横向价值链分析

null第四章 横向价值链分析 第四章 横向价值链分析 差别化战略 ---横向价值链分析的核心内容 企业竞争优势的取得主要基于两个战略，即低成本战略和差别化战略， 横向价值链分析侧重于企业产品之间的差别化分析。 null企业产品之间的差异无外乎可以分为两类：其一为产品内部差别，这主要是指产品本身所具有的本质的差别，这种差别是由企业的产品设计、加工制造工艺等环节造成的；其二是外部差别，主要是指对某一产品所附加的各种条件所形成的差别，如价格、服务等等，这种差别可以继续细分和扩展，如产品数量上的差别，这种差别可能会影响价格等因素。企业进行横向价值链分析的一个重要内容就是通过对自身和竞争对手的分析，创造或识别产品的差异性，并最大限度的利用这种差异性为实现企业经营目标服务。 第一节 功能成本决策 第一节 功能成本决策 一、功能、成本与产品价值 在保证产品质量的前提下，改进产品设计结构，可以大大降低产品成本。据国内外有关资料显示，通过改进产品设计结构所降低的成本数额，占事前成本决策取得成本降低额的70%～8 0%。可见，大力推广功能成本决策，不仅可以保证产品必要的功能及质量，而且可以确定努力实现的目标成本，从而降低产品成本。 产品功能成本决策是将产品的功能(产品所担负的职能或所起的作用)与成本(为获得产品一定的功能必须支出的费用)对比，寻找降低产品途径的管理活动。其目的在于以最低的成本实现产品适当的、必要的功能，提高企业的经济效益。 null产品功能与成本之间的关系，可用下面公式表示：  价值＝ 或V = 上式中，功能是指一种产品所担负的职能和应起的作用，如电冰箱的功能是冷藏食物，电灯的功能是进行照明等等，用户购买它们是要求它们能提供必要的功能。公式中的成本也不是一般意义上的产品生产成本，它指的是产品的“生命周期成本”，包括设计、开发、制造和非制造成本，以及使用后发生的运行、维护、保养成本。可见，生命周期成本包含了产品由设计到淘汰整个生命周期的成本。 二、提高产品价值的基本途径 二、提高产品价值的基本途径 从上式可以看出，功能与价值成正比，功能越高，价值越大，反之则越小；成本与价值成反比，成本越高，价值越小，反之则越大。因此，要想提高产品价值，只有通过改善功能和降低成本这两方面的努力。所以，降低成本已不是一个绝对的概念，而是一个相对的概念，即在保持一定功能的前提下降成本。 null提高产品价值的途径可概括如下： 1、在产品成本不变的情况下，功能提高，将会提高产品的价值。 2、在产品功能不变的情况下，成本降低，将会提高产品的价值。 3、在产品功能提高的情况下，成本降低，将会提高产品的价值。 4、在产品成本提高的情况下，功能提高的幅度大于成本提高的幅度，将会提高产品的价值。 5、在产品功能降低的情况下，成本降低的幅度大于功能降低的幅度，将会提高产品的价值。 三、功能成本决策的基本步骤 三、功能成本决策的基本步骤 （一）选择分析对象 由于企业的产品(或零件、部件)很多，实际工作中不可能都进行功能成本分析，应有所选择。选择的一般原则是： 1、从产量大的产品中选，可以有效地积累每一产品的成本降低额。 2、从结构复杂、零部件多的产品中选，可以简化结构、减少零部件的种类或数量。 3、从体积大或重量大的产品中选，可以缩小体积、减轻重量。 4、从投产期长的老产品中选，可以改进产品设计，尽量采用新技术、新工艺、新 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 加工。 null5、从畅销产品中选，不仅可以降低成本，而且能使该产品处于更有利的竞争地位。 6、从原设计问题比较多的产品中选，可以充分挖掘改进设计的潜力。 7、从工艺复杂、工序繁多的产品中选，可以简化工艺、减少工序。 8、从成本高的产品中选，可以较大幅度地降低成本。 9、从零部件消耗量大的产品中选，可以大幅度降低成本，优化结构。 10、从废品率高、退货多、用户意见大的产品中选，可以提高功能成本分析的效率。 null（二）围绕分析对象收集各种资料 分析对象确定后，应深入进行市场调查，收集各种资料作为分析研究的依据。