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全面预算与成本控制.ppt

全面预算与成本控制.ppt

上传者: 上德不德 2010-09-19 评分 5 0 291 40 1322 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《全面预算与成本控制ppt》,可适用于财会税务领域,主题内容包含企业全面预算与成本控制企业全面预算与成本控制wwwthemegallerycom开放、分享、倾听、思考、实践认清自己很重要企业目标企业目标从经济的角符等。

企业全面预算与成本控制企业全面预算与成本控制wwwthemegallerycom开放、分享、倾听、思考、实践认清自己很重要企业目标企业目标从经济的角度出发企业经营的目的就是为了赢利。那么由此又产生了一系列新问题:赢利是指什么我们是追求生产经营效率的增长呢还是追求规模的扩大或是以规模扩大实现利润总额的增长有经济学者提倡:“企业要从精细化的终端管理逐步走向精益化的企业经营。”企业只有实施精益化经营并做好企业经营中各个细节的管理才能扩大经营规模、提升利润水平。企业管理的重点与要点企业管理的重点与要点案例资料:大禹外贸服装厂有多名成衣工人。每个人的加工机台上都堆了十几、二十几件服装为什么堆那么多因为该企业的工人工资是按衣服的件数来计算的工人跑一趟会拿五六十件衣服往前面箱子里一摆其他时间可以少活动可以做得更。这样做表面上提高了效率但对公司整体管理具有不利影响。因为每个机台上的存量很多而后面的整烫车间则在停工待料。多人的产品一下子过去又会导致整烫车间加班因此出现几道工序之间的不平衡。课程的目的课程的目的开源节流案例资料案例资料百安居节俭的精细化哲学百安居(B&Q)隶属于世界500强企业之一、拥有30多年历史的大型国际装饰建材零售集团英国翠丰集团从年进入中国内地至今已开设了家分店。中国公司年的营业额约为亿人民币利润达万人民币如此财大气粗的公司却将节俭发展为一种生存哲学在日常的运营中阐释着什么叫“细者为王”。北京四季青桥百安居一楼卖场偏僻的西南角摆了张小桌子来访者在有些破旧的登记簿上签字后通过狭窄的楼道华北区的百安居总部就借居在此与明亮宽敞的卖场相比办公区显得寒碜。华北区总经理办公室照样简陋一张能容人的会议桌毫无档次可言的普通灰白色文件柜。没有老板桌总经理文东坐的椅子(用“凳子”这个词也可以)和普通员工一样连扶手都没有就这几件物品办公室已不宽裕。案例资料案例资料总经理手中的签字笔只要元由行政部门按不高于公司的指导价去统一采购这听上去有些令人惊叹。而他们选用廉价笔的理由是既然都能写字为什么要用贵的呢?这就是百安居的节俭哲学:企业的所有支出都是建立在可以给客户提供更多价值的基础之上。换句话说企业所有的投入都应该为客户服务以提供以客户更多的让渡价值为本。于是有没有老板桌不成为问题选择廉价笔也理所当然!对于那些对客户没有直接价值的支持部门进行照明控制以及对空调温度的控制同样如此。因为客户不会为你的奢侈买单!正是这种节约的意识百安居的营运费用占销售额的百分比远低于同行。以百安居北京金四季店为例京城另一家营业面积同样为万平方米的建材超市销售额只有金四季的/营运费用却比金四季店多出一倍。成本控制案例成本控制案例以百安居营运成本中的人事成本为例他们对人事的成本控制控制的是总量特别是员工数量而对员工的个人收入不加限制简单的说人力配置项目与人均利润息息相关。2万多平方米的卖场只有多名员工平均平方米配置1名。顾客所看到的店员由三部分人组成固定员工、供应商所派过来的促销员、配送和收银中的部分小时工在衣着的颜色和标识上会有区别。此外临时工占员工总数的20%30%目前主要只在部分配送和收银工作中使用。人员配置的调整主要从部门、全店、全国人力效率(每小时的销售额)的对比为主来考虑其次再考虑商店的具体情况(如卖场形状、面积、现货比例等)。人员的配置主要包括与销售相关的部门以及支持部门。成本控制案例成本控制案例部门为纵向坐标“标准配置、实际配置、建议配置、销售达成、员工效率”等项为横向坐标的表格进行分析汇总(商店部门员工效率=部门销售实际/部门人时前后台部门员工效率=商店销售实际/部门人时)。而对防损、物业、行政、团购等支持部门主要采取定岗编制调整原因则以事实描述为主。精细化管理的立体行动有了价值分析有了全球数据库对比有了标准唯一难的就是如何确保实施。一个人节俭比较容易而要让超过,名员工在超过,平方米的营业区内将节俭发展成一种组织行为则难上难。但百安居办到了!成本控制案例成本控制案例没有数字衡量就无从谈及节俭和控制对于一些直接的显性的成本项目“每一项费用都有年度预算和月度计划财务预算是一项制度每一笔支出都要有据可依执行情况会与考核挂钩。”卫哲说。“员工工资、电费、电工安全鞋、推车修理费神秘顾客购物……”月份的营运报表上记录着类费用单项。其中可控费用(人事、水电、包装、耗材等)项不可控费用(固定资产折旧、店租金、利息、开办费摊销)项。尽管单店日销售额曾突破千万元营运费用仍被细化到几乎不能再细化的地步有的甚至单月费用不及元。每个月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到管理者的手中超支和异常的数据会用红色特别标识管理者会对报告中的红色部分相当留意在会议中相关部门需要对超支的部分做出解释。预算只能对金额可以量化的部分进行明确的控制但是如何实施以及那些难以金额化的部分怎么降低成本呢?百安居的标准操作规范(SOP)将如何节俭用制度固化下来取得了良好的效果。