流管理电子商务与物流管理物流概念的历史可以追溯到年阿奇·萧在《市场流通中的若干问题》中最早提出“物流”(PhysicalDistribution)概念特指销售过程中的物流。二战期间围绕战争物资的供应美军建立了“后勤”(Logistics)理论并用于战争。“后勤”指将战时物资生产、采购、运输、配给等活动作为一个整体进行统一布置以求战略物资补给的费用更低、速度更快、服务更好。电子商务物流特点电子商务物流特点物流信息化条码技术(BarCode)电子数据交换(ElectronicDataInterchangeEDI)物流自动化与智能化射频技术(RadioFrequencyRF)GIS(GeographicalInformationSystem)物流网络化物流专业化第三方物流(rdPartyLogistics)

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