所需资料大致包括以下几个方面： 1、产品的需求状况。如用户对产品性能及成本的要求、销售结构及数量的预期值、价格水平等。 2、产品的竞争状况。如竞争对手的数量、分布、能力，以及竞争对手在产品设计上的特点 及推销渠道等。 3、产品设计、工艺加工状况。结合市场需求及竞争对手的优势，在产品设计、工艺加工技 术方面本厂存在的不足等。 4、经济分析资料。如产品成本构成、成本水平、消耗定额、生产指标等。 5、国内外同类型产品的其他有关资料。 对于收集到的各种资料，应进行详细分析，去粗取精，去伪存真，增加分析资料的可靠性。 null（三）进行功能评价 功能评价的基本步骤包括：以功能评价系数为基准，将功能评价系数与按目前成本计算的成本系数相比，确定价值系数；将目标成本按价值系数进行分配，并确定目标成本分配额与目 前成本的差异值；选择价值系数低、降低成本潜力大的作为重点分析对象。 功能评价的方法很多，现介绍两种常用的方法——评分法和强制确定法。 1、评分法 该方法按产品或零部件的功能重要程度打分，即按各零件功能的重要性打分，分数等级可采用5分制、10分制或100分制，通过确定不同 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的价值系数来选择最优方案 。 null【例1】为改进某型手表有3个方案可供选择，现从走时、夜光、防水、防震、外观等五个方面采用5分制评分，评分结果如下表所示。 nullnull上述几个方案中，方案3的总分最低，初选淘汰。对于方案1和方案2应结合成本资料进行第 二轮比较，有关成本资料如下表所示。 null然后，进行价值分析。如果以方案1的成本系数为100，则方案2的成本系数为： (280÷296)×100＝94.59 方案1和方案2的价值系数分别为： V1＝21÷100＝0.21 V2＝22÷94.59＝0.23 通过对比可知，方案2不仅成本较低，而且功能成本比值(价值系数)高，因而应该选择方案2。 null 2、强制确定法 这种方法也称为一对一比较法或“0”、“1”评分法，就是把组成产品的零件排列起来，一对一地对比，凡功能相对重要的零件得1分，功能相对不重要的零件得零分。然后，将各零 件得分总计数被全部零件得分总数除，即可求得零件的功能评价系数。假设甲产品由A，B，C，D，E，F，G七个零件组成，按强制确定法计算功能评价系数如下表所示。 nullnull上表中A，D两个零件的功能评价系数较大， 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 其功能较为重要，而B，F，G三个零件的功能评价系数最小，说明其功能较不重要。 在功能评价系数确定后，应计算各零件的成本系数和价值系数： 各零件的成本系数＝某零件的目前成本÷所有零件目前成本合计 各零件的价值系数＝某零件的功能评价系数÷该零件的成本系数 以下表中甲产品的七个零件为例，说明价值系数的计算 以下表中甲产品的七个零件为例，说明价值系数的计算 null价值系数表示功能与成本之比，如果价值系数等于1或接近于1(如A，G零件)，则说明零件的功能与成本基本相当，因而也就不是降低成本的主要目标；如果价值系数大于1(如C，D，E ，F零件)，则说明零件的功能过剩或成本偏低，在该零件功能得到满足的情况下，已无必要进一步降低成本或减少过剩功能；如果价值系数小于1(如B零件)，则说明与功能相比成本偏高了，应作为降低成本的主要目标，进一步寻找提高功能、降低成本的潜力。 null那么B零件的成本应降低到什么程度，才能与功能相匹配呢?在产品目标成本已定的情况下，可将产品目标成本按功能评价系数分配给各零件，然后与各零件的目前成本比较，即可确定各零件成本降低的数额。假定甲产品的目标成本为1 000元，则各零件预计成本及成本降低额的计算如下表所示。 nullnull（四）试验与提案 在功能评价的基础上，即可对过剩功能和不必要成本进行调整，从而提出新的、可供试验的方案。然后，按新方案进行试验生产，在征求各方面意见的同时，对新方案的不足予以改进。