成本控制案例成本控制案例一套成型的操作流程和控制手册在百安居被使用该手册从电能、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和商店易耗品八个方面提出控制成本的方法。比如将用电的节俭规定到了以分钟为单位如用电时间控制点从:到:依据营业、配送、春夏秋冬季和当地的日照情况划分为个时间段相隔最长的7个小时相隔最短的仅有两分钟。“我们希望所有员工不要混淆‘抠门’与‘成本控制’的关系原则上‘要花该花的钱少花甚至不花不该花的钱’我们要讲究花钱的效益。”《营运控制手册》的前言部分如此写道。而且“降低损耗人人有责”的口号随处可见。这种文化的灌输从新员工入职培训时就已经开始并且常常在每天晨会中不断灌输、强化。当节俭成长为百安居的一种企业组织行为甚至植入到员工的文化血脉中计划年在中国做到亿“其实在看来亿是‘不求上进’的目标”自然很容易做到。成功企业的财务管理成功企业的财务管理审慎性调查内控制度预算管理财务分析融资投资营运资金管理资金战略、经营计划与预算之关系战略、经营计划与预算之关系公司战略总体战略范围、性质、目标选择主业每种业务一个产品市场竞争优势的来源财务计划职能战略每种职能的战略财务销售人力资源考核控制体系业务战略成功的财务体系成功的财务体系联想前CFO马雪征:我只会制定战略联想前CFO马雪征:我只会制定战略年月日马雪征带领的团队完成与IBM长达数月的艰苦谈判联想正式宣布收购IBM全球PC业务一跃成为全球排名第三位的PC生产商。马雪征说真正意义上的CFO角色并不会因为一个收购案而发生重大的变化。传统的CFO就是会计、账房先生而现在则大不一样最重要的是CFO能够从财务角度对公司战略有所支持在这个过程中CFO首先是要积极的参与并提供建议性的方向和角度。管理科学与财务管理管理科学与财务管理预算管理内部控制和风险管理战略成本管理资金管理管理控制系统战略业绩企业管理企业管理要更好地实现企些持续赢利最现实的途径是提高管理能力特别是提高企业经营者的财务管理能力进而提高企业各种资源的赢利能力。企业就是一个投资者赢利的载体而满足客户需求是企业存在的基础。企业必须要创造价值。这个价值要符合三个方面的需求:客户、员工和组织。企业发展的起始点应当围绕创造价值的赢利而展开推动企业持续、稳定和健康的发展。清晰的远景目标及战略以创造价值为导向的战略思想合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀核心经营程序严格的内控程序企业管理的主要手段企业管理的主要手段“预算是公司治理结构下的游戏规则他是一种与企业发展战略相配合的战略保障体系是与整个公司业务流、资金流、信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系预算是与日常经营管理过程相渗透的行为规范与标准体系预算是与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系”。当代会计学家汤谷良先生亚信CFO韩颖亚信CFO韩颖韩颖女士于年月加盟亚信公司任执行副总裁兼CFO负责集团公司的财务、法务、MIS、审计、投资关系、采购、销售管理等工作。年~年她凭借丰富的财务经验和敏锐的财务洞察力完成亚信三次成功的融资为亚信的发展注入强大的动力。同时她主持建立了亚信严格高效的企业运营管理系统这保证了亚信的健康运转。亚信的收入能见度和有效的成本管理及资金运作能力帮助公司准确掌握发展情况并判断战略实施的最佳时机使企业具有高抗风险能力。年岁的韩颖被著名的《ASIACFO》杂志评选为年度“亚洲CFO融资最佳成就奖、亚洲最佳CFO”是此奖设立以来获奖的中国第一人且在获奖的位亚洲CFO中排名第一。案例资料案例资料预算管理挽救了亚信有人说如果不是她四年前来到亚信出任CFO(首席财务官)很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫夭折在中国互联网高潮的前奏中了。韩颖入主亚信之前亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理这是韩颖万万没有预料到的。年月日当她跨入亚信的第一天还满怀兴奋的向田溯宁(亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告想了解一些公司的基本状况。然而田的回答令她吃惊“这正是我们需要你的原因”。案例资料案例资料整个公司不断有新项目到处都显得忙忙碌碌看上去公司很赚钱”韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是当所有账目结果出来后却让她震惊亚信账面上几乎都是库存和应收账款亚信人眼中辉煌的年居然是亏损。究其原因就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花了多少钱也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报以后能否吸引更好的投资等等这些问题好像大家都忙得顾不上这些但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。韩颖“拯救”亚信用的方法极其平常就是连老百姓都多少明白点儿的企业财务预算管理。预算是企业配置投入资源的手段预算是企业配置投入资源的手段预算系统案例资料案例资料江苏某制造及销售冷气机绝缘材料的私营企业已经成立七年。老板是位非常投入的企业家凡事事必躬亲非常注意市场的变化企业在他的领导下一年年成长。在面对关于预算管理系统的询问时他反问一位财务专家:“某教授你认为哪一家企业的预算准过”专家想了一想确实没有一家企业的预算能够准确无误。他说:“人算不如天算那不如不算算了也白算。”