新方案经进一步调整即可作为正式方案提交有关部门审批，批准后即可组织实施。 第二节 质量成本管理 第二节 质量成本管理 一、质量成本管理的发展 随着科学技术的发展和产品功能、质量竞争的日趋激烈，为保证和提高产品质量而进行的设备更新、新材料开发、工艺方法的改善及管理技术培训等方面的支出大幅度增加，在探索最适宜质量成本的方法中，美国的A.V．菲根鲍姆和朱兰等质量管理专家先后提出“全面质量管理”的理论，把质量和经济结合起来研究。 null美国的菲根鲍姆于20世纪50年代初提出，应把质量预防费用和检验费用与产品不合要求所造成的厂内损失和厂外损失一起加以考虑，并首先提出质量成本的概念。20世纪60年代初，又将质量成本划分为预防成本、检验成本、厂内损失和厂外损失四大类，为质量成本在全面质量管理中的应用奠定了理论基础。20世纪80年代，进一步发展了质量成本的内涵，将质量成本的范围应扩大到产品的整个寿命周期。他认为，产品寿命周期形成于研制、设计、技术准备、生产制造等阶段，体现在生产、销售、使用等阶段。各个阶段所发生的质量投入、质量损失，涉及到产品的寿命周期，都应包含在质量成本之中。 null而质量管理专家朱兰博士在其“矿中黄金”理论的提出，随着科学技术的飞速发展，“废次品损失”这座“矿中黄金”的蕴藏量将越来越大，开发利用它的价值也越来越大。其核心思想是通过“矿中黄金”的开采和充分开发，使投入质量控制的资金得到补偿并取得可观的回报。即通过把预防成本、检验成本这些“可控成本”与内外损失这些“结果性损失”结合起来研究，寻求两者之间的理想结合点，并在这一核心思想的基础上建立各种优化的质量成本结构。朱兰博士经研究发现，预防成本10％，故障成本50％，检验成本40％为最佳结构。此外，朱兰博士还把质量成本曲线分为“质量改进区域”、“中间区域”和“至善论区域”三部分，并指出不同区域的工作重点，便于管理当局有的放矢的采取质量管理措施。 null国家技术监督局于1990年提出的国家标准《质量成本管理导则》(第二稿征求修改意见稿)规定质量成本的内涵是：将产品质量保持在规定的水平上所需的费用。它包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本，在特殊情况下，还需增加外部质量保证成本。 null二、质量成本管理的必然性 在过去的20年中，许多企业都已经认识到质量改进的战略意义，它可以为企业带来巨大的竞争优势，持续的利润增长以及长期的繁荣发展。企业在竞争中，无论是采取低成本战略还是产品差异化战略，其经营活动的各个方面都要涉及到质量问题。大多数质量改进 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 的指导原则就是满足顾客需求，以及达到甚至超越顾客的期望。这也是为获取竞争优势而制定一项战略计划所达到的目标。目前普遍的趋势是将质量改进计划整合到企业战略计划当中去。质量是企业成功的驱动力。产品质量与获利性密切相关；提供超值产品与服务的企业极可能拥有更大的市场份额；质量与较高投资回报率之间正相关。 null成本、质量和时间是所有成功战略的三个关键因素。拥有优质产品可以使企业的差异化战略更具竞争性。具有低成本和高质量产品的企业，就能以更低的价格向其顾客供给同等质量或更优质的产品，只有拥有优质产品的企业才能真正成为成本领先者。为了在当今全球化竞争环境中生存和发展，企业必须生产高质量的产品，并提供优质的服务。优质的产品和服务同时也可以增强企业已有的竞争优势。 null质量问题受到人们越来越多重视的原因在于：（1）提高质量可以节省大量的费用，从而增加利润。如Motorola公司——通讯和电子仪器的制造商，其1994年的质量改进方案节省20亿美元，占全年收入222亿美元的9％。Motorola公司1994年的经营利润为24亿美元。显然，如果不是依靠贯彻质量控制方案节约了大量成本，Motorola公司1994年的收益将会很低。（2）提高质量可以防止低收入。如果企业的竞争对手正在改善其产品的质量，而企业本身却没有在提高产品质量方面进行投资，其可能的结果是该企业市场份额和收入的下降。因此，提高质量的目的在于防止低收入，而不是产生高收入。（3）提高质量能够提高公司的声誉和顾客的关切度，从而能够提高企业未来的收入。如Motorola公司由于质量的提高，从而增加了顾客的满意度，在8年的时间内，它的收入增加了380％，利润增加了800％，股票价格上涨了600％。 null三、质量成本管理的有关概念 （一）质量 质量是指产品或服务满足消费者的程度，包括设计质量和一致质量两个基本方面。设计质量是指产品或服务的功能符合顾客需求的程度，而一致质量是指根据设计和生产规格来生产产品或提供服务的程度。设计质量和一致质量的关系如下图所示。 nullnull（二）质量成本 质量成本是指企业为确保规定的产品质量水平和实施全面质量管理而支出的费用，以及因为未达到规定的质量标准而发生的损失的总和。 null(三)质量成本的分类 质量成本就其一般内容可以划分为五类： （1）预防成本 预防成本是为了防止产生不合格品与质量故障而发生的各项费用，主要包括质量工作费用、产品评审费用、质量教育培训费用、质量奖励费用、质量改进措施费用和质量管理专职人员工资及福利费用、工序控制费用、质量会计核算费用、其他质量预防费用。 null（2）检验成本 检验成本是为检查和评定产品质量、工作质量、工序质量、管理质量是否满足规定要求和标准所需的费用，主要包括进货 检测 工程第三方检测合同工程防雷检测合同植筋拉拔检测方案传感器技术课后答案检测机构通用要求培训 试制费、现场产品制造和加工及产品测试等费用。 null（3）内部缺陷成本 内部缺陷成本是指产品交用户前由于自身的缺陷造成的损失，及处理故障所支出的费用之和，主要包括不可修复的废品损失、可修复废品的返修损失、返工后或矫正后的产品重复检测和试验的复验费用、由于产品质量事故引起的停工损失及产品降级损失等。 null（4）外部缺陷成本 外部缺陷成本是指在产品交用户后，因产品质量缺陷引起的一切损失费用，主要包括由于质量缺陷而支付的诉讼费用、索赔费用、退换货损失、保修费用和降价损失等。 null（5）外部质量保证成本 外部质量保证成本是指为提供用户要求的客观证据所支付的费用，包括特殊的和附加的质量保证措施费用、产品质量验证费、质量评定费等。 null四、质量成本控制 质量成本是存在于企业生产经营活动中与质量有关的各项耗费和损失，质量成本管理就是按产品形成的全过程，从投产前的技术准备过程、生产制造过程到产品销售过程等所进行的质量成本管理，它用货币形态反映产品质量状况，并成为进行全面质量控制的依据。正确核算质量成本，是实施全面质量管理的中心环节。 null（一）质量成本目标的确定 为满足企业特定顾客消费群体对产品或服务的质量的不同需求，质量成本管理需要以最低限度的质量成本投入，获取对竞争对手的竞争优势，为此，必需解决质量和质量成本之间的关系：一是质量(包括产品质量和工作质量)要提高到满足相对顾客有支付能力的需要标准，二是要为高质量产品付出相应的质量成本。企业解决好质量和质量成本之间的关系，就可以增加企业的效益和利润；反之，则会降低企业的效益。 null所以，在确定质量成本目标时，既要考虑节约开支，降低质量成本，又要处理好质量成本与质量、功能等方面的关系，通过质量成本效益分析，结合企业的具体条件，寻求质量成本的最佳值。 null1、传统质量成本管理的目标 在传统质量成本管理里，如果一个产品的质量超出质量特征的允许范围，则该产品是有疵点的或有缺陷的。在此观点下，只有产品未能达到设计要求时才会发生结果成本，而且在控制与结果成本之间存在一个最优的选择问题。 null传统质量成本管理观的目标是寻找可接受的质量水平(AQL)并认为，控制成本(预防成本和评估成本)与结果成本(内部缺陷成本和外部缺陷成本)之间存在互为消长关系。预防和评估成本的提高，将导致缺陷成本的下降。只要缺陷成本的下降速度大于控制成本的提高速度，则公司应进一步加大对不合格产品的预防或检测力度，直到这种努力所发生的任何额外支出大于相应的缺陷成本的减少额这一点。该点代表质量成本总和达到最低（即最佳质量成本），如下图所示。 