所以他的企业不做预算完全依靠他的快速反应。他自己每天观察思考市场信息判断未来的走势然后亲自给每一位主管下达指令。他也去打高尔夫但打高尔夫时带着三部手机手机一响就得停止挥杆他也去听培训课却经常跑到教室外接电话。在这种管理模式下这位老板的经营还算成功。对他而言预算如果只是由他来定一套数字然后交给下属执行还不如不做而且预算不会准确.也就不用强迫自己做预算。但是在这种模式下他无法预测变化到底在哪里无法提前准备只能通过快速反应来调整企业管理策略。这是一种典型的后知后觉型的管理。案例资料案例资料某建设公司在每年的月底开始做预算因为时间很紧迫都是由财务人员与老板一起编制。两人共同商讨每个部门需要进一步控制的成本形成部门的费用预算限额再由老板预估下一年度的营业收入增长率。由财务人员最后编定预算书交由各部门执行。在这种模式下各部门只能被动接受下一年度的预算费用总额并想办法尽量多争取资源到年底将没用完的资源全部用完若资源不够用就减少运作甚至不再运作。这就是说各部门都是企业被动的支持者能够支持就支持不能够支持就放弃因为他们没有参与企业规划只是被要求在限额中做事。这是不如不做型的预算编制法。经营者并不清楚各部门具体的作业活动只能限定它们的成本费用结果导致各部门竞相争取资源、浪费资源对企业发展没有多少实质性的意义。预算应该是全员参与的应该让每个人都知道自己下一年度的工作目标。经营者要通过一定的方式方法将战略分解为每个部门、每个人的工作职责细化为绩效指标这样的预算才能真正起作用。案例资料案例资料一家国际知名企业的中国子公司每年依照总部的规定制作预算预算的范围基本上只包括成本控制。当成本、费用超支时唯一的处理方法就是冻结无钱可花无论何种理由。所以这家公司在执行预算时几乎没有讨价还价的余地一定要和预算一致否则绩效不好很可能还要离职走人。每当编制预算时上至该公司总经理下至每一个有责任执行预算的人都会保留一块额度以保护自己避免到年底时绩效指标受到影响。于是每到年底这家公司总有各种各样的会议和活动来努力花掉多余的费用。案例资料案例资料对这种大型公司、特别是上市公司而言每到年初投资专家、财务分析专家已经预测了它在本年度的利润率和投资回报率于是这些公司便随着这些预测编制一套预算数字展示给股民。这样一来谁还敢在年度经营中出现与预算不同的数字呢否则就会造成股价下跌是自找麻烦。为了保护公司的利益。这些公司的预算通常是很僵硬的带来的弊端就是每个与预算有关的部门和人员都会尽可能预留更多的资源。如果不是这种国际大型企业的子公司千万不要犯“预算一定要准”的错误。预算收入要准只在一个条件下做得到就是减少预测收入达到之后便不再继续赚钱预算费用要准只在一种状况下能达到这就是预算费用多给出%.没花完的年底全部花完。可是在这样前提下的预算还有什么意义呢案例中这家公司的预算是服务于控制总部要控制某家子公司而产生的一种体系并不是为了优化管理因此这种做法我们称之为不知不觉型不知道公司的成本结构也不知道成本在哪里。全面预算管理概述全面预算管理概述预算管理是一个系统工程预算管理以公司的发展战略目标和基本策略为原则以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础预算管理是计划未来工作的过程在编制预算的过程中以公司各下属单位的各种计划为基础。预算是工作计划的量化体现同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接预算管理不只是专业职能部门的职责全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标同时也建立了必须共同遵守的行为规范全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照也是企业业绩评价的基础和比较对象全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程“预防”才是预算的意义“预防”才是预算的意义预算到底是什么有什么作用呢预算应该与军队的沙盘推演或军事战略相似。美军著名将领巴顿将军曾这样说:即使经过最佳规划的战略也无法在战场的检验中存活。这就是说军队用那么多时间制定了非常完美的作战计划可一旦战争真正爆发如果完全按照作战计划执行那就死定了。二战时盟军总司令艾森豪威尔也曾说过:计划书毫无价值计划本身最重要。的确如此预算书一点价值都没有实际工作中出现的问题永远无法完全预测到但预算过程考虑客户怎么反应、市场怎么反映、竞争对手在做什么、如何调整资源配置等却很重要。企业如果事先经过详细规划遇到环境变化时就能马上进行调整而如果没做过这些规划.一旦环境发生变化很可能就不知道如何是好。预算管理与其它管理预算管理与其它管理预算与预测预测是以科学为依据对市场趋势的理性预期预算就是基于预测提出的对策性方案、计划的数量表述它对未来收入、现金流量和财务状况进行预期量化。预算管理与其它管理预算管理与其它管理预算与财务预算管理与其它管理预算管理与其它管理采购管理生产管理业务流程库存管理销售管理计划管理管理支持流程会计核算和财务管理绩效考核、薪酬体系……管理人力资源管理……管理采购管理……管理……管理信息系统管理预算管理全面预算管理是企业整个管理体系的重要工具企业的成功要依靠包括预算管理在内的整个管理体系和运行机制的共同作用。预算的优点预算的优点预算一个很大的优点是促使经营管理者使用适当的会计信息。为了编制预算经营管理者会要求会计部门提供他能看得懂的财务信息而不是以前那种对外的损益表。这等于强化了整个公司的信息累积与表达技术。在执行预算的过程中企业各部门会主动要求更有效地使用各种资源。因为各部门被要求追求回报率或进一步降低成本或追求利润的更大化这就促使更多部门要求更有效的利用资源养成在决策上多方考虑的习惯。预算让低层管理者了解为达成企业整体目标应该做哪些事情。预算是全员参与的每个人都要知道组织的目标及自己应该如何配合来完成这一目标。这样会在企业内部形成更合理的分工合作更具体的工作由下层管理者负责完成高层经营者管理者将有更多的时间来思考企业的战略与政策.寻找更好的管理模式。预算的优点预算的优点预算极大降低了各部门的不确定性。编制预算时各部门要互相协调。要求对方提供相关数字如人力资源部门要求财务部门提供数字研发部门要求生产部门提供数字财务部门要求生产部门提供数字等等这会使各部门尽可能地将数字明确化提前解决不确定因素也促进了各部门间的相互了解。预算产生明确测定业绩的基准。这是编制预算、执行预算所带来的一个结果。预算编不编企业要根据自己的情况来决定。如果决定编制预算就要保证预算编制切实有效让所用的时间与精力真正产生附加价值预算的这些优点才会呈现。全面预算基本特征全面预算基本特征、销售预算、成本预算、资本预算、现金预算相协调资本预算以资本运营和产业投资为两大重点立足流向调整销售预算服务于市场营销大战略立足增量增收成本预算立足主业支撑价格策略立足存量节约现金流量预算管理着力于资金的集约管理和企业的金融运作立足加大流量和流速、收入导向、成本导向、利润导向、现金导向相融合价值管理流程管理营销管理生产管理管理重点价值驱动因素关键业绩指标销售利润率毛利率预算依据净现金流量目标利润销售收入目标成本预算起点现金流导向利润导向收入导向成本导向预算导向全面预算基本特征全面预算基本特征、分析评价、目标计划、预算管理、管理控制相衔接、组织体制、预算基准、程序流程、管理报告相依托、编制与审批、执行与控制、分析与调整、评价与考核相循环全面预算管理的模式全面预算管理的模式以企业中长期发展战略为基础以市场顾客需求为导向以企业目标战略为出发点以企业价值流为主线以计划控制为先导以管理授权为中坚以业绩评价为依托以作业法为核心思想全面预算管理的基础全面预算管理的基础企业文化设定目标与方向建立共同的愿景发展共同的工作计划领导行动评估结果和过程持续性的改进计划执行检查行动公司目标工作目标业绩评估目标管理编制预算的重要前提年度计划编制预算的重要前提年度计划计划:是良好的管理的关键是协调、使用企业内、外部资源的安排是预算的前提预算:是计划的价值化、数量化的表述和安排。提供了一个衡量实际业绩的基准点。预算与计划各项费用预算成本预算预算损益表薪酬计划资产计划资金计划人力成本预算生产成本预算固定成本预算收入预算销售计划市场预测各项费用预算成本预算预算损益表用品采购计划用品采购计划采购计划库存计划库存计划生产线安排计划生产线安排计划薪酬计划资产计划资金计划人力成本预算编制预算的重要前提年度计划编制预算的重要前提年度计划企业的年度计划是从中长期计划展开而来的中长期计划又是根据企业愿景、价值目标设立的。中长期计划在计划什么简而言之.就是企业该做什么不该做什么如产品的开发战略、市场战略、组织调整、增长率、市场占有率、利润率、投资回报率等这些比较粗略的目标是通过产业的五力分析得出的是基本的计划由于还不够详细只能称作战略规划。是形成和展开年度计划的基础。所谓年度计划就是企业在下一年度的具体行动计划。年度计划要明确揭示企业想要达到的目标以及如何达成用金额与时间表来计划、控制每一个行动计划的投入产出绩效。编制预算的重要前提年度计划编制预算的重要前提年度计划以战略为导向的年度计划包括以下这些方面的内容:评估大环境带来的机会和风险。企业要了解外部的产业环境、国家宏观调控政策、区域性经济问题、世界政治经济等环境的影响同时也要了解产业中其他企业的资源、能力与变化。考虑长期计划目标然后设定年度的重点目标。设定重点目标是经营者的责任下级主管和一般员工只是承担目标分解后的那部分责任与目标并寻找方法完成它。各部门的发展计划及经营决策单位的核准。这是一个上对下的过程即上级分解目标给下级下级据此提出达成目标的计划。上级认同下级的规划后就核准通过然后开始执行年度计划。但这个计划还不是预算因为还没有具体数字责任还没有落实到人。详细的行动计划只是预算的重要基础。没有详细的行动计划.预算基本上只是成本限额。预算的周期预算的周期次年月月当年月月前一年月月预测与计划预算编制预算汇总与审批预算的执行与控制预算差异分析与调整预算考核与评价预算编制预算汇总与审批预算的执行与控制月日月中月日月日月日预测与计划全面预算的构成全面预算的构成预算编制体系预算执行体系预算分析体系预算评价体系预算流程体系预算控制体系全面预算管理体系结构分预算全面预算构成策略性预算的十个步骤策略性预算的十个步骤策略性预算程序收集资料填列预算执行计划预算会议组织调整修正计划、策略、预算确定部门目标及计划经营环境与竞争优势分析确定年度重点目标与年度策略按月编制实绩与预算比较表、检讨计划责任中心是预算管理的基础责任中心是预算管理的基础责任中心划分责任范围划定公司责任结构责任关系确定预算目标体系(按责任结构汇总和分解)预算编制调整(按责任中心归集数据明确责任目标)预算执行监控(责任中心按责任目标执行)预算考评反馈(按可控原则对责任中心进行考评)预算管理首先应该按照责任会计划分的责任中心体系进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配达到对资源有效和动态的配置以明确各单位责任目标提供考核依据提高经济效益。正确编制预算正确编制预算财务报表为供应链服务供应链为企业建立组织结构提供了基本参考从泰勒博士创造科学化管理、发明这种组织结构到今天几乎所有企业都采取这种职能结构实行分工合作。企业根据职能部门编制财务报表岂不是合理之事不然!供应链告诉我们。