nullnull控制成本和结果成本是互为条件、互为因果的：质量成本水平与可控成本呈相同方向的变化，与结果成本呈反方向的变化。当可控成本与结果成本相等时，质量总成本是最低的，此时的质量水平为可接受的质量水平。可见，AQL允许生产并销售一定数量的缺陷性产品。例如，AQL设为2％，则在任何总量的产品中，总有不超过2％的不良产品将销售给客户。因此，AQL具有不利于改善经营缺点的弊端存在。 null2、现代质量成本管理的目标 现代质量观认为：如果健全质量模式是正确的，那么，企业应进一步减少缺陷性产品的数量，以便降低其质量成本总水平。质量成本的最优水平存在于所生产产品达到目标价值之处。 null20世纪70年代后期，AQL受到零缺陷模式的挑战。零缺陷模式要求将不符合质量要求的产品降低到零。企业生产的不符合质量的产品越来越少，就可以取得比继续实施AQL模式的企业更多的竞争优势。20世纪80年代中期，全面质量管理将零缺陷模式往前推进了一步。它认为，生产不符目标价值的产品就会招致损失，离目标价值越远，其损失越大。即使实际产品与设计要求之间的偏差在设计允许范围内，损失仍会因产品的生产而产生。 null全面质量管理强调顾客愿意接受并支付增加价值的作业，但拒绝接受并支付非增值作业。因此，应保留增值作业，尽可能减少甚至消除非增值作业。根据现代质量成本观点看，内部和外部缺陷作业及其相关联的成本都属于非增值作业，应予以彻底消除。预防作业则可视为增值作业而予以保留。而一部分的检验作业是预防作业所必须的，如质量审计，应视为增值对象。 null在实践中人们发现，随着企业预防和评估成本的增加和缺陷成本的减少，预防和评估成本是可以缩减的：每种缺陷都有其可预防的根本原因，且预防总是比较便宜的。下图揭示了质量成本关系的变化情况。 nullnull从上图可以看出，现代质量成本观与传统质量成本观的主要不同点在于： 1、以努力使成本水平降低到零的方式对缺陷成本发起正面进攻； 2、对正确的预防性作业进行投资，以实现改善之目的； 3、根据所实现结果降低检验成本； 4、持续不断地评估和更正预防作业，促使产品质量得到进一步的改进。 null（二）田口玄一的损失函数 日本质量管理专家田口玄一博士从经济的观点出发，对质量提出了新的概念，把质量同社会的耗费联系起来，认为在满足规定的使用要求下，给社会带来耗费(或损失)最小的产品就是质量最好的产品。对此，田口玄一博士建立了一个损失函数的公式： L(Y)=Kσ2 式中：L(Y)—产品达到某一质量特性值Y时的损失 K—系数 σ2—质量特性值变化时的标准差 null 这一公式通过一个二次方程式，把产品成本上的损失同质量的规格联系起来了，并在此基础上提出了一套产品及工艺的优化设计方法，通过产品及工艺的优化设计，达到用较低的成本实现质量的改进。这就是通常所说的“质量设计”的内容。朱兰认为，田口玄一博士的损失函数的真正力量，是它给予我们在思维方面的影响：改变我们的思维方式，改变为提高质量而积累资本的方法。 null质量成本导向的思想，给整个质量管理的观念和方法体系带来了重大的变革。质量成本观念已经在许多国家引起了很大的重视，树立起了“不考虑成本，就不能给质量下定义；搞好质量管理，成本管理才成为成本管理；真正进行质量成本管理，质量管理的效果就逐步提高；不赚钱的质量，就不是质量；质量管理要控制成本”的质量经营理念。 null从产品质量适用性的角度讲，产品的质量标准应包含以下五个方面：①性能指标，即产品应具有的基本功能。②寿命指标，即产品使用的有效期限。③可靠性指标，即产品在时空条件下实现其基本功能的能力大小。④安全指标，即产品使用过程中的安全程度。⑤经济性指标，即产品从设计制造到使用维护这整个寿命周期的成本限度。这五个方面的指标，构成了产品质量的完整标准体系。企业制造的任何产品，只有达到了企业规定的质量标准，才算是合格的产品。但如果超过了这些标准，或者企业选定的质量标准过高，会产生什么后果呢? null质量过剩，实际上是产品的基本性能和辅助性能超过了消费者对产品的使用要求，这些超出部分，是用户不需要的，因而也是多余的、过剩的。对于过剩质量，企业不但增加了成本支出，同时也减少了应得的收益，而且消费者必须增加购买与使用方面的支出，这就是企业无原则地追求高、精质量标准的后果。举例来说，如果是1％的精密度的话，花费100元的代价可以做到，而如果再提高1％的精度时，代价就要上千元，并且需要更长的时间，这种做法显然是不明智的。任何产品的质量要落实在让顾客满意的“实用性、适用性”上，追求超出消费需求要求的高的质量标准只能是产生质量过剩，这种行为是完全无益的。 null质量的关键是“适用性”。不管消费者的要求，盲目追求高精度、高性能，价格昂贵，是不会令顾客满意的。过剩质量是一种不良现象。质量必须给用户带来价值，明确产品的质量在于保证用户享用并使其满意的适用功能，不在超质量标准上多花一分钱。 null（三）最佳质量水平的确定 质量标准参数标志着产品的使用功能。参数高(如可靠性程度高、使用寿命长，使用费用低等)，即表示使用功能好。在一般情况下，使用功能与生产成本都随质量参数的变化而变化，但两者的变化幅度不完全相同。质量标准参数的优化，就是从两者的变化中寻求最佳值，用最少的产品制造成本，取得较好的使用功能(使用质量价值)。 null确定产品的设计质量水平，应当考虑用户对产品使用功能(产品质量)是否满意，并且能否买得起；同时也要考虑企业不断的降低产品的制造成本，增加收益，也就是要找出质量的变化与价格、功能、成本、收益(利润)之间的关系。下图为质量-价格-成本和质量-成本-收益 (利润)之间的函数关系曲线。在下图中，F(x)表示价格函数曲线，C(x)表示成本函数曲线，n(x)表示收益函数曲线。 nullnull从上图可以看出，随着质量水平的提高，价格和成本亦随之提高，但在达到一定限度之后(图中的Q1点)，再继续提高质量水平，产品成本增加很快，而售价却不能按比例增加。即当Q1→∝，F(x)几乎不变化，而C(x)→∝，这时企业得不到收益。反之，如果降低质量水平，则成本也随之降低，售价也必然降低很多，但下降到一定程度后(图中的Q0点)，价格再下降，产品将没有人购买，而成本却不能按比例下降，因为既然生产出不合格品就要带来损失，即当Q1→0时，F(x)→0，而C(x)却不能无限制的下降，即C(x)>0，这时企业也得不到收益。因此，Q0—Qa是产品可能存在的范围。 null(四)使用寿命周期最佳质量水平的确定 在确定产品的质量水平时，不仅要着眼于生产者(即企业)的经济效益，而且还要考虑用户的使用周期的成本费用和效益，即要考虑产品使用寿命周期的总成本。 产品使用寿命周期是一个产品从研制、设计、制造、流通、使用到报废为止的整个过程。在寿命周期中的每一个阶段都要耗费一定的费用。把这些费用加起来就是产品寿命周期总费用(总成本)。这些费用可以大致分为两大部分，即生产费用和使用费用。生产费用包括设计、制造、外协等在内；产品出厂以后的费用计入使用费用，主要包括运转费用、维修费用、停工损失、折旧费、转卖和更新损失等项费用，如下图所示。 nullnull从上图可以看出，生产成本C1和使用成本C2随着产品质量水平的提高往往有不同的变化。即生产成本一般随着质量水平的提高而有增加，而使用成本则往往朝着相反的方向变化，即对同一产品来讲，质量高者可以节约使用费用。例如，同样功率的汽车，制造成本可能相接近，但是耗油量少的则会降低使用成本，即下图所示的产品质量水平与产品寿命周期成本关系曲线。 nullnull 上图中曲线Cm(x)为生产成本，曲线Cu(x)为使用成本，曲线CT(x)为产品寿命周期成本。可见，产品寿命周期成本随着产品质量水平的提高，形成一个马鞍形变化，而在寿命周期成本曲线上有一个最低点(Cmin)，即为寿命周期成本的最低值，这个最低值相对应的横座标上的点Xopt，即为寿命周期成本为最低时的最佳质量水平。 第三节 横向价值链分析的新方法——博弈论 第三节 横向价值链分析的新方法——博弈论 一、博弈论的基本内容 博弈论又称为对策论，是研究决策主体行为发生直接相互作用时的决策以及这种决策的均衡问题，也就是说，一个主体,无论这一主体是个人、企业还是国家，它的行为总是对其他主体产生影响，同时该主体的行为也受其他主体行为的影响，博弈论就是要研究在这种影响与被影响的环境下某一主体的有关决策问题。