它最后提供的是产品、项目或者服务可组织结构与此完全无关。最终都是相对独立的职能部门。如果财务报表硬与组织结构挂钩就会使每个职能部门都产生一张报表关于成本和费用的报表。例如研发部门创造收入了吗没有有成本吗肯定有这个部门的报表就是一张当月费用明细表。生产部门有收入吗没有。可一定有成本因此只能编制制造费用明细表。采购部门有收入吗没有也只发生成本那就编制各项成本花费明细表。诸如此类形成各种报表。最后使整个公司在费用明细表下运作。正确编制预算正确编制预算企业实际运作的情况每到开始编制年度预算时企业就让所有部门生产部门、采购部门、研发部门、行销部门等上报下一年的工作计划及所需成本。同时又告诉这些部门到下一年年底时各项费用不能超支一旦违反将受到处罚。在这种管理模式下各部门在编制预算时便将费用越报越高以保护自己。这当然也不是企业的目标所以财务人员就要代表企业砍掉各部门的成本以符合企业的利润计划这便会造成部门争夺经营者“不懂”的成本这是信息不对称所造成的。事情是各部门在做财务部门甚至经营者都不清楚资金具体是怎么使用的部门多报成本亦无人查问最终使预算越编越大。企业运作越来越无效。这就是目前大部分企业出现的问题。要解决这些问题。正确编制预算正确编制预算传统责任中心设置正确编制预算正确编制预算管理要深入就要打破自然的责任中心改造成人为的责任中心正确编制预算正确编制预算正确编制预算正确编制预算引才、育才、励才、留才、发才领导及团队建设激发潜能、培养积极心态学习能力与创造价值公平客观的绩效考核组织结构产品发展需求预测生产规模与排程新功能研发品质改进运营管理营收增长获利增长每股盈余增长可持续发展价值最大化财务绩效差异化低成本运作快速反映竞争优势优化供应链设计凸显核心竞争力强势的行销能力最新的软硬件配备充足的现金流量企业绩效市场机会分析客户满意度分析市场区隔竞争战略行销及广告市场定位企业平衡战略架构图正确编制预算正确编制预算【案例】几年前面对激烈的市场竞争实达电脑非常困惑不知应该向哪方面发展、如何定位为此他们找到世界著名咨询公司麦肯锡。麦肯锡派人深入该企业经过将近半年的诊断提出两套方案:一套方案是快速改变希望通过快速改变体制跟上时代的发展另外一套方案则要求慢慢进行先深入组织文化中改善自己然后再来寻找较好的市场战略。实达电脑会选择快速改变还是慢慢来呢在这个快速变化的经济环境里没有一个经营者认为市场会等着企业慢慢改变.所以实达电脑选择了快速改变的方案。不幸的是这套方案失败了公司效益越来越差。这件事在全国引起了广泛的讨论和争执有人说麦肯锡是外国的和尚。不会念中国的经不服中国的水土有人认为是实达电脑不好选择快速改变的方案根本就注定失败。总之是众说纷纭各执己见。正确编制预算正确编制预算由企业战略到人的行为及KPI(KeyPerformanceIndication关键业绩指标)需要注意的方面:在企业展开的市场方面、内部流程改善方面、人力资源方面、财务方面的战略中。哪些是最重要的这些战略目标的驱动因子是什么要做到哪些活动才能让它实现又由谁来做企业要达到目标应该怎样衡量标准是什么在达到目标的过程中需要跨越哪些障碍员工要采取哪些措施才能确保这些目标达成人力资源部门是否让员工拥有了必须具备的知识和能力如果没有应该怎么办人力资源部门本身应该有哪些改善正确编制预算正确编制预算财务表现为了提升财务上的绩效。我们希望给股东看到什么指标目的、衡量目标、具体作为客户满意为了达到我们的愿景.我们应该在客户眼中扮演什么角色目的、衡量目标、具体作为运营流程为为了满足我们的客户及股东.我们应该有什么样的运营流程目的、衡量目标、具体作为学习及成长为了这到我们的愿景.我们应该如何增强能力目的、衡量目标、具体作为企业愿景与策略正确编制预算正确编制预算平衡计分卡方法打破了传统上只注重财务指标的业绩管理方法平衡计分卡认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情(落后的结果因素)但无法评估组织前瞻性的投资(领先的驱动因素)。在工业时代注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会.传统的业绩管理方法并不全面组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资获得持续发展的动力。正是基于这样的认识平衡计分卡方法认为组织应从四个角度审视自身业绩:学习与成长、业务流程、顾客、财务。平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡长期目标与短期目标之间的平衡外部和内部的平衡结果和过程平衡管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面所以能反映组织综合经营状况使业绩评价趋予平衡和完善有利于组织长期发展。正确编制预算正确编制预算平衡计分卡的工作流程从财务目标的分解开始根据企业的财务目标制定战略目标如下一年度在某个市场要怎么做.某种产品应该怎样行销等等。根据这些战略目标来产生市场绩效指标与流程改善指标然后针对这些指标给员工分配工作对员工进行培训最后便是达到预期的财务结果。企业通过强化员工技能、强化顾客满意度与流程的改善。来培养无形资产而无形资产就是保证企业未来获益最重要的因素。在实际运用中平衡计分卡是从企业最高主管如总经理开始的。首先制定最高层级主管的平衡计分卡。包括四大类指标财务表现、顾客满意、流程改善、员工学习成长。总经理实行到一定阶段可能是两年后再分解到下一级主管如副总经理级或厂长级然后再过一两年的实行分解到更下层。就这样一层一层分解下去直到最基础的员工层级达到让企业的每个人都参与企业经营的目标。正确编制预算正确编制预算在预算执行过程中计划重于控制。