博弈论作为研究理性个体的相互冲突和合作的学科，可以划分为合作博弈和非合作博弈两个部分 null（一）合作博弈 合作博弈是指主体之间的行为发生相互作用时，当事人能达成一个具有约束力的协议，每一当事人主体都能严格遵守这一协议，这样的博弈就是合作博弈。合作博弈强调的是团体理性，它认为达成协议的每一主体都能够认识到单方面的违背协议对整个团体只能带来不利的结果，它强调的是效率、公正和公平。但在现实生活中这种博弈情况很少出现，我们常可以看到某一主体为了追求自身的利益而作出违反协议的行为。例如：在价格同盟中，如果有一个企业违反该价格协议，单方面进行降价就可以大大增加其销售量，提高其利润水平，但这种行为给整个团体带来的影响很显然是不利的。目前合作博弈研究得比较少。 null（二）非合作博弈 是指相互作用的主体之间不能达成一个具有约束力协议的情况下进行的博弈。非合作博弈强调的是个人理性、个人最优决策。它认为每一决策主体是一个理性人，但这种缺乏合作精神的、仅仅追求自我最优结果的决策可能是有效率的，也可能是无效率的。这一点从各地区许多重复建设的例子就能看出。 null1、完全信息静态博弈 其相对应的均衡概念是纳什均衡，在纳什均衡中没有任何人有积极性打破这一均衡。例如，原美苏之间的军备竞赛就是一个纳什均衡，美苏两国都知道将这些钱用于国家其他建设方面会更有利，但是谁也不肯首先停止这种军备竞赛，原因就在于如果一方将钱用于民用品生产，而另一方不这样做的话，则作出改变的一方处境就会更糟。 null2、完全信息动态博弈 这种博弈与上述博弈的不同之处在于参与人的行动不是同时发生，而是有先后之分。其相对应的均衡概念是子博弈精炼纳什均衡。由于这种行动的顺序性，后行动者必须传递给先行动者一些信号，这些信号使得先行动者相信后行动者将会采取某些行动，先行动者在此基础上作出决策。“破釜沉舟”的故事就体现了这一思想。 null3、不完全信息静态博弈 其对应的均衡是贝叶斯纳什均衡。这种博弈最常用于招标或拍卖等方面。在密封投标时，每个参与投标者虽然同时进行行动，但是每一投标者都无法了解其他投标者的有关信息，不完全信息静态博弈就是研究这种情况下的有关决策问题。 null4、不完全信息动态博弈 其对应的均衡是精炼贝叶斯均衡。例如，某一企业的董事会在雇佣一名管理人员时需要对其管理能力进行评价和判断，这种评价和判断是根据其学历、背景等情况作出的，由此得出的结论可能正确也可能错误，而只有作为被雇佣的管理者才了解其自身所具备的能力。在这个博弈中董事会先做出雇佣与否的行动，管理者才可能实施其管理行为，即双方的行动不可能同时进行；董事会又可以通过以后该管理人员的表现修正最初作出的评价和判断，不完全信息动态博弈就是用来解决这类问题。 二、博弈论思想在管理会计中的应用 二、博弈论思想在管理会计中的应用 （一）博弈论研究的是在相互作用的环境下的有关决策问题 但由于各企业产品之间存在的差异性，所以每一企业产品的竞争压力主要来自于对其产品有极强替代性的少数几个企业的产品。在上述分析中我们看到：一个企业经常面对的是有限几个企业的竞争，在这种情况下研究企业主体之间的相互作用关系就尤为必要。博弈论作为研究这种相互作用关系的有力工具，在管理会计中必将有着广阔的应用天地。null（二）博弈论重视信息不对称情况下有关决策问题的研究 在管理会计的研究中经常碰到这种信息不对称的问题，例如在进行采购的时候，企业与供应商之间就存在信息不对称情况，供应商更了解提供商品的情况；而在销售时企业又往往掌握了比购买者更多的关于自身产品的有关信息。类似的信息不对称情况在企业管理中随处可见，博弈论通过利用先验概率和后验概率的方法，为解决这些信息不对称的问题提供了良好的思路。 null（三）博弈论重视研究动态化的问题 随着我国市场经济的逐步确立，企业不再按年初按下达的产量指标安排生产，而是要针对复杂多变的外在环境，随时对生产进行调整。企业的成本报告可以按月、旬、甚至按天报出，其实也是顺应这一形势的一种制度形式。决策环境的复杂化要求企业进行多层次、全方位、动态化的管理，博弈论借助重复博弈和多阶段博弈的科学方法可以对这种管理提供有利的技术支持。 null（四）博弈论注重研究人与人之间关系 经济学在研究个人行为时，总是假设其他人的行为都在价格这一参数中得到反映，人与人之间的行为关系可以通过价格的变化进行研究。而现在经济学开始认识到理性人的个人理性行为可能导致集体非理性。例如管理者出于自身风险考虑而采取的理性行为，对企业整体而言可能并不利；制度学家所熟悉的公共地的悲剧就是一个很好的例子：由于每个人只考虑增加开采量时对自已开采的矿产所带来的负效应，而没有考虑到这种行为对其他企业开采出来的矿产产生的负效应，所以每个企业所确定的最优开采量之和大于资源总量，造成资源的过度开采。 null 三、 博弈论思想在中国企业中的应用 决策的环境背景 提高老油田的采收率，增加可采储量是胜利油田相当长一段时间的紧迫任务。该种产品作为三次采油的一个保障，在胜利油田有33个单元适合实行聚合物驱油，其胜利油田总储量为9.74亿吨，预测可提高采收率10.4%，增加可采储量1.02亿吨。从过去经验看，聚合物驱油效果虽然不尽相同，但对于增加同样多的可采储量，采用该种产品进行三次采油，比通过新找储量，新建生产能力方式可以节约大量固定资产投资、盘活存量资产、延长老油田的采油时间。胜利油田自行生产的该种产品分子量可以达到2000万以上，可提高原油采收率2-8%。 null 对国外同行的分析 1994年世界丙烯酰胺(AM)的总生产能力为27×104吨，该产品85%以上用于生产聚丙烯酰胺(PAM)。1994年世界聚丙烯酰胺的生产能力为25×104吨；1996年达到27×104吨，主要生产国为美国、德国、英国和日本。而1996年美国、西欧、日本对该产品的消费总量就达到约26.2×104吨。胜利油田聚合物公司在上述分析的基础上得到结论：国外同行对国内同种产品的生产不能构成实质性的竞争压力，故其影响可以忽略不计。 null 对国内同行分析 在未来的12年中，胜利油田自身共需聚丙烯酰胺产品约33.5×104吨，其中1998-2000年三年中需求量为3×104吨。目前我国生产聚丙烯酰胺的企业已有60家左右，大庆为满足EOR需求，从法国SNF FLoerger公司引进5×104吨聚丙烯酰胺生产装置，于95年11月建成投产，仅能满足大庆油田近期对该产品的需求。而除大庆这套引进装置外，国内其他企业的该种产品生产技术与国外先进技术一直存在一定的差距，从而与采用国际先进设备进行生产的胜利油田聚合物公司的产品在产品质量等方面存在重大差异；另外这些厂家不能生产高分子量的产品，所以这些厂家带给胜利油田聚合物公司的竞争压力较小。广州精细化学工业有限公司是化工部聚丙烯酰胺工程技术中心，其从美国和德国引进关键设备，建成目前国内最大的聚丙烯酰胺生产厂家，年生产能力达到2000吨，但该企业目前没有扩产的计划。 null在这种情况下，胜利油田聚合物公司“自发”地运用了博弈论思想，认识到大庆所引进的生产线目前仅能满足大庆油田的需要，而其他原有多个生产类似产品的厂家，由于质量和数量等多种原因，近一段时期内还不能对该公司产生威胁。随着胜利油田对该产品需求的不断扩大，该公司认识到其产量尚未达到其最优生产量(虽然该公司并未直接采用模型对最优产量进行计算，但这种分析实际上达到了模型的效果)，从而作出扩大生产能力的决策。 null该公司进一步调查发现大庆已先作出增产的决策，但该决策方案到2003年才能实施完成并投产，无法满足胜利油田的需要（大庆增产决策在先，该公司决策在后）。目前该种产品的价格在每吨19000-22000元范围内浮动，其价格高低很大程度上由分子量的高低及丙烯酰胺单体来源所决定。该公司分析得出结论：本公司产量的大幅度增加不会对该产品的价格产生较大影响。该公司在每吨20000元的价格基础上进行相关财务分析，作出增产的决策。 null前述分析的是胜利油田聚合物公司在决策中运用博弈论思想的例子，这种运用较集中地体现于对竞争对手的分析上。该公司掌握了决策所需要的“完全信息”，这些信息也是所有决策主体的共同知识，同时该公司的决策是在其他企业行动之后作出的。