控制是很难达到目标的。在还不知道下一年度可能发生的状况时我们怎么可能现在就控制成本呢但是让每个相关工作人员详细地展开其所做的事情再编出预算就可以寻找到更多成本下降的空间。成本控制管理成本控制管理一个企业可以依据自己的产品进行资源组合。在生产过程中企业消耗了可见的原材料和不可见的人力、智力等而成本则是一种衡量资源消耗数量的尺度。成本领先是一种格外依赖于先发制人策略的一种战略要想有长期效果就只能从战略的高度来实施成本控制。成本管理并不是为了节约而节约也并不等同于降低成本而应该是为了建立和保持企业的长期竞争优势采取的一种措施。成本管理是一个组织用来计划、监督和控制成本以支持管理决策和管理行为的基本流程成本控制管理成本控制管理成本管理业务流程重整高效的客户反应供应链管理企业整体成本降低整合的绩效管理整体转型成本控制管理成本控制管理我们要控制的成本到底是什么这是一个看似简单事实上并不好回答的问题。因为从不同角度看成本例如正面、背面、下面、上面、左边、右边……它具有不同的意义也有不同的管理方法。但不论怎么变化成本的内涵都是一致的。企业要通过一系列作业活动取得销售收入这些作业活动必然会消耗企业资源因而也就形成了各种成本。成本就是收入和净利润之间的差额是企业员工为了完成工作任务选择做一些作业活动所耗费的资源。这也就是说为了生存发展。企业必须耗费资源发生成本。从这个意义上看成本是必要的不可缺少的。但成本又是利润的减项成本越高利润就越低企业创造的价值也会受到影响。为了保证利润成本必须降低甚至要求消失。在此意义上看成本又是一种“罪恶”。成本控制管理成本控制管理典型的成本管理方法战略性基于作业的预算持续改进业绩评估产品周期成本价值链分析成本对象盈亏平衡点分析策略性经营性成本动因分析复杂性目标成本成本控制管理成本控制管理成本的驱动因素企业的日常作业活动首先是与资源供应有关的作业资源包括设备、原材料、辅料、能源以及人员等备齐后才可以启动生产其次是协调供需平衡的作业调整客户的需求与生产调配主辅料采购时间组配机器设备保证生产销售顺利进行再次是与确保品质有关的作业如检验原料、产品、机器设备等最后是与应付变化有关的作业如市场价格、客户需求等方面的变化要求企业及时采取行动。成本标的企业因为做作业活动才发生成本为什么要发生这些作业活动呢因为存在成本标的。订单数驱动了订购成本。假设公司的订单是每个月张需要四个人运作如果订单数变成张可能就要八个人而如果订单数变成张可能就会减掉一半人员。再如运输成本取决于运输产品的重量、运输距离与次数。如果运输的产品很重、距离很远、次数很多成本肯定很高。成本标的是产生成本的原因和驱动因素也就是造成耗用资源多寡的因素。成本控制管理成本控制管理企业经常出现的成本的驱动因素:成本控制管理成本控制管理战略成本管理从战略角度考虑降低成本有两种途径一个是通过提高运作效率和控制成本的技术与技巧另一个是通过降低产品和服务的品质到可以接受的程度而达到降低成本的目的。第一个途径是成本管理和成本控制层面的目标和职责体现在具体执行环节第二个途径是成本战略的事情是公司整体战略课题要考虑的而战略成本管理的终极目标是提高收益水平提高成本效率而非降低成本。“取舍”战略对不同环节的成本管理设定不同的目标、进行适当的取舍是战略成本管理的思想它是一个决策过程而非一个执行和作业过程。成本控制管理成本控制管理战略成本在企业中的具体表现营销战略成本广告战略支出、品牌战略支出、消费者教育成本、为阻击竞争者的战略支持、渠道支出等。人力战略成本高级管理者的薪酬、员工培训与教育成本、企业文化建设成本等。财务战略成本并购成本、上市耗用成本、筹资耗用成本等。其他战略成本各种影响企业未来业绩、与战略相匹配的支出。例如研究发展成本、咨询顾问成本、技术开发成本等。成本控制管理成本控制管理战略成本管理的特点长期性立足于取得长久的竞争优势。全局性以企业全局为对象跨越了一个会计主体的范围。外延性以外部环境为着眼点。灵活性灵活运用多种管理方式具有柔性管理的特点提供了更多的非财务信息。战略成本管理的重要性数额巨大立足未来一旦损失则可能引发财务危机。难以量化支出以后一般难以全面横向比较其效果。企业生存关乎企业未来生死存亡的投资。提升竞争争取市场份额阻击竞争对手提升竞争能力。成本控制管理成本控制管理许多企业在执行战略成本过程中由于不熟悉战略成本管理的特点盲目进行支出最终给企业带来危机。例如秦池酒厂的“标王广告”导致其走向灭亡美国福特:伊德斯尔(Edsel)研发损失.亿美元美国杜邦:可仿合成皮革损失亿美元法国的协和式飞机永远无法回收投资一个无能CEO可能将企业领向衰落等。企业管理者应该做到熟悉战略成本管理的重要性并在企业经营过程中经常思考这方面的问题。尤其是企业最高层领导者更应该时刻关注战略成本而不是专注于降低产品成本、管理性成本等只能给企业带来短期效益的策略。只有战略成本能维持企业长远发展能有效实现企业长期价值否则企业将处于高度危机之中。成本控制管理成本控制管理案例年下半年联想公司PC机销量成为亚洲第一名。联想之所以有这样的成绩在于它不断提高运筹能力和成本控制能力使其成为运作卓越的企业。联想杨元庆解释道所谓运筹就是指市场预测的准确性、技术开发的前瞻性、销售渠道的通畅性、采购时机和数量的准确性以及库存结构的合理性等涉及物流控制方面的能力。众所周知联想集团一直以来都在利用贴近市场的优势采取低价格战略来赢取市场。柳传志总裁曾说过:“降低成本这四个字是我们竞争的诀窍。”成本控制管理成本控制管理成本降低的策略性分析:战略伙伴关系使供应链缩到最短。在采购上联想并不追求每时每刻的压价而是保证长期的成本较低。联想与英特尔、惠普、希捷和东芝等企业建立的不仅是买卖关系而是技术与产品合作关系推动管理层的相互学习和交流。现在联想并不是简单地从事OEM(组装生产)而是更进一步地从事ODM(设计生产)。正是这种战略伙伴关系使联想得以走在技术与管理的前列最终将最新的技术和优异的质量用最快的速度送给他们的顾客。成本控制管理成本控制管理培养成本管理意识联想在企业内部培养成本管理的意识和能力并建立一种成本管理模型使企业每一个人都知道每花一分钱就减少一分竞争力和一分利润。因此企业每一个人每花一分钱都要问问这样究竟能够给产品带来什么价值。联想人认为不是控制成本而是充分利用成本的运作才是其取得竞争优势的利器。联想感到每个公司要做的事情就两件:提高产品对用户的价值降低产品成本。公司所有规范、流程、人员、人员的岗位责、制定各种制度和做各种事情的根本出发点就是这两点。应该说做每一件事都要折射到、映射到增加价值和降低成本。如果某一件事情折射不过去这件事就不要去做。成本控制管理成本控制管理及时调整组织结构年联想微机事业部的成立改变了多头管理的状况将电脑的研发、生产、销售集中到一个部门去操作。原来涉及微机业务的多个部门多人被简化设置为个大部多人。年联想设立了商务部以及物控部加强从采购生产、接受订单到发货的整个物流过程的全面控制从而使之运作得更加高效。年联想根据市场部和销售部这两个关系非常密切、非常需要配合的部门缺乏协调统一的指挥致使前端的市场和后端的销售脱节的问题把销售部和市场部合并N统N市场部。到年联想又根据市场细分趋势把业务分得更加精细。电脑公司被调整为四个利润中心、两个成本中心和一个费用中心。它们分别独立核算、互为客户形成成本运作。成本控制管理成本控制管理成本正确划分通常情况下企业都是把所发生的成本拆解为产品成本、销售费用、管理费用、财务费用和所得税。作业性成本与策略性成本与有无未来性相连企业不断在做作业活动在耗费资源、发生成本这些成本中为增加无形资产的花费就是策略性成本而那些只为完成当期目标如完成订单、交货、采购原材料等发生的成本都是作业性成本。作业性成本不会培养企业未来的获利能力。策略性成本包括人员的培训、管理系统的更新、更好的软硬件设置、人员的评估系统、留住人才的好制度、企业文化等抓住这些才能真正培养企业未来的获利能力。成本控制管理成本控制管理变动成本与固定成本即成本与数量相连动的结果企业利用更大财务杠杆倍数的前提是企业不亏损。方法就是让所有成本都与销售收入挂钩亦即让每种成本都转化为变动成本。所以在这种分类方法下.企业的管理方法就是尽量将固定成本转化为变动成本让固定成本在总成本中所占的比例逐年下降。转化固定成本为变动成本创造边际贡献化解固定成本假设某企业的经营状况是这样的:销售收入为销售成本是销售毛利为营业费用是营业净利是在此基础上预计下一年度的营业收入增长%。请问销售收入将变为多少请问销售成本会变成多少请问营业费用会变成多少成本控制管理成本控制管理间接成本与直接成本与成本表达对象有关从某种意义上看直接成本会直接影响产品利润既然如此就会有人在意想办法将它降下来。间接成本一般比较隐蔽。对利润的影响不明显故而容易形成无人管理、无人负责的局面。如果某企业的大部分成本都是间接成本这些成本很可能会发生甚至每年还要增加。所以在此分类下。企业的管理就是尽量让所有成本在发生时就直接找到相关联的成本对象让它由一开始就是直接成本。成本控制管理成本控制管理可控成本与不可控成本与权力责任有关如果要让经理对所发生的成本负责就要给与他权力尽可能使他职责范围内的成本都成为可控成本。并将成本的控制与个人绩效挂钩这样他就会既关心部门收入情况也会想办法控制成本。经营者不要把成本控制权抓在自己手里。成本不是一个人可以控制的应该尽量让成本成为每个经理都有权力和责任控制的可控成本。案例资料案例资料售后服务成本控制在售前年年底北京诺基亚运营财务总监向总部打报告通过详细的分析阐明预提的产品保修费用过高希望降低保修费用的提取比例从而提高利润指标。这个问题对国内很多企业来说是匪夷所思的不要求提高费用已经很好了难道预提的保修费用还用不完吗?原来诺基亚公司在全球的手机售后服务都预提保修费因其全球质量一样所以预提的比例也相同可是这个很低的比例在国内却用不完。诺基亚公司经过分析认为中国的消费者尚不成熟很多需要的服务没有提出来所以为了提高和宣传诺基亚的服务水平这个比例不能变而且要使用掉。由此这些额外的投入使得诺基亚公司在通过服务赢得消费者方面又棋高一筹令竞争者望洋兴叹。案例资料案例资料为什么在其他公司保修费不够的情况下诺基亚却有节余?这是来自于诺基亚设计阶段的严格把关和制造阶段严格质量控制上的巨大投入。仅北京工厂用于质量控制方面的软件费用投入就有几百万其质量管理体系和信息系统不仅仅是建立在诺基亚公司生产制造部门所有的供应商都与其联网安装使用质量控制系统。诺基亚生产线上筛选出来的不合格料件将立刻反映在这个料件的供应商的信息系统里面。供应商需要马上检查其质量控制系统查询此批料件出问题的原因并给出改进方案。这些措施保证了质量的迅速改进。因此虽然前期质量管理投入巨大但是获得的不仅仅是售后的低成本而且赢得了消费者以及诺基亚手机“耐用”的口碑进而造就了强大的品牌。案例资料案例资料点评:售后服务的成本是最难控制和归责的成本诺基亚公司通过战略层面的配合保持了最优质的服务同时支付了最少的费用。售后服务成本的降低根本不是来自于减少服务网点也不是来自于使用低价零件和削减人工。其效果源自于战略层面对不同环节成本与资源投入的取舍。售后服务对于大部分企业来说是个巨大的黑洞其原因在于售后服务成本发生在在销售之后很少有企业重视这个成本而且这个成本控制责任并不完全掌握在售后服务部门手里。还有企业在压缩售后服务成本吗?是该大规模投入的时候了为了成本的降低。成本控制管理成本控制管理付现成本、不付现成本、机会成本付现成本指的是企业在经营期间以现金支付的成本费用非付现成本则是指不需以现金支付的成本费用一般包括固定资产的折旧、无形资产的摊销额、开办费的摊销额以及全投资假设下经营期间发生的借款的利息支出。机会成本简而言之就是一笔资金投资于某一方面后失去的在其他方面的投资获利机会后者的收益高于前者。企业进行投资预算时有必要考虑机会成本。成本控制管理成本控制管理与机器运作相关的成本和与机器运作无关的成本在车间运作的成本全部与机器有关可以通过工业工程技术调整机器时间使其产出更大因此与机器运作相关的人员的成本也被锁定了。而离开车间后所有活动与机器运作无关只能以结果为导向进行衡量导致企业管得住结果却管不到成本。付与外界的成本与供应链运作的成本每个经营者都知道如果公司想多赚钱最好给供应商更低的价格这就是付给外界的成本。但经营者也很清楚这并不是节省成本最好的方法.因为硬要降低供应商的价格供应商可能会拒绝合作或者降低材料的质量给生产等环节带来更大的麻烦。经营者必须在供应链中寻找成本下降的更大空间这就是供应链运作的成本。企业甚至可以到上游的供应商或下游的客户处与他们探讨其内部的运作协助其改善供应链。供应商内部的运作越有效越容易降低成本从而给企业更低的采购价格若客户每次下完订单后便不再调整规格、参数、产量也可以节省生产成本。案例资料案例资料标准化带来的低成本一个客户正在手机充电站要为自己的手机充电手机充电站的充电线有几十条他很容易地找到了诺基亚公司的充电线头因为诺基亚的任何一款手机的充电线头都是一样的。不仅是充电器诺基亚公司的耳机插孔软件等都可以在商店里面很容易买到。这不仅因为诺基亚手机的销售量大最主要是其配件在所有手机中全部通用这一点让零售店认为进货的风险非常小。不仅仅是在商店里可以买到的配件包括手机内部看不见的零件在诺基亚都是标准化的。这种标准化和高度集成化使得一台手机里面使用的原材料个数限制在个以内所有型号手机的原材料个数也超不过个用一个简单的Excel表格就可以对BOM清单进行轻松管理。大部分国产手机的零部件个数要超过个每年与各种型号手机打交道的零件数量要超过种每增加一个零部件就意味着增加一个供应商管理增加一个物料编码数据库中增加了巨大的存储量增加财务处理的复杂程度增加了仓储的难度盘点的工作量大为增加等等一系列成本的上升。案例资料案例资料最主要的是增加了整机的不可靠性每个零件都有焊接点除了零件本身的质量外还有安装工艺导致的质量问题等等增加一个零件将导致无数的成本因素跟着上升。一般情况下单个零件的成本再低也比不上减少一个零件的带来的成本节约。ABC成本法就揭示了这个道理:成本的上升不是来源于产出量而是来源于复杂度。那么如何达到如此高品质的标准化结果呢?诺基亚每年在研发方面的投入占了销售额的%。比如:年公司销售额为亿美元这就意味着当年投入到研发中的费用为亿美元。研发方面的巨额投入不仅加强了其产品竞争能力、创新能力同时也改善了零部件集成度、材料成本和整个产品成本结构。研发环节需要做大量的工作来标准化元器件、配件、性能指标等但这些都给后续的工艺可靠、质量稳定和效率提高打下基础。在供应商选择方面从某一款手机的研发阶段就已经让两到三家合作伙伴开始介入共同开发一个产品。这样保证了在产品投产的时候所有的原材料都已经到位并且符合诺基亚的标准化和质量要求。正是这种开放的理念和战略层面的精细雕琢使其成为业内的领导者。案例资料案例资料点评:所有人都认可“标准化”它带来的成本节省是无法估量的而决定实施标准化之路的策略只能在战略层面上解决并且一定要“执著”地执行。目前很多企业在这方面做的不够。很多企业都意识到了标准化与开放的力量但是如何来应用这个理念却出了问题。比如为了稳定和规范节约成本并减少损失企业决定在研发期间对所有主要部件进行标准化但是当设计的一两款产品销售出去后发现市场竞争激烈于是就决定使用差异化战略使产品设计追求独特性摆脱标准化。结果企业就在这种“战略变化比计划还快”的节奏中找不到自己了。成本控制管理成本控制管理从经济性质角度分为显性成本、隐性成本两大类显性成本又称外露成本或外显成本、支付成本。是指企业从事产品或服务的生产使用其他企业或本企业的生产要素必须以货币方式实际对外支付的成本包括工资、地租、利息、保险费、原材料、广告投放、促销活动等。隐性成本在经济学上所称的是一种在未来存在的某种支付成本(可能或不需要支付)的概念。如质量成本影响顾客流失而损失的成本、合同诉讼失败造成的法律成本等。管理者应该清楚这种分类标准从上述两种分类出发在进行管理决策时更应该重点关注的是隐性成本而不仅是考虑显性成本。成本控制管理成本控制管理从时间角度可以将现代成本分为长期成本与短期成本短期成本考虑时间较短生产者无充足的时间改变其生产规模或生产设备所以短期内生产者有固定成本。长期成本所包含的时间长生产者有充裕的时间变更生产规模以适应市场的需要所以长期内生产者无固定成本。对于长、短期的期间并无一定标准要看那种产业的性质而定。从重要性角度分为战略成本和战术成本两大类战略成本是指影响企业未来业绩的变化目前无法进行成本一效益分析的那部分支出。例如研发成本、广告成本、并购成本、慈善成本等。战术成本是指影响企业年度内业绩变化的那一部分支出。例如降价成本、折让成本、返利成本、客户服务成本、不合格产品成本、原材料、工资、折旧等。成本控制管理成本控制管理成本从管理难度角度可分为任意成本、非任意成本两大类任意成本是指根据企业的资金实力同时在管理上难以短时期内进行有效评估的那一部分支出。例如广告成本、研发成本、面对竞争者的降价成本等。非任意成本是指不管企业的资金实力如何都应该进行支出同时在管理上能够比较有效进行评估的那一部分支出。例如原材料、工资、租金、管理成本、促销成本等。

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